XIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2021

Введение

Любая продуктивная деятельность человека носит организационный характер. Это означает, что всякую человеческую деятельность – можно рассматривать как материал организационного опыта.

Многие предприятия независимо от форм и размеров активно используют организационные структуры. Они устанавливают существующую иерархию внутри организации. Успешная структура определяет производительность каждого сотрудника и то, как его работа вписывается в общую систему. Иначе говоря, структура организации определяет, кто и что делает, чтобы компания могла достичь своих целей.

Такая структура дает компании визуальное представление о том, как она формируется и как она может наилучшим образом прогрессировать для достижения своих целей. Организационные структуры обычно отображаются в виде диаграммы, подобной пирамиде, где наиболее влиятельные члены организации сидят наверху, а те, у кого наименьшая власть внизу.

Отсутствие формальной структуры может оказаться трудностью для некоторых организаций. Например, сотрудники могут столкнуться со сложностями понимания того, кому они должны отчитываться. Это может привести к неопределенности в отношении того, кто за что отвечает в организации.

Наличие структуры на месте может помочь в эффективности деятельности и обеспечить ясность для всех на каждом уровне. Это также означает, что каждый отдел может быть более продуктивным, поскольку он, вероятно будет больше ориентироваться на экономию энергии и времени.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что для эффективной работы предприятия и своевременного реагирования на постоянные изменения внешней и внутренней среды ему необходима наиболее подходящая организационная структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Особенно актуальна проблема выбора и применения структуры организации для российских фирм. Это обусловлено рядом причин. Например, сегодня российские предприятия нуждаются в реструктуризации или оздоровлении и совершенствовании управления.

Целями данной курсовой работы являются изучение теоретических основ организационных структур управления фирмой и проведение анализа этих структур на примере компании «Danone».

На основании целей работы можно сформулировать и основные задачи:

- рассмотреть основные понятия организационной структуры управления;

- охарактеризовать типы организационных структур и дать им характеристику;

- ознакомиться с принципами построения структур организации;

- рассмотреть компанию «Danone», дать ей краткую характеристику, проанализировать ее организационную структуру.

Предметом исследования выступает анализ организационной структуры. Объектом исследования является компания «Danone».

В процессе написания курсовой использовались такие методы исследования, как анализ, синтез, сравнительно-сопоставительный, обобщение, систематизации.

Теоретической базой исследования являются специальная литература, учебные пособия, научные статьи в периодических изданиях, ресурсы всемирной сети Интернет.

Структура работы. Курсовая работа структурно выдержана и состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы организационной структуры управления.

Понятие организационной структуры управления.

Организационной структурой называется упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура организации должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им. Для того, чтобы организационная структура управления существовала, необходимо:

• распределение и кооперация общественного труда;

• разделение блоков (органов) управления по функциям управления, которые необходимы для достижения цели системы;

•существование управленческих отношений, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы: отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления – самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. [5]

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми, осуществляется по отраслевым признакам. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. [9]

Управленческий процесс - движение информации и принятие управленческих решений протекает в рамках структуры управления. Задачи и функции управления, а также права и ответственность за их выполнение, распределяются между участниками. Организационная структура бывает централизованной либо децентрализованной.

Традиционно предприятия сформированы с централизованным руководством, то есть управление, при котором большая часть властных полномочий концентрируется на верхнем уровне. Военные - это организация, известная своей высоко централизованной структурой, с длинной и специфической иерархией начальников и подчиненных.

Наблюдается также рост децентрализованных организаций (делегирование ответственности и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией), как это происходит со многими технологическими стартапами. Это позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми.

Таким образом, структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления).

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – показывает ее влияние, оказываемое на все стороны работы организации. Менеджеры разных уровней именно поэтому уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.[9]

Типы организационных структур управления и их характеристика.

Существует немало типов структур управления и их разновидностей, которые адаптируются к различным условиям функционирования организаций – гибких, сложных и функциональных.

При составлении современных организационных структур основное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции, которые соотносятся со степенью ответственности работников. В течение долгого времени предприятия создавали формальные структуры управления, которые носят название бюрократических или иерархических. [6]

Концепцию бюрократической структуры разработал немецкий социолог Макс Вебер, который предлагал бюрократию как нормативную модель, к достижению которой предприятия должны стремиться. Эта модель содержит в себе следующие принципиальные положения:

Четкое разделение труда, из которого вытекает необходимость использования квалифицированных специалистов для каждой должности;

Иерархичсноть управления, когда низший уровень контролируется высшим;

Наличие формальных правил и положений, которые обеспечивают однородность выполнения своих задач и обязанностей менеджерами;

Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

Осуществлять найм на рабочие места согласно квалификационным требованиям к каждой должности;

Причина такого длительного и широкого использования бюрократической структуры заключается в том, что ее характеристики по-прежнему вполне подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов правительственных учреждений.

