XIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2021

Совместная автоматизация и роботизация производственных процессов в мировой промышленности началась еще в 1970-е годы. При этом, 15—20 лет назад ни один руководитель промышленного предприятия не мог мечтать о том уровне производительности труда, который сегодня обеспечила автоматизация производства. Однако сегодня многие понимают, что в мире запущен новый, отчасти неведомый, механизм, возможно, даже более масштабных изменений, которые еще раз перевернут жизнь предприятий.

Концепция «Индустрия 4.0», или Четвертая промышленная революция, предусматривает сквозную цифровизацию всех физических активов предприятия и их интеграцию в единую экосистему. Вроде бы новая парадигма дает новые и равные возможности для всех. Однако, история доказывает, что смена формации может стать началом конца для тех предприятий, которые к ней не были готовы. Только от высшего менеджмента предприятий зависит, дадут ли изменения новый толчок для роста бизнеса или приведут к закату целых отраслей экономики.

Есть ли более выражающий беспокойство термин в сегодняшней корпоративной лексике, чем «цифровая трансформация»? Наверное, нет, учитывая высокие ставки.

Цифровая трансформация — это радикальные изменения. Она меняет все — как разрабатываются, производятся, продаются, поставляются и обслуживаются продукты. Цифровизация заставляет генеральных директоров переосмысливать, как компании выполняют свои бизнес-процессы, какие используются методы управления и как устроены информационные системы, а также узнать все о характере взаимоотношений с клиентами [15].

Когда руководителей промышленных предприятий спрашивают о том, что они подразумевают под «цифрой», некоторые считают это обновленным термином того, чем занимается их ИТ-подразделение. Другие сосредоточены на цифровом маркетинге или продажах. Но очень немногие имеют широкий, целостный взгляд на то, что на самом деле означает цифровая трансформация. Эксперты McKinsey рассматриваем цифровую трансформацию как почти мгновенную, бесплатную и безупречную возможность подключения людей, устройств и физических объектов в любом месте [4]. Не имея четкого определения цифровых технологий, компании изо всех сил пытаются связать цифровую трансформацию со своим бизнесом.

Компании имеют высокие амбиции: они ожидают, что цифровые инициативы будут обеспечивать ежегодный рост и экономическую эффективность от 5 до 10 процентов, а может и более в течение следующих трех-пяти лет.  [9].

Исследование, проведенное McKinsey & Company и Глобальным институтом McKinsey, показало, что цифровизация оказывает радикальное воздействие на деловую среду. В частности, исследование демонстрирует, как цифровая трансформация может отрицательно сказаться на компаниях, игнорирующих цифровые инновации, вполовину снижая рост их выручки и на треть сокращая рост их прибыли до выплаты процентов и налогов (EBIT).

Несмотря на продемонстрированные преимущества подхода, который называется цифровой трансформацией, немногие компании используют его в полной мере. Исследование 2016 года показало, что всего 16% компаний предприняли действенные шаги к цифровой трансформации, то есть реструктурировали свой бизнес-портфель (отказавшись от слабеющих направлений и расширив более прибыльные) или инвестировали больше своих конкурентов в агрессивную цифровую стратегию. Данные, полученные McKinsey  от 1650 компаний по всему миру в рамках более позднего исследования (середина 2017 года), также подтвердили, что менее 20% компаний идут успешным путем цифровой трансформации. Из этого можно сделать вывод, что, несмотря на предупреждения экспертов, большинству компаний не удается адаптироваться к условиям цифровой эры [2].

Как показывает практика, без правильной дорожной карты цифровой трансформации и разумного управления, необходимого для ее выполнения, существует реальная опасность путешествия в неправильном направлении, либо слишком медленно перемещаться в правильном направлении, либо вообще не двигаться вперед[9].

Чтобы не оказаться за бортом бизнесу необходимо, как советуют эксперты, перестать мыслить стратегиями [5]. Стратегия — это стрела, выпущенная из лука. Если она бьет не в ту мишень, пользы от нее — ноль. Сначала надо понять, по каким мишеням бить, а потом стрелять. Стрелять мы уже научились. Теперь следует научиться выбирать мишени. Для этого нужно переходить на научно обоснованное прогнозирование с применением больших данных и специальных программ, которые могут обрабатывать миллионы  и миллиарды байт разнородной информации. С помощью полученных прогнозов надо выстраивать сценарии будущего. Фактически это ответы на вопрос «что будет, если…» — они позволяют компании построить дорожную карту, которая покажет, как действовать притом или ином варианте развития событий. Сценарии повышают шансы бизнеса на адаптацию к цифровым изменениям.

