XIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2021

Введение

Современное предприятие — это открытая техническая, экономическая и социальная система. На ее состояние и развитие сильно влияет внешняя среда, которая характеризуется неопределенностью, динамичностью и непредсказуемостью, что определяет выработку соответствующей долгосрочной стратегии поведения организации. Поэтому проблема адаптации предприятий различных отраслей народного хозяйства к изменениям внешней среды приобретает особую важность и актуальность. В России проблемы стратегического развития предприятий на основе их адаптации к быстро меняющейся внешней среде и условиям жесткой конкуренции являются новыми и малоизученными, хотя для отечественных промышленных предприятий на современном этапе формирования рыночных отношений эта проблема гораздо важнее, чем для зарубежных фирм. Это связано с тем, что переходный характер экономики существенно повышает неопределенность, риски и непредсказуемость внешней среды.

Актуальность. В настоящее время основной задачей исследуемого предприятия является построение своей деятельности наиболее рациональным образом и получение от нее максимального экономического эффекта. Неоценимую помощь в решении этой проблемы может и должна оказать разработка стратегии развития, которая опирается на более низкие затраты, может привлечь покупателей относительной дешевизной своей продукции по сравнению с аналогичной продукцией других производителей. Выбор наиболее подходящей стратегии развития зависит от того, какими возможностями располагает компания. Для оценки функционирования предприятия необходим его анализ, который поможет установить и оценить состояние предприятия. Именно результаты проведенного анализа дают ответ на вопрос, каковы наиболее важные пути улучшения состояния предприятия в тот или иной период его деятельности.

Целью исследования является разработка методических и прикладных рекомендаций по формированию стратегии развития исследуемого предприятия на основе концепции менеджмента в области маркетинга и менеджмента.

Для достижения цели исследования автору предстояло решить следующие основные задачи:

- изучить теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятия в современных условиях;

- определить основные направления совершенствования концепции развития предприятия в современных условиях,

- оценить эффективность предлагаемых мероприятий по развитию предприятия.

Предметом исследования являются практические вопросы формирования и реализации функциональной стратегии развития предприятия в условиях возрастающей конкуренции.

Объектом исследования являются процессы управления экономической, финансовой и маркетинговой деятельностью Tez Tour.

Теоретико-методологическая основа исследования базируется на современных отечественных и зарубежных концепциях стратегического менеджмента и маркетинга, содержащихся в научных трудах зарубежных и отечественных ученых.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы выбора стратегического развития компании

Стратегия развития компании: понятия, виды

Приступая к теоретической части представленной работы, следует прежде всего отметить, что стратегия развития предприятия разрабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования (далее-СП), осуществляемого на предприятии. По сути, это и есть результирующий объект работы на совместном предприятии. В целом концепция стратегии развития в данном контексте сопровождается двумя этапами стратегической деятельности специализированного коллектива предприятия [1, с. 114]:

* Работа СП - разработка комплекса стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и индивидуальными проектами;

* работа по стратегическому управлению - реализация определенной стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Томпсон и Стрикленд определяют "5 задач стратегического управления

* определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - то есть необходимо определить цели и долгосрочные перспективы развития;

* установление общих целей в конкретных областях работы;

* эффективная реализация выбранной стратегии;

* оценка проделанной работы, анализ рыночной ситуации, внесение корректив в долгосрочную основную деятельность, цели, стратегию или ее реализацию с учетом накопленного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей".

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов [2, с. 174]:

* анализ окружающей среды;

* определение миссии и целей;

* выбор стратегии;

* реализация стратегии;

* оценка и мониторинг осуществления.

В настоящее время выделяют следующие типы стратегий:

Стратегия роста.

Стратегия Роста была впервые детально разработана Игорем Ансоффом. Он также построил модель роста компании. Она состоит из пяти этапов [17, с. 166]:

Этап планирования. Компания находится в состоянии готовности сформулировать стратегию роста, то есть существует некое сочетание внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно компания проходит этап очень быстро. На этом этапе возникают и устраняются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены планом. Продажи также растут, хотя компания почти не получает дохода [3, с. 114].

Этапы проникновения.

Ускоренный рост.

Переходный этап.

Первоначальная стратегия.