В современном мире начинают больше использовать такие системы управления, которые делают ставку на принципы развития и использования внутреннего потенциала организации, отвечающих текущим потребностям рынка.

Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга тем, как они реализованы, и насколько преобладают линейные или функциональные отношения. Соответственно, различаются следующие типы структур: линейные; функциональные; линейно-функциональные; дивизиональные; целевые. [7]

По взаимодействию с внешней средой типы организационных структур делятся на:

- механистический (например, линейная, функциональная, линейно- функциональная, дивизиональная структуры управления)- в данном случае организация рассматривается как система, схожая с машиной, то есть выполняемая работа запланирована заранее, технология выполнения работ проста, люди выполняют свои действия автоматически. Эффективность при таком подходе определяется за счет экономии времени и высокой производительности труда.

- органический (например, матричная структура управления)- организация более гибкая и легко адаптируется к внешним изменениям. Фирма рассматривается как живой организм, в котором протекают процессы саморегуляции и самоорганизации, позволяющие ей сохранять относительное постоянство состава и обеспечивать устойчивость выполнения функций и задач.

По взаимодействию подразделений; [7]

- традиционная организационная структура (линейная, функциональная, линейно-функциональная);

- дивизиональная (по продукту; по потребителю; по рынку);

- матричная (как разновидности; инновационная, бесструктурная).

По взаимодействию с человеком;

- корпоративная;

- индивидуалистская.

Линейно-функциональный тип

Основная организационная структура управления, применяемая на предприятии, относится к линейно-функциональному типу. Это означает, что на предприятии соблюдается принцип единоначалия, линейного подчинения, но в то же время существуют функциональные единицы управления (технические, финансовые и экономические, кадровые), которые предоставляют линейным руководителям необходимую информацию в рамках их компетенции, используемой для принятия решений (рисунок 1). [12]

Эффективность линейной структуры объясняется простотой применения. Здесь четко распределены все обязанности и полномочия, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Линейная структура фокусируется на большом количестве информации, передаваемой с одного уровня управления на другой, ограничивая инициативу работников низшего уровня управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенциям по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Среди недостатков линейного типа организации обычно отмечаются жесткость, негибкость, неспособность к дальнейшему росту и развитию фирмы.

Преимущества функциональной структуры можно объяснить тем, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и расход материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Тем не менее, специализация функциональных отделов часто является препятствием для успешного ведения бизнеса, поскольку это затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в достижении целей и задач своих подразделений, чем в достижении общих целей всей организации.

Судя по опыту, функциональная структура целесообразна для использования в тех компаниях, которые производят относительно ограниченную номенклатуру продуктов, действуют в: стабильных внешних условиях и требуют решений стандартного управления для обеспечения их функционирования. Примерами такого рода могут быть предприятия, работающие в металлургической, резиновой промышленности, в отраслях промышленности; производство сырья. [16]

«Шахтный» тип

Основой линейно-функциональных структур является так называемый" шахтный" принцип построения и специализации управленческого процесса в функциональных подсистемах организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). Для каждого из них формируется иерархия служб ("шахта"), которая пронизывает всю организацию сверху вниз (рисунок 2). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются по показателям, которые характеризуют выполнение их целей и задач. Следовательно, строится система материальных стимулов, ориентированная в первую очередь на достижение высокой производительности каждой службы.

Использование линейно-функциональных структур управления на протяжении долгого времени определило, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет постоянно повторяющиеся и редко изменяющиеся задачи и функции. Предприятие при такой организации управления производством может успешно функционировать только тогда, когда изменения во всех структурных единицах происходят равномерно.

Но поскольку в реальных условиях этого не существует, появляется неоднозначная реакция системы управления на требования внешней среды.

Ситуация усугубляется потерей гибкости в отношениях работников управленческого аппарата из-за применения формальных правил процедур. Результатом является замедление передачи информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений. [12]

Линейный (иерархический) тип

Простая линейная структура управления является исключительно иерархической, т. е. такой, когда вся полнота власти сосредоточена в руках одного лица - руководителя предприятия, и его директивы по любым вопросам (техническим, экономическим, кадровым) передаются с верхнего уровня на нижестоящие уровни - руководителям цехов непосредственно.

Руководители цехов передают свои распоряжения руководителям участков, бригад, а те, в свою очередь, доводят распоряжения, конкретные задания до рабочих мест (рисунок 3). Отсутствуют функциональные подразделения.

Каждый руководитель в линейной системе управления должен быть одинаково компетентным - на своем иерархическом уровне пирамиды-в технических и экономических и кадровых вопросах. Это недостаток этой организационной структуры: часто принимаются некомпетентные решения, поскольку эксперты не участвуют в их принятии.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются такими условиями ведения бизнеса, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений. [16]

Дивизиональный тип

Дивизиональный тип организационной структуры был разработан в 1920 годах. Первая реструктуризация структуры по этой модели была начата крупнейшими организациями, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) начали создавать производственные офисы, предоставляя им некоторую автономию в осуществлении операционной деятельности. В то же время администрация сохранила право на строгий контроль над корпоративными вопросами стратегии развития, исследований и разработок, инвестиций и т. д. Таким образом, этот тип структуры часто характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). [14]

Структурирование организации по отделениям осуществляется, как правило, по одному из трех критериев: по продукту или предоставлению услуг (потребительская специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемому району (региональная специализация).