Сегодня многие компании, в том числе российские, спешат, стать более цифровыми. Но что это означает? Для некоторых руководителей это касается технологий. Для других цифровым является новый способ взаимодействия с клиентами. А для других — это совершенно новый способ ведения бизнеса. Ни одно из этих определений не обязательно неверно. Но такие разнообразные перспективы часто отражают отсутствие согласованности в руководстве и/или отсутствие общего видения того, куда должен идти бизнес. Это часто приводит к поэтапным инициативам или ошибочным усилиям, которые приводят к упущенным возможностям, вялым результатам или ложным пускам [8].

Цифровые инструменты нельзя просто взять купить и подключить к организации. Они многогранны, широко распространяются и состоят не только из технологий. Цифровая трансформация — это постоянный процесс, меняющий способ ведения бизнеса. Она требует основательных инвестиций в навыки, проекты и инфраструктуру. Кроме того необходима своего рода «очистка» ИТ-систем. Она требует изменений людей, машин и бизнес-процессов со всеми вытекающими из этого последствиями. Она также требует постоянного мониторинга и вмешательства руководства [6].

Становление цифровой организации требует коренного изменения того, как вы делаете бизнес. Новые технологии и бизнес-модели растут в целых секторах экономики, угрожая действующим предприятиям беспрецедентной волной разрушительных сил.

В большинстве рыночных секторов конкуренция стала беспрецедентно жесткой. Под давлением рынка бизнес вынужден меняться «изнутри»: трансформируется структура компаний, их рабочие процессы, базовые принципы, предпринимательская идеология. Вовне, на открытом конкурентном поле, бизнес движутся по пути виртуальных изменений.

Чтобы выжить, компании массово применяют цифровые средства борьбы за клиента, который живет теперь в практически полностью виртуальном мире. И слишком часто смотрит не на реальный товар, а – в смартфон. Поэтому в секторах b2c драйверами цифровой трансформации становятся пользователи: работая с гаджетами, вебсайтами и мобильными приложениями, они рано или поздно начинают ожидать, что удобный цифровой интерфейс взаимодействия с клиентами как у Яндекса или Facebook будет выстроен абсолютно у всех компаний и организаций.

В секторах b2b цифровая трансформация становится средством снижения себестоимости и ответом на вызовы конкуренции – компании с помощью цифровых инструментов пытаются выстроить какие-либо преимущества, которых нет у конкурентов, и повысить эффективность бизнеса.

Глобальные изменения охватывают не только потребительский рынок, но и весь промышленный сектор. Металлурги «Северстали» недавно начали продажи сортового проката в интернете [10]. Их потребители – строители – видят в стандартных двутаврах, уголках и швеллерах множество различий даже при одинаковой марке стали. Не говоря о десятках условий поставки.

Это кажется невероятным, но за пару лет все возможные параметры проката были оцифрованы. И результат – налицо. Если «Мечел» в течение 6-7 лет выстраивал в Европе разветвленную сбытовую сеть, объединяя дистрибьюторов, то «Северсталь» для тех же задач создала всего лишь интернет-магазин. Нет складов – есть легкий доступ к достоверной информации и автоматизированная логистика. Строители с планшетов заказывают металл прямо на стройплощадке. Огромный прогресс достигнут с применением пары инструментов цифрового маркетинга [1].

У маленькой компании пока гораздо меньше стимулов для того, чтобы начинать процесс трансформации, потому что проникновение цифровых технологий в малом бизнесе достаточно низкое. Если все конкуренты работают традиционно, у компании нет необходимости срочно переходить в цифровой формат. Хотя, уже сейчас есть примеры, когда цифровые решения обеспечивают конкурентное преимущество. Например, пиццерия, которая научилась работать с клиентами в цифровых каналах – через мобильные приложения, вебсайт и социальные сети, имеет безусловное преимущество перед конкурентами.

У больших компаний, с другой стороны, гораздо больше стимулов, чтобы начать цифровую трансформацию. Они видят, что конкуренты один за другим принимают масштабные программы по внедрению цифровых технологий. На них идет большее давление со стороны акционеров: давайте, внедряйте[14]!

