XIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2021

Аннотация. В данной работе раскрывается краткое описание системы отбора и подбора персонала на примере предприятия АО «Находкинский морской торговый порт». Охарактеризованы применяемые активные методы отбора персонала на исследуемом предприятии, такие как: деловая игра, кейс-стади, баскет-метод. Представлено экономическое обоснование предлагаемых мероприятий.

Ключевые слова: управление, отбор, подбор, персонал, квалификация, порт, обучение.

Подбор и отбор персонала важные процессы в жизнедеятельности любого предприятия. Суть процессов заключается в изучении психологических и профессиональных характеристик кандидата и выборе более подходящего из всего числа претендентов для определения его пригодности в целях выполнения задач, поставленных перед ним.

При совершенствовании системы подбора и отбора персонала применяют следующие мероприятия.

1. Проведение профориентации принимаемых на работу сотрудников.

В системе управления персоналом существует такое понятие, как профориентация и многие научные работники спорят – на каком этапе она реализуется. Одни относят профессиональную ориентацию к этапу подбора персонала, другие – к этапу адаптации. Однозначного понятия на сегодняшний день не существует.

В рамках представленной работы будем считать, что ориентация вновь принимаемых сотрудников относится к этапу подбора персонала.

Когда сотрудник приходит в новую организацию, в любом случае он оказывается в незнакомой среде и очень важно помочь ему не растеряться и за минимальные сроки влиться в организацию и коллектив.

Профессиональная ориентация – первоначальное знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемые к нему организацией.

Адаптация – это процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями окружающей среды. Отсюда следует, что профессиональная ориентация предшествует адаптации. Период профессиональной ориентации в среднем составляет – неделю с момента прихода работника в новую организацию, период адаптации - 6 месяцев при условии, что в организации разработаны эффективные программы адаптации.

В интересах руководства организации является, чтобы каждый вновь принятый сотрудник как можно быстрее стал частью коллектива, потому что только в этом случае он будет работать с максимальной эффективностью. Поэтому предлагается проводить эффективную и своевременную ориентацию для вновь принятых работников.

Для более точной и эффективной реализации программы ориентации предлагается обозначить этапы для ее проведения и выделить обязанности субъектов ориентации, которые отражены в таблице 3.

Таблица 3 – Этапы и субъекты ориентации принимаемых работников

Этапы профессиональной ориентации	Обязанности
	Непосредственного руководителя	Тальмана
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с организацией, ее историей, кадровой политикой, условиями труда, а также правилами.	Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение в помощи новичкам опытным работникам	Выполняет

Из таблицы 3 видно, что субъектами профессиональной ориентации являются непосредственные руководители и специалист в должности тальман на заявленном предприятии.

2. Внедрение новых методов отбора персонала.

Использование традиционных методов оценки кандидатов при отборе персонала не всегда эффективно. Определение соответствия личности кандидата критериям занимаемой должности представляет собой сложный процесс психодиагностики. В процессе собеседования и интервью выявляются несколько важных особенностей личности, но оценка может быть субъективной. Тестирование показывает лишь индивидуальные параметры личности, собрать которые в единый психологический портрет под силу только опытному специалисту-психологу.

Итак, для эффективности отбора персонала, наряду с традиционными методами, необходимо применять и новые методы, которые имитируют через компьютеризацию целостную картину профессиональной деятельности. Это позволяет увидеть уровень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенные модели поведения, и связать их с конкретным видом деятельности, во избежание ошибок и уточнения методов оценки персонала на этапе отбора.

Это связано с тем, что данные методы позволяют увидеть человека в конкретной ситуации, максимально приближенной к практике и получить результаты значительно надежнее психологического тестирования.

Рекомендуется внедрить такие активные методы отбора персонала:

Деловая игра, как метод представляет собой моделирование организационной реальности, происходит имитация реального процесса управления. Может использоваться в отборе руководящих должностей, чтобы наглядно представить какой стиль руководства данного претендента, и руководства, уровень его компетентности и пр.;

Кейс-стади характеризуется анализом конкретной практической ситуации (кейса). Происходит знакомство с ситуациями, отражающие профессиональную деятельность сотрудника или общее состояние организации. Анализируя ситуацию, сотрудник определяет в чём заключается проблема и какими способами её можно решить;

Баскет-метод основан на имитации ситуации, встречающиеся в практике руководящих постов. Позволяет оценить уровень развития способности претендента к анализу, отбору наиболее важных фактов, их дифференциации с учётом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений при осуществлении управленческой деятельности, навыки делегирования полномочий и др.

Применение данных методов вместе с традиционными позволяет, как значительно повысить гибкость эффективности отбора, так и существенно минимизировать затраты.

3. Стажировка выпускников колледжей/вузов без опыта работы.

Опыт работы важный критерий в подборе и приёме персонала. Выпускники, окончившие учебные заведения по специальности, испытывают затруднения с устройством на работу по своим специальностям. Актуальным является разработка для них программы стажировки. Цели программы:

наработать практический опыт работы;

подготовиться к выполнению и научиться оценивать сложные задачи;

повысить эффективность индивидуальной работы.