Этот подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

В самих производственных отделах управление строится на линейно-функциональном типе, который иллюстрируется на (рис.4), представляющий собой типичную дивизионную структуру управления для современной крупной компании. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. [12]

Особенностью системы подразделений является обособление крупных производственных подразделений, ориентированных на производство одного продукта или нескольких продуктов, но для одного рынка. В этом случае подразделение сразу же фокусируется на конечном результате.

Достоинства дивизиональной структуры проявляются в следующем:

1.Более эффективная реакция организации на изменение конкуренции,

технологии, покупательского спроса.

2. Повышение адаптивности предприятия к изменениям факторов внешней

среды.

3. Разгрузка высшего руководства от рутинной работы и предоставление возможности стратегического управления.

4. Повышение оперативности в принятии решений дивизиональных менеджеров.

5.Децентрализация принятия оперативных управленческих решений и повышение ответственности за получение прибыли на уровне дивизионов.

Недостатки:

1. Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов.

2. Возможность непонимания специфики деятельности дивизионов в головном офисе и, как следствие, опасность потери управления дивизионами.

3. Опасность возникновения проблем информационного характера между дивизионами и подразделениями фирмы.

4. Опасность превращения дивизионов в потребителя ресурсов основной компании.

5. Замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса, из-за слабых связей с головным предприятием. [19]

Дивизиональные структуры управления часто применяются в организациях с численностью сотрудников более 1000 человек, но необходимость ее применения может возникать уже при численности 500-700 сотрудников. Они также эффективны в организациях, охватывающих обширные географические регионы или с широкой номенклатурой продукции или предлагаемых услуг. [20]

Органический тип.

Органическим или адаптивным называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. [7]

Он отвергает необходимость детального разделения труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые продиктованы не структурой, а характером решенной проблемы. Основным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность относительно легко изменять свою форму, адаптироваться к новым условиям, органично вписываться в систему управления.

Эти структуры сосредоточены на ускоренном внедрении сложных программ и проектов, могут применяться в компаниях, ассоциациях, на отраслевом и рыночном уровнях. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектная и матричная. [7]

Проектная структура - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм управления проектами является формирование специального подразделения-проектной команды, работающей на временной основе. В его состав обычно входят необходимые специалисты, в том числе и руководство.

Руководитель проекта отвечает за так называемые проектные полномочия. Среди них: ответственность за планирование проекта, за состояние графика и прогресс работы, за расходование выделенных ресурсов, включая материальное поощрение работников.

По завершении проекта структура разваливается, и сотрудники переходят в новую конструктивную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (с контрактной работой — уволены).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и значительно усложняет поддержание и развитие производственного и научного и технологического потенциала организации как единицы. [9]

Матричная структура - представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

В такой организации руководитель проекта общается с двумя группами подчиненных: с постоянными членами команды проекта и с другими работниками функциональных отделов, которые временно и в ограниченном кругу вопросов подчиняются ему. В то же время их подчинение непосредственно руководителям подразделений, отделов, служб сохраняется. [6]

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены в определенных функциональных отделах. Это достигается путем создания должности менеджера проекта, которая координирует все связи между участниками проекта, работающими в разных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонимание ее структуры. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений.

Анализ и сравнение рассматриваемых типов структур приводит нас к логическому выводу: тип применяемой структуры зависит в некоторой степени от размера производства и продаж.

Малые предприятия могут успешно использовать линейную или функциональную структуру в качестве основы; средние и крупные фирмы со стабильным производством-линейно-функциональные; крупные фирмы, концерны и ассоциации могут принять дивизиональную структуру в качестве базовой. [12]

Принципы построения организационной структуры управления.

Многосторонность организационных структур предопределяет множество принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации и, следовательно, подчиняться производству, а также меняться вместе с нововведениями, которые происходят в ней.

Она должна отражать функциональное разделение труда и сферу компетенции управленческого персонала; они определяются политикой, процедурами, договоренностями и должностными инструкциями и, как правило, распространяются на более высокие уровни управления.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Построение и реорганизация структур предприятий является важным, принципиальным условием их эффективного функционирования.