Целью первоначальной стратегии является умеренный рост, чтобы обеспечить достижение компанией оптимальной эффективности [16, с. 184]. Руководство занимает бдительную позицию в отношении ускорения темпов развития, стремясь обеспечить выявление и устранение узких мест, чтобы в будущем занять устойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть трудности в производстве, административные трения, напряженная финансовая ситуация, связанная с высокими затратами и отсутствием рентабельности. Однако одной из целей первоначальной стратегии является ускорение этого этапа и переход к следующей стратегии [3, с. 55].

Стратегия проникновения.

Эта стратегия направляет усилия компании на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они осуществляются в рамках данной стратегии. Долгосрочные программы предусматривают усиление и развитие мероприятий по всем направлениям функционирования предприятия, особенно уделяя внимание укреплению финансовых позиций, модернизации основных фондов, НИОКР [15, с. 154].

После достижения этих целей и проведения необходимых внутренних изменений компания может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Цель этой стратегии-в полной мере использовать внутренние и внешние возможности. Этот этап цикла роста следует проводить как можно дольше, так как именно на этом этапе происходит полное использование ресурсов, рост выручки начинает превышать рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной [14, с. 88]. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности компании, поэтому одна из целей данной стратегии-выявить их как можно раньше и попытаться их устранить. Если не удается решить возникшие проблемы, то руководство компании в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии [4, с. 174].

Стратегия переходного периода.

Цель этой стратегии-обеспечить, чтобы после периода ускоренного роста компания перегруппировалась и реструктурировала свою деятельность, чтобы как можно быстрее войти в новый цикл роста, то есть не допустить длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от нового производства. Проводится глубокий анализ текущего состояния дел на предприятии с целью снижения издержек, повышения рентабельности выпускаемой продукции, реструктуризации системы управления [13, с. 94].

Сама стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

открытие бизнеса;

молодая компания борется за свое выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

Диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может быть поддержана стратегией роста для конкретного вида продукции [11, с. 74].

Вот почему в экономической практике существует множество стратегических альтернатив росту. Перечислю лишь некоторые основные стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность [12, с. 211].

Стратегия стабилизации и выживания.

В неупорядоченной экономике, в соответствии с деловыми циклами и циклами развития бизнеса, последние могут переживать болезненный период нестабильности, когда продажи и прибыль начинают падать. Необходимо разработать специальные аналитические процедуры, позволяющие зафиксировать период перехода предприятия из стадии роста в стадию падения, то есть переориентацию с наступательной на наступательно-оборонительную стратегию-стратегию стабилизации [5, с. 67].

Стратегия стабилизации направлена на достижение скорейшего выравнивания объемов продаж и прибыли с последующим их увеличением, то есть с переходом на следующую стадию роста. В зависимости от темпов снижения компания может использовать один из трех наиболее вероятных подходов [6, с. 124]:

- экономия с четким намерением быстрого восстановления;

- сдвиги в затяжном спаде с меньшей надеждой на быстрое восстановление;

- стабилизация, когда необходимы долгосрочные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания является сугубо оборонительной стратегией и применяется в случаях полного срыва хозяйственной деятельности предприятия, находящегося в состоянии, близком к банкротству. Цель стратегии-стабилизация ситуации, то есть переход к стратегии стабилизации, а в перспективе-к стратегии роста. Понятно, что эта стратегия не может быть долгосрочной [10, с. 84]. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, а с другой - осмотрительности и реализма в принятии решений. Именно поэтому в контексте реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создается “антикризисный комитет", который наряду с принятием мер быстрого реагирования на возмущения внешней среды разрабатывает и строго реализует следующие программы: реструктуризация управления, финансовая реструктуризация, маркетинговая реструктуризация [7, с. 124]. Таким образом, необходимо обратить особое внимание на методологию разработки последующей стратегии развития предприятия.

Факторы влияющие на выбор стратегии

На определение стратегии компании влияет множество факторов. Взаимодействие этих факторов специфично для каждой отрасли и компании и всегда меняется с течением времени [7, с. 114].

Никогда в подобных ситуациях не выбирались одни и те же стратегии. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались друг от друга, и обычно очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценить весь комплекс внешних и внутренних факторов, прежде чем приступать к выбору стратегии. На рис.1 показаны основные факторы, определяющие подход компании к стратегии.