Продолжительность программы может составлять от 6 месяцев. Труд обучаемого оплачивается в соответствии с той должностью, которую он занимает на определённом этапе ротации. Например, если он работает специалистом, то и платить ему будут соответственно этой должности.

Контроль над деятельностью стажера осуществляет диспетчер по погрузочным и разгрузочным работам. Стажер приходит на собеседование со своим планом работы, и в процессе беседы обсуждаются проблемы, с которыми сталкиваются стажеры. Они узнают каких знаний им не хватает для более успешной работы и как формируются отношения по вертикали «руководитель-стажер» и по горизонтали «стажер - сотрудники». По программе обучения стажер должен изучает работу всех структурных подразделений.

В конце обучения руководитель стажировки оценивает эффективность проведённого обучения и даёт характеристику стажеру, с указанием его готовности (или неготовности) работать в роли специалиста и рабочего.

4. Следующим мероприятием служит дистанционное обучение на примере повышения квалификации.

Представим краткую характеристику предприятия. АО «Находкинский морской торговый порт» – российская стивидорная организация, крупнейший оператор морского терминала в порту Находка. Работа порта ориентирована на экспорт продукции металлургических предприятий холдинга (чёрных металлов) и угля.

Деятельность стивидорных компаний связанна с погрузочно-разгрузочными операциями, как правило, только в пределах порта. Так же стивидорные компании занимаются складскими, экспедиторскими услугами, а также предоставляют услуги по тальманскому счёту или агентские услуги.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами обуславливаются путём сравнения фактической численности работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Повышенное внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия наиболее важными кадрами. Необходимо проанализировать качественный состав кадров с точки зрения квалификации. В таблице 1 представлены данные о динамике списочной численности персонала АО «Находкинский морской торговый порт» за 2019-2020 год.

Таблица 1 – Динамика списочной численности персонала в АО Находкинский морской торговый порт» за 2019-2020 гг., чел.

Категория персонала	2019 г.	2020 г.
Руководители	45	47
Специалисты	366	384
Производственные рабочие	395	401
Вспомогательные рабочие	291	320
Всего	1097	1152

Уровень квалификации сотрудников во многом зависит от стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе сотрудников по этим признакам. В таблице 2 представлены данные о распределении персонала по уровню образования в АО «Находкинский МТП» за 2019-2020 гг.

Таблица 2 – Уровень образования сотрудников в АО «Находкинский морской торговый порт»

Наименование показателя	2019 г.		2020 г.
	чел	%	чел	%
Средняя численность работников	1097	100	1152	100
Высшее образование	523	51	602	53
Среднее профессиональное	356	32	387	33
Среднее общее	102	9	145	12
Среднее не полное	66	6	10	1

На исследуемом предприятии решено повысить квалификацию специалистов на примере должности – тальман. Предлагаемое обучение решено осуществить в дистанционном формате в г. Владивостоке, что является в настоящее время более приемлемым, т.к. обучение будет проходить без отрыва от производства 2.

На предприятии необходимо повысить квалификацию всем 5 сотрудникам.

Применим на практике дистанционное обучение в специализации тальман. Проведём экономическое обоснование предлагаемых мероприятий. Рекомендуемое дистанционное обучение для тальмана имеет финансовые затраты в размере 3500 руб. за 5 рабочих дней на одного человека. Планируется обучить 5 сотрудников. По окончанию обучения выдается удостоверение, образец которого представлен на рисунке 1.

Затраты на проведение курса повышения квалификации представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Затраты на проведение курса повышения квалификации

Наименование расходов	Количество	Всего
Покупка видеороликов	500*5	2500
Выплата з/п сотруднику в рабочее время	5681*5 (5 рабочих дней)	28405
Оплата за обучение	3500*5 (5 рабочих дней)	17500
Раздаточный материал (профессиональные стандарты, вопросники, тесты, программы, методические указания, анкеты и т.д.)	500*5	2500
Итого		50905

Рисунок 1 – Образец удостоверения по профессии тальман

Таким образом, на проведение курса по повышению квалификации для тальманов организацией будет затрачено:

2500 р на покупку видеороликов для обучения, для всех 5 обучающихся;

28405 р на выплату заработной платы сотрудникам, за 5 дней;

17500 р на оплату за обучение для 5 обучающихся;

2500 р на раздаточный материал.

Общая сумма расходов на дистанционное обучение по повышению квалификации для профессии тальман организацией будет затрачено 50905 р. Для крупной организации такая сумма считается достаточно низкой, поэтому провести необходимое обучение не составит затруднений.

Список литературы

Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л.Седова. – М: Проспект, 2016. – 224 с.

Профдирект – центр обучения, переподготовки и повышения квалификации в Владивостоке. Электронный ресурс. Режим доступа:https://vladivostok.inprofin.ru/obuchenie-rabochim-professiyam/talman/

Код для цитирования: Скопировать