Это подтверждают следующие четыре факта:

1)так как виды работ изменяются, то выполняющие их подразделения тоже должны модифицироваться;

2)организационная структура должна согласоваться с избранной стратегией;

3)по мере роста организации ее структура должна значительно децентрализовываться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части организации, которые находятся ближе к источнику информации;

4) технология является важной частью любой организации. По мере того, как технологии организации изменяются, возникает необходимость изменений в структуре. [7]

Наиболее полный перечень принципов формирования, сформирован на основе исследований Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. и мн. др.:

1) принцип единства распорядительства и персональной ответственности - исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

2) соответствие звеньев управления функциям управления;

3) принцип четкого функционального разграничения - каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;

4) принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство - управление производством, функциональное - помощь линейному руководству;

5) принцип распространенности контроля, то есть правильное определение нормы управляемости;

6) принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;

7) сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;

8) принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого

звена управления и должностного лица;

9) принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, однако может пострадать оперативность принятия и реализации решений;

10) принцип гибкости и экономичности - реагировать на изменения внешней и внутренней среды с наименьшими затратами. [5]

Построение и реорганизация структур предприятий является важным условием их эффективного функционирования.

Весь процесс организации структуры управления можно разделить на три крупные стадии:

-Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, так как определяет основные характеристики организации, а также направления, в которых должно осуществляться более глубокое проектирование организационной структуры и других важных аспектов системы (способность к обработке информации).

-Развитие основных звеньев и связей между ними-это реализация организационных решений не только в целом в крупных линейных функциональных и программных блоках, но и в самостоятельных (базовых) звеньях аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, отделы, сектора, лаборатории). Базовые подразделения могут иметь собственную внутреннюю структуру.

-Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управления. Она включает в себя: определение состава внутренних элементов входящих в состав подразделений (управлений, групп и должностей); определение структурной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями и так далее. [14]

Таким образом, необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно- аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Глава 2. Диагностика организационной структуры компании «Danone».

2.1. История создания и этапы развития компании «Danone».

«Danone»- известная французская продовольственная компания, крупнейший производитель молочных и других продуктов питания. Была основана в 1919 году фармацевтом Исааком Карассо в Барселоне и названа именем сына Исаака в уменьшительной форме Данон. В настоящее время организация сфокусирована на трёх основных направлениях производства: свежих молочных продуктах, воде и печенье. На предприятиях компании работают около 106000 человек. [2]

Рассмотрим более обобщенную модель развития компании Danone, включающая в себя следующие этапы:

1. Этап становления (рождение компании)

2. Этап роста (юность компании)

3. Этап зрелости (старение компании)

4. Этап упадка (смерть компании)

1.Этап предпринимательства. Становление. Характеризуется формированием жизненного цикла продукции, поиском единомышленников, подготовке к реализации идеи, юридическом оформлении организации, набором персонала и выпуском первой партии продукции.

Перед тем как основать свою компанию «Danone» в 1919 году, Исаак Карассо изучил научные исследования русского учёного Ильи Ильича Мечникова, который в 1908 году подтвердил полезность йогурта. Далее Исаак выписал в Испанию из института Пастера, где Мечников проводил исследования, штаммы молочнокислых йогуртовых культур- болгарской палочки и термофильного стрептококка. Карассо начал продавать свой йогурт в аптеки, позиционируя его как лекарство от дисбактериоза. Дело в том, что многие испанские дети в 1910-х годах страдали от кишечных инфекций. В результате чего продукт стал пользоваться неплохим спросом. [1]

После управление компанией перешло сыну Исаака Даниэлю Карассо. В 1929 году Даниэль открывает первую торговую точку на улице Андре Мессажер в Париже.

Он также создает первый слоган бренда: "вкусный и полезный йогурт Danone - это правильный десерт для счастливого и здорового пищеварения". Маленькие керамические баночки с йогуртом Danone стали продаваться не только в аптеках, но и в различных сырных ларьках. [2]

2.Этап роста. Стадия развития. Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, увеличивается число интеграций. Во время Второй Мировой Войны Даниэль Карассо основал компанию «Danone Milk Products» Inc в США.

Пока в Европе был кризис, Карассо сумел наладить продажи йогуртов в Америке, привив любовь к продукту среди местных жителей. Однако в 1951 году Даниэль вернулся в Европу, где начал восстанавливать бизнес. Спустя некоторое время произошло революционное событие- появился первый фруктовый йогурт.

В 1957 году состоялось слияние Danone с Gervais, одной из лучших французских компаний по производству сыра, что послужило началом создания новых видов молочной продукции. Благодаря этому важному событию Danone смог увеличить свою прибыль. Совместными усилиями компаниям стало проще завоевывать ведущие позиции на рынке. [1]

Даниэль Карассо запланировал развитие компании Danone на международном уровне, для чего пригласил на пост председателя и главного исполнительного директора организации Антуана Рибу. В декабре 1972 года было объявлено о слиянии двух крупных компаний BSN и Gervais Danone, и на свет появился гигант пищевой промышленности. Развиваясь организация скупала различные бизнесы, которые не были связаны между собой. [1]

Начиная с 1979 года BSN-Gervais-Danone приобретает несколько небольших фирм.