Социальные, политические, гражданские и нормативные нормы

Не всегда фирма может выбрать какую-либо стратегию. Его действия обычно ограничены законом, государственной политикой, социальным регулированием и положением общества. Давление на фирму может оказываться с разных сторон: разные социальные группы, навязчивые следственные статьи, фирма может испытывать последствия негативного общественного мнения о себе, боязнь неблагоприятных политических событий [8, с. 94]. Озабоченность населения своим здоровьем и питанием, озабоченность растущим пьянством и наркоманией, проблема утилизации отходов, удары, наносимые закрытием гигантских заводов, - все это также накладывает свой отпечаток на выбор стратегии компании,

Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор стратегии компании

повлиявшими на решение японских и европейских компаний разместить свои заводы в США. Осознание потребителями опасности, связанной с холестерином, вынудило пищевые компании заменить жирсодержащие ингредиенты, хотя это и увеличило стоимость продуктов.

Все больше компаний вынуждены учитывать общественные права, ценности и приоритеты, учитывать и следовать законодательству и нормативным нормам в процессе анализа ситуации вокруг компании. Это становится все более необходимым в условиях растущего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Задача приведения стратегии организации в соответствие с социальными требованиями предполагает [9, с. 64]:

1) проявление предпринимательской деятельности в границах, определенных нормами этики и интересами общества;

2) позитивная реакция на социальные приоритеты и запросы общества;

3) постоянная готовность принять меры, чтобы избежать конфронтации с нормативными нормами;

4) поддержание баланса между интересами акционеров и общества в целом;

5) обеспечение гражданской позиции общества в обществе.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия TEZ TOUR

2.1. История создания компании

Турфирма была основана в 1994 и с тех пор занимает лидирующие позиции в туристическом бизнесе. TezTour (Тез тур) - один из крупнейших туроператоров России.

Штаб-квартира компании находится в Москве. Многочисленные офисы как в России, так и в странах ближнего зарубежья ежегодно отправляют на отдых более миллиона туристов. Компания занимается организацией отдыха за рубежом и специализируется на следующих направлениях: Турция, Таиланд, Египет, Испания, Куба и Доминикана, Мальдивы и Шри-Ланка, Греция и Австрия. Кроме России, Tez Tour работает на Украине, в Белоруссии, Казахстане, Армении, Эстонии, Болгарии, Латвии, Литве, Молдавии и Румынии.

Владельцами ООО «Компания Тез Тур», по данным Единого государственного реестра юридических лиц на 2005 год, являются, Александр Буртин, Николай Прокопов, Андрей

Косырихин, Лариса Синельщикова.

По состоянию на ноябрь 2014 года владельцами ООО «Компания Тез Тур» по данным Единого государственного реестра юридических лиц являются Алесандр Буртин (24%), Зураб Джапарашвили (7%), Владимир Каганер (7%), Андрей Косырихин (24%), Татьяна Леонова (7%), Николай Прокопов (24%), Марина Турбина (7%).

Генеральный директор компании — Владимир Каганер.

Помимо России Тез-тур работает на Украине, в Казахстане, Беларуси, Болгарии, Армении, Эстонии, Литве, Латвии, Румынии и Молдавии.

Специализируется по шестнадцати направлениям: Турция (с 1994 года), Таиланд (с 1997 года), Египет (с 1999 года), Испания (с 2003 года), Куба и Доминикана (с 2004 года), Мальдивы и Шри-Ланка (с 2007 года), Греция (с 2008 года), Андорра (с 2009 года), Австрия (с 2009 года), Италия (с 2012 года), ОАЭ (с 2012 года), Болгария (с 2012 года), Мексика (с 2012 года), Кипр и Франция (с 2014 года).

Оборот компании в 2008 году составил около $1,9 млрд, прибыль — $35 млн.

Согласно оценочным данным информационного агентства Туринфо, в 2008 году компанией обслужено 1,1 млн туристов (в 2007 году — 850 тыс.), выручка — $920 млн (в 2007 — $425 млн).

По оценке информационного агентства Турпром, Тез-тур — лидер на египетском и турецком направлениях. По данным газеты «Коммерсантъ», в 2008 году Тез-тур перевезла в Турцию 1,8 млн человек, из них по направлению MICE. — 29 тыс. человек, украинских туристов MICE. — 22,7 %.

Развитие в регионах Российской Федерации Тез-тур осуществляет через

продажу франшизы турагентствам.

2.2. Этапы развития

Туркомпания Тез Тур (TEZ TOUR) основана в 1994 году. Именно в 1994 году Александр Синигибский и Александр Буртин встретились в Турции с г-ном Айдыном, который тогда работал гидом в небольшой туркомпании, и приняли решение создать собственную туркомпанию. Так и родился туроператор TEZ-TOUR. Согласно данным ЕГРЮЛ от 2005 года, помимо господ Синигибского и Буртина, совладельцами российского туроператора TEZ-TOUR также являются Николай Прокопов и Андрей Косырихин.