Но как преобразовать организацию из предприятия, которое давно и традиционно занимается выпуском востребованной продукции, в  цифровое «умное» производство? Это немаловажная задача для компаний с тысячами сотрудников, с активами на миллиарды и установленными и отлаженными бизнес-моделями.

Цифровое преобразование не может быть достигнуто просто путем создания отдельного анклава для цифровых действий потому, что цифровая трансформация затрагивает слишком много разнообразного функционала в компании.

Многие промышленные компании-старожилы из традиционных отраслей сталкиваются с этими препятствиями на пути цифровизации. Это естественно, так как они добились успеха, год за годом совершенствуя методы производства и компетенции. Чем эффективнее привычные подходы в обеспечении компаний невоспроизводимыми активами, тем сложнее им от них отказаться. Примеры этого подхода на российских предприятиях представлены в [10,17].

Сегодня многие компании сперва стремятся защитить свой основной бизнес, и только затем переходить в наступление с помощью цифровой трансформации. Типичная компания тратит всего около 30% ресурсов на деятельность, выходящую за рамки ее основного направления. Компании же, вставшие на путь цифровой реорганизации, выделяют равное количество ресурсов на пересмотр своей ключевой бизнес-модели и развитие дополнительных направлений. Для многих компаний основные направления бизнеса остаются «хлебом насущным», а цифровая реорганизация помогает добиться более стабильного роста [2].

Основная часть доходов крупных производственных компании в большинстве отраслей по-прежнему поступает из традиционных источников. Однако результаты обзора McKinsey Global Survey по цифровой стратегии показывают, что цифровой разрыв уже складывается. Компании, конкурирующие традиционными способами (то есть без применения цифровых технологий и стратегий в своем бизнесе), имеют более низкие темпы роста доходов и прибыли, чем компании, конкурирующие цифровыми способами, — и эти ставки тесно коррелируют с их уровнем цифровой трансформации [3].

Раньше во главе угла стоял производитель: что производилось, то покупалось. Сейчас ситуация изменилась на обратную — все крутится вокруг потребителя. Еще недавно бизнес должен был изучать потребителей и подстраиваться под них. Теперь задача снова меняется: надо не подстраиваться под потребителей, а формировать их потребности.

Еще одна примета времени — сокращение дистанции между производителем и потребителем. Чтобы учитывать этот тренд компаниям необходимо изучать, как меняются цепочки создания добавленной стоимости. Цифровые технологии выбивают из них посредников [5]. Если компания вписана в эти цепочки, она в уязвимой позиции.

Раньше цепочки долгое время не менялись: в них можно было зайти и комфортно себя чувствовать. Теперь они меняются так быстро, что, пока бизнес будет в них интегрироваться, рынок может схлопнуться. Так что лучше напрямую выходить на потребителя или создавать новые рынки.

Чтобы выпустить и продать товар, производителю надо осуществить несколько видов деятельности, для которых у него, как правило, есть стандартный набор подразделений: НИОКР, ИТ, производство, логистика, маркетинг, продажи, послепродажное обслуживание, управление персоналом, снабжение и финансы. Цифровые технологии изменяют все эти виды деятельности в цепочке создания стоимости. При этом сдвигаются границы прежних подразделений и появляются новые. Характер работы меняется по всей цепочке создания стоимости, и вместе с этим преобразуются и компании [12].

Джефф Иммельт, бывший гендиректор «General Electric», как-то сказал, что каждое промышленное предприятие должно стать софтверной фирмой, потому что продукции с программной начинкой становится все больше. Переводя свой бизнес на цифровую платформу, обычные компании все чаще превращаются в «айтишные», набирая в свой штат разработчиков ИТ-решений. Тут же у них возникают новые потребности в вычислительных мощностях и гибком управлении ими.

Сама ПО индустрия уже овладела методами, необходимыми для конкуренции в сфере «умных» технологий: постоянное проектирование, дистанционное обновление, бизнес-модель «продукт как услуга».

В производственных компаниях по мере развития цифровых технологий происходит почти тоже самое, что до того в отрасти ПО-индустрии. Это закономерно: сама эволюция, вызвавшая к жизни цифровые технологии, вынуждает производителей создавать мощные  ИТ- подразделения.

ИТ индустрия с ее цифровой продукцией уже давно размещает ее как на компьютерах, так и в облаке и поддерживает дистанцию [18].