Уже через 20 лет под руководством Антуана, постепенно отказавшись от производства стекла и сфокусировавшись исключительно на продуктах питания, становится третей по величине пищевой компанией Европы. Но на этом фирма не остановилась.

В 1991 году Danone приобрёл гонконгскую компанию Amoy, специализирующейся на производстве соевых соусов и замороженных продуктах. В результате к началу 1990-х годов фирма производила йогурты, сыр, пиво, минеральную воду, детское питание, шампанское, макароны, бисквиты, тосты, болеутоляющие средства и многое другое. [1]

3.Этап зрелости. Этап формализации деятельности. Начинается период стабилизации роста, организация сохраняет устойчивое развитие во внешней среде.

В 1994 году BSN-Gervais Danone сократил свое название до "Danone", бренда с глобальным потенциалом, который уже знаком потребителям в 46 странах и является источником почти четверти продаж компании. С новым именем появился новый логотип: ребенок, смотрящий на звезду. Логотип символизирует стремление компании продолжать продвигаться все выше и дальше. [1]

В мае 1996 года Франк Рибу был назначен генеральным директором Danone, сменив своего отца. Он продолжил расширять компанию на международном уровне, сосредоточившись на трех областях с наибольшим потенциалом роста и сильнейшими брендами: свежие молочные продукты, напитки и печенье. Франк Рибу описал миссию компании как "принести здоровье через пищу как можно большему количеству людей". В 2007 году Danone продал свой бизнес по производству печенья Kraft и приобрёл Royal Numico, мирового лидера в области детского питания. Royal Numico имеет портфель сильных брендов, среди которых Nutricia, Milupa и Cow & Gate. Международное присутствие Numico на рынках медицинского и детского питания открыло новые пути роста и прибыльности, а также помогло выполнить миссию Danone. [1]

Изменения в управлении. 2 сентября 2014 года по рекомендации Франка Рибу совет директоров компании проголосовал за разделение функций председателя и главного исполнительного директора и назначение Эммануэля Фабера генеральным директором, а Франк Рибу остался председателем совета директоров.

Однако в 2017 году совет директоров единогласно проголосовал за совмещение функций председателя и генерального директора. Эммануэль Фабер теперь назначен председателем и генеральным директором.

Сертифицированный с 2011 года и приобретенный компанией Danone в 2015 году, Happy Family"-это основанный мамой и управляемый ею бизнес, изменяющий способ кормления наших детей и решающий растущие проблемы со здоровьем, связанные с детским питанием. [1]

Взяв на себя обязательства по подотчетности и прозрачности в своей деловой практике, Happy Family" является первым из наших брендов, присоединившихся к глобальному движению за изменение способа работы бизнеса. Уже в 2017 году Danone создал новую фирменную надпись, которая отражает взаимосвязь между нашим здоровьем и здоровьем планеты- «Одна планета. Одно здоровье». [2]

Призыв ко всем, кто заинтересован в еде, присоединиться к продовольственной революции: движению, направленному на воспитание более здоровых и устойчивых привычек в еде и питье.

В 2019 году отмечалась круглая дата- 100 лет с момента создания Исааком Карассо создал простую пищу с целью улучшить здоровье. Сегодня миссия компании звучит так: "Принести здоровье через пищу как можно большему количеству людей". Она остается опорной точкой для ценностей, лежащих в основе самого первого йогурта Danone, побуждая продолжать создавать качественные продукты, изготовленные из натуральных ингредиентов, таким образом, чтобы улучшить здоровье людей и всей планеты. [1]

2.2. Анализ организационной структуры компании «Danone» в мировомконтексте.

Организационная структура схематически представляет иерархические и функциональные отношения внутри предприятия или организации. Группой компании Danone управляют Совет директоров и Общий менеджмент. Подразделению Общего менеджмента подчиняется Исполнительный комитет, в который входят 11 членов, координирующих различные стороны деятельности компании Danone и проводящие анализ прогресса.

Если рассматривать стратегические бизнес-подразделения компании на мировом уровне, то во главе каждого из них стоит Директор, при этом каждому Директору подразделения подчиняются Директора подразделений каждой страны.

Эта структура является дивизиональной, так как каждое бизнес-подразделение включает в себя несколько мелких географических организационных единиц. Дивизиональная структура четко разграничивает Главное Управление и Операционные Дирекции, что предполагает ответственность управляющих на местах за ведение дел, а главное руководство сосредоточено на планировании и контроле. Управление компанией осуществляется с помощью ряда отделов, каждый из которых контролирует определенный вид деятельности. Главное Управление компании состоит из: Общего собрания акционеров, председателя совета директоров – Франк Рибу, главного управляющего-Эмануэль Фабер. В Совет директоров входят 12 человек. Организация «Danone» дает оперативным компаниям некоторую самостоятельность в деятельности, она также создает единую систему по выбору политики, целей и определенных стандартов. [17]

К функциональным обязанностям Главного Управления можно отнести то, что генеральный директор может принимать любые решения, касающиеся вопросов производства и относящиеся к его компетенции. Помимо этого, он подписывает контракты на покупку оборудования и сырья, может корректировать выпуск продукции.