За прошедшие годы туркомпания сумела стать одним из ведущих туроператоров в России, а также вышла в лидеры на таких популярных среди российских туристов направлениях, как Турция, Таиланд и Египет.

Начав на заре своей деятельности с Турции, компания Тез Тур постепенно наращивала количество направлений своей работы. Официальный сайт Тез Тур сообщает, что Tez Tour имеет в своем ассортименте большое количество направлений, например, Турцию (с 1994 года), Таиланд (с 1997 года), также Египет (с 1999 года), Испанию (с 2003 года), Кубу и Доминикану (с 2004 года), Мальдивы и Шри-Ланку (с 2007 года), Грецию (с 2008 года), Австрию и Андорру (с 2009 года), ОАЭ, Бразилию и Мексику (с 2010 года) и многие другие. Во всех странах туристов Тез Тура обслуживают частные офисы приема, работающие как представительства компании Tez Tour за рубежом.

В холдинг TEZ TOUR входит 20 и более компаний, которые работают на отправку и прием туристов. Тез Тур имеет свои филиалы в Румынии, Болгарии, Украине, Латвии и Литве, Эстонии, Белоруссии, Казахстане, Моладвии и Армении. При этом работа всех офисов компании TEZ TOUR максимально взаимосвязана друг с другом и автоматизирована, что не допускает потерю никакой информации. Вкупе все эти системы подтверждают яркий слоган туроператора Тез Тур — «Высокие Технологии Туризма».

Рассмотрим жизненный цикл продукта на примере туристических путевок в Турцию. Турция - самое популярное направление среди россиян в 2013 году, сообщает Российская электронная газета Российского союза туриндустрии. Всего за год россияне совершили более 54 миллионов зарубежных поездок, а за рубежом отдохнули почти 18,3 миллиона соотечественников. Турция, как и в предыдущие годы, возглавляет рейтинг самых популярных направлений-за год страну посетили около 3,08 млн россиян, при этом рост турпотока составил впечатляющие 22,4%.

Схематически кривую жизненного цикла туристского продукта можно изобразить следующим образом:

Рисунок 2.1. - Жизненный цикл туристической путевки в Турцию

Этап реализации: 1994-открытие туристического агентства Tez Tour и его первого пункта назначения-Турция;

Этап роста: 2002-запуск рекламных кампаний в турецких направлениях (рекламировались роскошные отели Анталии);

Стадия зрелости: 2007 год-активная деятельность турфирмы в Интернете; мониторинг отзывов - большинство из них положительные;

Стадия упадка: 2013 год-устаревание данного турпродукта, появляются новые доступные направления (Европа); туристы немного устают от "устаревшего" направления.

Вывод: в настоящее время турпакет в Турцию находится на стадии спада.

Место на кривой продукта компании, продукта конкурентов

Рисунок 2.2. - Место туристических путевок в Турцию у разных турфирм.

График показывает, что жизненный цикл туристической поездки в Турцию у Tez Tour значительно больше, чем у конкурентов (Pegas Touristik Coral Travel). На данный момент жизненный цикл турпакетов в Турцию для всех турфирм идет на спад.

Срок физического и морального старения изделия

Период физического старения туристического билета в Турцию объясняется сезонностью. Сезонность в этом туристическом направлении объясняется природно-климатическими факторами.

Сезон на турецком маршруте начинается в мае и заканчивается в октябре. В мае наблюдается рост активности при покупке турпакетов в Турцию, с июня по август наибольшая активность. Сентябрь и октябрь-месяцы с самым низким спросом на это направление. Наблюдается снижение потребительской активности по туристическим поездкам в Турцию.

Признание и награды TEZ TOUR таковы:

обладатель почетного ордена «За профессиональную честь, достоинство и почетную деловую репутацию III степени.»

победитель премии Friends of Thailand Awards 2008, номинация «Международный туроператор».

победитель нацпремии «Народная марка/Марка №1 в России», номинация «Туроператор».

победитель исследования «Ридерз Дайджест», номинация «Туроператор» в 2008 -1010 гг.

победитель конкурса «Выбор года» в 2005 и 2006 годах (Украина), а также в 2007 году (Украина и Белоруссия), в 2008 году (Украина и Белоруссия) и в 2009 году (Украина и Белоруссия), номинация «Туроператор года».