Уроки поставщиков программного обеспечения заключаются в следующем [12]:

Поставщики ПО первыми освоили принцип постоянного совершенствования своих программ, в том числе после продажи (пример с MS Windows известен всем).

Компании поставщики ПО выпускают уже небольшие программы, предпочитая незначительно их корректировать и обновлять, выпуская новые версии. Поэтому они могут быстрее выводить на рынок новое ПО и быстрее реагировать на потребности пользователей.

Метод гибкой разработки Agileпредполагает сотрудничество программистов и маркетологов, еженедельное обновление функциональных возможностей ПО, постоянную коррекцию курса и учет реакции пользователей. Многие считают этот метод высшим достижением ИТ отрасли.

Сектор ПО все больше работает по сервисной бизнес-модели, в которой упор делается на услуги. Пользователи, покупая ПО по подписке, платят только за то, что им нужно и только, когда им нужно. Затраты на приобретение ПО из разряда капитальных переходят в разряд эксплуатационных —  «Экономия на CAPEX». Упрощается доставка (как правило, через облако). Работая по этой модели поставщики ПО тщательно следят за тем, как пользователи работают с их ПО, нравится ли оно им.

С переходом на модель «продукт как услуга» поставщики ПО создают у себя отделы, которые следят за преуспеванием своих клиентов. Учитывая, как клиентам легко найти нового продавца, поставщикам очень важно гарантировать клиентам качество и сервис высшего уровня.

Чаще всего ПО выпускают в составе большого стека бизнес-инструментов, и ценность каждого компонента возрастает, благодаря интеграции. Интерфейс прикладных программ крупнейших производителей (поставщиков) ПО и другие инструменты облегчают интеграцию оборудования с ПО других разработчиков.

Поставщики ПО, особенно работающие в электронной коммерции давно уже поняли, как анализу данных лучше обслуживать потребителей и предлагать им только самое нужное. Все чаще разработчики ПО анализируют данные, чтобы выловить самые опасные для пользователей ошибки.

Ожидается, что цифровая трансформация производства на промышленных предприятиях будет значительнее той, через которую прошли софтверные компании. Интегрирование ПО, работа в облаке, анализ данных придется совмещать с проектированием, производством и техподдержкой   сложных «физических» устройств.

Это скажется на оргструктуре. Традиционное промышленное предприятие разделено по видам деятельности: НИОКР, производство, логистика, продажи, маркетинг, послепродажное обслуживание, финансы и ИТ. Соответствующие подразделения во многом автономны, а их интеграция часто носит спорадический и тактический характер. Все подразделения должны реализовывать единую стратегию и бизнес-план, обеспечивать «передачу эстафеты» в ключевые моменты жизненного цикла продукта (от проектирования к производству, от продаж к обслуживанию и т. д.) и получать обратную связь от потребителей, чтобы совершенствовать свои процессы и продукты. Руководители должны координировать работы: проектирование, закупки, обработку заказов и т. д., в которых участвует несколько подразделений.

Главная сложность заключается в том, что в ближайшие десятилетия  промышленные предприятия должны будут производить и обслуживать свои традиционные товары. На сегодняшний день даже в продукции самых прогрессивных промышленных компаний «умной» техники — меньше половины. Сосуществование нового и старого продолжится, и это существенно усложнит организационную структуру.

Библиографический список

1. Бондарь Юрий Виртуальный маркетинг увел товар на второй план // theRunet.-28.09.2017 [Электронный ресурс].URL:htpps://therunet.com/html (дата обращения: 07.10.2017)
2. Бугин Жак, Кэтлин Танги Шесть признаков успешной цифровой трансформации // Harvard Business Review Россия.- 06.02.2018 [Электронный ресурс].URL: htpps://www.hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/html (дата обращения: 19.04.2018)
3. Бугин Жак, Кэтлин Танги, ЛаБергеЛаура Как цифровые изобретатели выходят из упаковки // McKinsey &Company, декабрь 2017 [Электронный ресурс].URL:htpps//www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/html (дата обращения: 19.04.2018)
4. Бугин Жак, Кэтлин Танги, Хит Мартин и Уилмотт Пол Почему цифровые стратегии не работают // McKinsey Quarterly, январь 2018 [Электронный ресурс].URL: htpps//www.mckinsey.com/quarterly/overview/html (дата обращения: 19.04.2018)

Код для цитирования: Скопировать