Следующие полномочия возлагаются на Собрание акционеров:

Вносят поправки в устав;

Утверждает годовой финансовый учет;

Избирает и освобождает членов совета директоров.

Полномочия Совета директоров:

Контроль ведения бизнеса;

Установление принципов ведения бухгалтерского учета;

Подготовка общих собраний;

Подготовка бизнес-отчетов в соответствии с законом:

Открытие и закрытие филиалов и представительств.

Основными функциями продуктовых директоров являются мировых и региональных рыночных стратегий, поиск новых идей для создания продуктов, обеспечение обмена информацией о продукции среди регионов и рынков, а также предоставление оперативной помощи отдельным рынкам, которые в ней нуждаются. Продуктовые директора разрабатывают руководящие указания в области определения фабричных марок, места сбыта продукции, рекламы и упаковки. Для того, чтобы улучшить выпускаемую продукцию во всех регионах мира, продуктовые директора сотрудничают с местными директорами и осуществляют управление продуктами. [17]

Чтобы привлечь внимание потребителей к продукции проводится рекламная политика, которая создается и регулируется в отделе управления продукцией и маркетинга.

Систему работы с персоналом в компании «Danone» осуществляет отдел кадров. Данная система состоит из пяти блоков: кадровая политика, подбор, оценка, расстановка и обучение персонала, а каждый блок из нескольких взаимосвязанных подсистем. В организации «Danone» главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование, его основу составляет система оценки труда персонала. Такой стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач организации, а также предоставляет персоналу чувство причастности к результатам труда всего коллектива. [17]

В компании применяются «ритуалы поощрения», которые показывают одобрение компанией достижения поставленных целей. Например, одним из ритуалов является то, что сотрудник компании в свой день рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора и задать ему интересующие вопросы. Это поощряет интерес работников к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь.

Забота о сотрудниках поддерживает корпоративный дух и работоспособность, создавая творческую команду единомышленников. [18]

Для более детального анализа организационной структуры компании следует обратить внимание на то, каким образом управляются ее подразделения. У Danone около 240 филиалов, это подтверждает тот факт, что компания является холдингом, получающим прибыль от своих филиалов.

Локальные филиалы Danone Group на сегодняшний день достаточно автономны, поэтому можно говорить о некоторой децентрализации в структуре компании. Каждое подразделение направлено на управление конкретным видом деятельности, так как каждая стратегическая единица представляет собой отдельный рынок со своими особенностями. Менее затруднительным представляется оценка и контроль деятельности каждого операционного подразделения, так как оно напрямую связано с бизнес-единицей. Такой метод облегчает управление деятельностью в совокупности, а анализ результатов становится конкретным и логичным.

Главное управление может без труда консультировать и управлять каждым подразделением. Эта схема является схемой реструктуризации, которая внедрила компания Danone, с целью сделать стратегические бизнес-единицы основой деятельности и осуществить операционный поход. Каждое подразделение концентрируется на особенностях своей конкурентной среды, именно поэтому формируются адаптированные стратегии. Проще подстраивать эти стратегии под конкретные условия и реагировать на резкие неожиданные изменения. [1]

Благодаря данной реструктуризации Главное управление концентрируется на формировании решений касательно общей стратегии компании. Международные филиалы, будучи предприятиями со значительной долей автономии, могут формировать локальные стратегии, которые несколько расходятся от общих стратегий компании. [18]

С одной стороны, это позволяет компании адаптировать свои стратегии к местным рынкам с учетом особенностей местной среды и, как следствие, удовлетворить своих клиентов. Однако, с другой стороны, такая ситуация приводит к риску потери контроля над филиалами и отсутствию синергии, а также может спровоцировать конфликты между локальными стратегиями и глобальным имиджем компании.

2.3. «Danone Россия» как часть структуры компании «Danone».

Акционерное общество «Danone Россия» - российская продовольственная компания, являющаяся лидером по производству молочной продукции в стране.

Организация была образована в 2010 году в результате слияния российской компании «Юмимилк» и французской компании «Danone».

В России компания представлена в четырёх направлениях бизнеса: молочные продукты, детское и специализированное питание, вода. Бренды в стране представлены следующие: «Простоквашино», «Активиа», Actimel, «Растишка», «Даниссимо», Danone, «Биобаланс», «Актуаль», «Смешарики», «Тёма» и другие.

На территории России Danone владеет 17 предприятиями, деятельность которых координирует «Danone Россия». На данных предприятиях работает более 10 тысяч человек. [3]

Так, если рассмотреть организационную структуру компании «Danone Россия», то можно увидеть, что она является линейной.