победитель - номинация «Туризм» ежегодной профпремии в области продаж, маркетинга, рекламы - Sales Business Awards.

держатель награды Министерства туризма Египта за 2008 и 2009 год.

бладатель высшей награды авиакомпании «Аэрофлот» по итогам работы за 2006 год.

лауреат премии «ТБГ. Туристические бренды» в 2003 г. и победитель в номинации «БРЕНД № 1» в 2004, 2005, 2006 год.

победитель конкурса «Ukrainian Travel Awards» - 2006 в номинации «Лидер в массовом сегменте».

лауреат ежегодной туристической премии «Звезда Travel.ru» за 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 и 2009 в нескольких номинациях.

член Международной Туристической Организации (WTO)

член Ассоциации туроператоров России (АТОР).

член Российского Союза Туриндустрии (РСТ).

член Международной Ассоциации Воздушного Транспорт.

официальный агент национального перевозчика «Аэрофлот — российские авиалинии».

Направления деятельности (страны) компании TEZ TOUR: Австрия, Андорра, Белоруссия, Болгария, Венгрия, Греция, Грузия, Доминикана, Египет, Израиль, Индонезия, Испания, Италия, Кипр, Китай, Куба, Латвия, Литва, Маврикий, Мальдивы, Мексика, ОАЭ, Португалия, Россия, Сейшелы, Таиланд, Турция, Франция, Чехия, Шри-Ланка, Эстония

Направления деятельности (виды туризма) компании TEZ TOUR: горнолыжные туры, детский туризм, круизы морские, лечебный туризм, пляжный отдых, экскурсионный туризм

Последние новости TEZ TOUR

1. 09.10.2020 Инфотуры в Египет из Москвы с TEZ TOUR.

2. 16.09.2020 Путешествуем по России вместе с TEZ TOUR.

3. 11.09.2020 Горящие туры на ближайшие вылеты.

4. 02.09.2020 Ценопад скидок до 75% на туры в Турцию от TEZ TOUR

TEZ TOUR в Интернете.

1. 11.11.2020 В Анталье составили рейтинг туроператоров.

2. 27.10.2020 TEZ-tour купил более 300 микроавтобусов Toyota.

3. 15.10.2020 Российским туристам открыли Кубу: монополия может сделать ее недоступной.

4. 09.10.2020 TEZ-Tour запускает рекламные туры в Хургаду.

5. 04.10.2020 TEZ-tour запустил продажу туров в Египет: опубликованы цены и расписание.

2.3. Стратегические ориентиры Teztour

Компания «Tez Tour» является достаточно развитой компанией, т. к. существует на рынке около 30 лет. Типичным для этой компаний является отсутствие в организационной структуре подразделения, основной задачей которого является разработка и оценка стратегии развития Компании. Как правило, в больших по численности, а также издавна созданных компаниях функции стратегического развития выполняют владельцы компании. Такая ситуация характерна и для «Tez Tour». К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

Решения о выходе на новые сегменты рынка.

Решения об открытии нескольких офисов в различных городах.

3. Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга.

В настоящее время все эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании «Tez Tour».

В ходе интервью и анкетирования руководители «Tez Tour» единогласно высказали следующие пожелания относительно стратегических целей деятельности Компании:

Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому и детскому населению.

Приоритетом деятельности является предоставление качественных услуг.

Фирма должна стремиться к стабильному положению на рынке за счет выявления и продвижения конкурентных преимуществ

Механизмы достижения целей.

В ходе интервью и анкетирования руководители «Tez Tour» единогласно высказали мнение, что для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:

обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);

технологичность всех видов деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы;

полноценное информационное обеспечение деятельности.

Ключевые факторы успеха

При опросе руководителей Компании были выделены следующие ключевые факторы успеха (факторы ранжированы по убыванию значимости):

1. Высокая мотивация персонала на достижение результата, поставленных задач

2. Использование современных технологий.

Хорошая репутация фирмы среди клиентов

Качество предлагаемых услуг.

Высокая квалификация персонала.

Развитые технологии сбора и анализа информации о рынке.

Отлаженная работа системы управления.

Наличие полной информации по рынку.

Наличие финансовых ресурсов для решения новых задач.

Четкий финансовый учет доходов и расходов.

Высокая квалификация управленческого персонала.

Современные технологии и производственные мощности.