Органы управления компании делятся по уровням. Во главе каждого уровня стоит ответственный- линейный руководитель, отвечающий за работу своих подчиненных. А функциональные органы управления изучают информацию о деятельности структурных подразделений и вырабатывают решения. Все решения должны быть целенаправленны, правильно составлены по понятным для исполнителя методикам.

Главное управление компании «Danone Россия» состоит из следующих органов: Общее собрание акционеров, Совет Директоров, Правление, Генеральный Директор- тот, кто занимается координирующий и управляющей деятельностью организации. [13] Эту должность занимает Чарли Каппетти. Компания состоит из 13 подразделений, каждое из которых направлено на определенный вид деятельности организации. Отдел финансов или финансовый департамент занимается проведением бизнес-аналитики, логистики и планированием. Президентом отдела является Дариуш Глодек. Отдел кадров также, как и отдел свежих молочных продуктов контролируется Рудольфом Разеком. Отдел кадров включает в себя функции по подбору персонала, мотивации работников, подготовке штатного расписания и многое другое. Например, строить карьеру можно в рамках одних функций или же совершить кросс-функциональный переход. Также в организации действует концепция «100000 талантов», которая помогает каждому сотруднику раскрыть свой потенциал независимо от выполняемой деятельности и учиться чему-то новому каждый день. Каждый год сотрудники компании проходят около 39 часов тренингов. [18]

Отдел свежих молочных продуктов выполняет следующие функции: переработка молока в пищевые продукты, контроль за сроком хранения молочных продуктов и придание особых вкусовых качеств.

Отдел качества выявляет дефекты при производстве молочных продуктов. Так для улучшения качества продукции Мария Погодина- менеджер по развитию качества продукции- создала специальное приложение для потребителей «TellMasha».

С помощью этого приложения покупатели могут написать в компанию отзыв или предложения по улучшению качества продукции. В 2017 году с запуском приложения жалоб от потребителей было около 1252. За последние три года Danone вложила 100 млн евро в обеспечение качества и пищевой безопасности продукции в России.

Президентом отдела является Пьер Декрион. Отдел продаж- Адриан Паску. Этот отдел занимается работой с маршрутами торговой команды, поиском новых клиентов, работой с отчетами по анализам и планированию продаж, анализом спроса на продукцию компании и т.д.

Отдел исследований и разработок с экспериментальной линией производства- Жоау Паулу Андоринья. Компания разработала и внедрила новые уникальные экологические проекты по экономии энергоресурсов и воды. Например, используется артезианская вода для охлаждения, очищенная вода применяется вторично. Также перерабатываются отходы в биотопливо и отапливаются помещения заводов в холодный период. [18]

Отдел закупок занимается закупкой оборудования, сырья и технологий для производства продукции. Возглавляется Ольгой Фельдт. Отдел маркетинга- Виталиус Паулюс. Он проводит социально-ориентированную политику для реализации продукции. Так маркетинг компании организовал образовательный проект «Здоровое питание от А до Я». Главная цель- научить детей основам правильного питания. В рамках проекта около 213000 детей школьного и дошкольного возраста узнали о пользе регулярного потребления молочных продуктов для поддержания здоровья и хорошего самочувствия. Помимо социальных проектов маркетинг Danone активно занимается созданием рекламы.

Отдел корпоративных отношений занимается поддержанием благоприятной среды внутри коллектива. Сотрудники компании общаются на «ты», они позитивно настроены друг к другу, работают открыто, даже директора отделов.

У любого сотрудника есть возможность задать интересующий его вопрос топ-менеджеру в неформальной обстановке. Иногда вместо совещаний руководство организовывает кофе-брейк. Президентом отдела является Марина Балабанова. [13]

Отдел управления операциями- Шерзод Кучкаров. Выполняет отдел следующие функции: организация работы и услуг, разработка графиков по поставке сырья, расчёт и размещение производственных мощностей и помещений и т.д.

Ревизионную комиссию и отдел управления информационными технологиями и проектами возглавляет Мариуш Ярецки. Так, например, этим отделом были организованы проекты «Три молочных продуктов в день», «Кубок Наций Danone»- организация чемпионата мира по футболу для детей от 10 до 12 лет. В рамках данного чемпионата проводится реклама продукции компании Danone. И последний юридический отдел занимается законным оформлением документов, заключением договоров, подачей исков и многим другим. Президент отдела- Татьяна Фалеева. [3]

Наиболее полно организационную структуру можно раскрыть с помощью теории И. Адизеса, описывающая 4 функции руководителя: E-предприниматель, Р-производитель, A- администратор, I- интегратор (см рисунок 5). [1]

Проанализировав организационную структуру компании «Danone Россия», можно сделать вывод, что каждый отдел фирмы направлен на управление конкретным видом деятельности и напрямую не связан с другими подразделениями.

Заключение.