Следует отметить, что руководители подразделений считают ключевыми факторы, связанные с мотивацией персонала и репутации, однако именно в этих областях собственник компании видит основную проблему. Это может говорить о том, что мнение владельца (генерального директора) тиражируется сотрудниками - руководителями подразделений. Вероятно, это связано с недоверием к личности, проводившей опроса и боязнью озвучить собственное мнение. Можно сделать предположение, что стиль руководства авторитарный.

Исходя из анализа рынка, «Tez Tour» можно отнести к фирмам 4 типа (мощность от 3 до 7 установок). Такие фирмы вынуждены ориентироваться почти исключительно на частную клиентуру. Привлечь и удержать её эти фирмы могут только за счет наличия в штате высококвалифицированных работников. Генеральный директор понимает ценность персонала и основное внимание уделяет мотивации сотрудников.

Заключение

Исследования, проведенные по теме курсовой работы «Стратегия компании «Tez– Tour»», позволяют сформулировать следующие выводы.

Существует много различных определений понятия «маркетинг», данных разными авторами. Стоит отметить, что практически во всех определениях прослеживается две главных цели – удовлетворение желания потребителя, и получение прибыли. Туристские услуги обладают рядом отличительных характеристик, которые определяют особенности туристского маркетинга. Это неспособность к хранению, неосязаемость услуги и др. Также были определены цели, и какие функции должен обеспечивать маркетинг на предприятии сферы туризма.

Для наглядности, была приведена классификация маркетинговых стратегий, которые делятся на классификацию с учетом внешних фактором, и классификацию с учетом иных факторов. В ходе исследования были определены факторы, которые обуславливают необходимость наличия маркетинговой стратегии на предприятии.

Далее были изучены этапы разработки и реализации маркетинговой стратегии предприятия. Они включают в себя: описание текущего позиционирования компании, анализ рынка, составление SWOT–анализа фирмы, разработка целевого позиционирования компании, формирование маркетинговой стратегии и анализ рисков.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия показал, что в настоящее время уполномоченное агентство «Tez–Tour», как и многие другие компании, находится под большим влиянием внешних факторов, которые не дают возможности на полноценное функционирование компании. Также, после проведенного SWOT–анализа был сделан вывод, что исследуемому турагентству следует обратить внимание на маркетинговую деятельность своей компании, так как она относится к одной из основных слабых сторон.

Если данному вопросу уделять меньше внимания, выделять меньше финансов, то результат будет другим. Таким образом, можно отметить, что задачи, поставленные вначале исследования, выполнены в полной мере.

Результаты могут иметь практическое применение, а вопрос создания и совершенствования маркетинговой стратегии предприятия сферы туризма набирает все наибольшую актуальность в современном мире.

Список использованной литературы

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 248 с.

Баканов М. И., Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа: учебник.». - М.: Финансы и статистика, 2018 – 288 с.

Броймер Роберт А «Основы управления в индустрии гостеприимства» - М. «Аспект Пресс», 2019. – 155 с.

Богалдин-Малых В. В. «маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: туристические, гостинично - ресторанные и развлекательные комплексы: Уч.пособ – М.: изд-во НПО: 2018 – 560 с.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: Инфра – М, 2019. – 392 с.

Бухалков М. И. Планирование на предприятиях туризма: Уч. пособ. – Самара: Сам. ГТУ, 2018. – 392 с.

Волков И. М. Грачева М. В. Проектный анализ. Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. – 311 с.

Горемыкин В. А., Бугулов Э. Р. и др. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2017. – 328 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 2019. – 416 с.

Загребина Ю. В. Основные этапы разработки маркетинговой стратегии // Вопросы науки и образования. – М.: 2019. – 255 с.Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб: Питер, 2019. – 567 с.

Котляревская И.В. Стратегический маркетинг. – Екатеринбург: Урал, 2019. – 138 с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник / под ред. проф. В. А. Алексунина. – 3–е изд., М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и К», 2018. – 366 с.

Наумов, В. Н. Маркетинг сбыта: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2019. – 152 с.

Портер М. Конкуренция. – М.: издательский дом «Вильямс», 2019. – 602 с.

Шмелев Н. А. Стратегический маркетинг. – М.: МФПА, 2018. – 112 c.

Наступательная или оборонительная стратегия // Энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. URL: https://www.marketing.spb.ru/lib–mm/strategy/pull_push.htm (дата обращения: 03.12.2020).

Маркетинговая стратегия // Result&Quality [Электронный ресурс]. URL: https://rik– company.ru/make_marketing_strategy.html (дата обращения: 02.04.2020).

Код для цитирования: Скопировать