В данной курсовой работе были рассмотрены типы организационных структур, которые формируются независимо друг от друга, указаны отличительные особенности этих структур, способ их применения и распространённость в настоящее время. При различных типах связи способ организации носит разный характер. В связи с этим для крупных и малых предприятий независимо от сфер деятельности нужен свой индивидуальный подход к организации управления, поскольку основной задачей любого начинающего предприятия является разработка наиболее эффективной для него структуры организации управления. От правильно выбранной организационной структуры зависит не только распределение полномочий между сотрудниками и результативность персонала, но и дальнейшие перспективы развития компании.

Можно сделать следующие выводы:

1.Структура управления предприятием включает в себя состав и соподчинённость его управленческих звеньев, которые выполняют определенные функции управления производством;

2.Отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов и другие факторы существенно влияют на структуру управления;

3.Правильно построенная структура помогает повысить оперативность управления и согласовать деятельность всех структурных подразделений;

4.Существуют следующие типы организационных структур: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная, матричная и тд.

Ни одна из перечисленных структур не применяется применяется в чистом виде, за исключением линейной. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления.

В одних случаях - это простое сочетание перечисленных типов, когда в нижнем звене - на уровне бригады - применяется линейная, в среднем - на уровне цеха - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная форма.

Чаще всего встречается комбинация разных типов управления при их консолидированном действии.

Помимо этого, была подробно рассмотрена организационная структура компаний «Danone» и «Danone Россия». Было выяснено, какую позицию на современном этапе развития занимает организация «Danone Россия», исследована ее организационная структура, миссия и корпоративные ценности, а также рассмотрены основные процессы, протекающие на предприятии.

В завершении была представлена организационная структура в виде схемы оставленной по теории И. Адизеса- каждому подразделению была присвоена соответствующая функция.

Литература.

Danone// Официальный сайт «Danone» [Электронный ресурс]. -Режим доступа: https://www.danone.com/about-danone/ourhistory.html

Danone в Белоруссии// Официальный сайт «Danone Беларусь» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://danone.by/company/danones-history#slideshow-0

Danone в России// Официальный сайт «Danone Россия» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.danone.ru/o-kompanii/danone-v-rossii.html

Адизес, И. «Управление жизненным циклом корпорации» Адизес И. К.  / Пер. с англ. А. Сефарян – СПб.: Питер. 2018. 384 с.

Балашов, А.П. Теория менеджмента: учеб. пособие. М., 2019 – 315с. 

Бурко, Р. А., Соколкова, В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №7. — С. 313-315.

Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник. — 7-е изд. — М.: Гардарики, 2018. — 528с.

Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 416 c.

Ильченко, А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2018. — С. 127-129.

Консалтинговая компания ıTeam. Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы.//ıTeam статьи. 2020. https://blog.iteam.ru/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya-osnovnye-vidy-ih-plyusy-i-minusy/#i-2

Михайленко, Е. А., Панова, В. А., Месропян, М. А. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 502-505.

Осовская, Г. В., Осовски, О. А. Основы менеджмента. Учебное пособие. — К.: «Кондор», 2018 г. — 664 c.

Правление// Официальный сайт «DanoneРоссия» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.danone.ru/o-kompanii/pravlenie.html

Репина, Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина. — М.: Академцентр, 2019. — 240 c.

Стрельников, Е. А.; Графов, А.В. Оценка деятельности организации на примере АО «Danone Россия». 2020.

Тезяева, А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №17. — С. 383-386.

Тётушкин, В.А. Инновационные направления маркетинговой стратегии транснациональной компании (ТНК) продовольственного сегмента (на примере компании DANONE)// Международный научно-практический журнал «Агропродовольственная экономика». 2016.

Челлендж Danone// Официальный сайт «Челлендж Danone» [Электронный ресурс].-Режим доступа: https://1.changellenge.com/danone

Шумов, А.В. Современные концепции построения организационных структур: их достоинства и недостатки / А.В, Шумов // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017. № 4 (17). С. 59-60.

Янковская, В.В. Оценка Эффективности организационных структур управления // Управление в России: проблемы и перспективы. 2017. № 1. С. 32-36.

Приложения.

Рисунок 1. Линейно-функциональная структура управления акционерным предприятием.

Рисунок 2. «Шахтная» структура управления организацией.

Рисунок 3. Линейная (иерархическая) структура управления предприятием.

Рисунок 5. Организационная структура «Danone Россия» по теории Адизеса.

Общее собрание акционеров (B)

И

Совет директоров (E)

Правление (Е)

Генеральный директор (Е)

Отдел продаж (Р)

Отдел качества (А)

Отдел кадров (А)

Отдел финансов (А)

Отдел маркетинга (Е)

Отдел закупок (А)

Отдел исследований и разработок (Р)

Отдел свежих молочных продуктов (Р)

Отдел управления информационными технологиями и проектами (Р)

Юридический отдел (А)

Ревизионная комиссия (А)

Отдел управления операциями(Р)

Отдел корпоративных отношений (Р)

Рисунок 4. Дивизиональная структура управления.

Код для цитирования: Скопировать