XII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2020

Введение. Всюду, где собираются вместе более двух человек, возникает проблема лидерства. В процессе формирования группы некоторые ее участники начинают играть более активную роль, чем другие, им оказывают предпочтение, к их словам прислушиваются с большим уважением, короче говоря, они приобретают доминирующее положение. Таким путем происходит разделение участников группы на ведущих и ведомых, т. е. на лидеров и последователей. По мере количественного роста группы и, что особенно важно, ее стабилизации, среди членов группы складывается ранговая иерархия, и роль лидера приобретает решающее значение в деятельности группы.

Вся жизнь человека протекает в социальном контексте, он живет и действует в составе разнообразных групп и, следовательно, всю жизнь испытывает влияние всевозможных формальных и неформальных лидеров; ими могут быть люди разных личностных качеств и общественного положения старший в семье, капитан дворовой хоккейной команды, учитель, тренер, главарь преступной группы, армейский старшина, бригадир, начальник отдела, художественный руководитель, заведующий кафедрой и т. п. Феномен лидерства остается изученным далеко не полностью на сегодняшний день, и исследования в этой области не прекращаются. Следовательно, сама тема довольно актуальна в психологии.

Целью исследования в данной работе является исследование феномена лидерства и руководства и определение психологического типа лидера.

Цель работы определяет задачи исследования, а именно:

Определить сущность понятий «лидерство» и «руководство».

Определить функции лидера.

Исследовать деятельность и личностные характеристики лидера.

Провести анализ теоретических аспектов изучения феномена лидерства и руководства.

Предметом исследования в данной работе является лидер (руководитель) коллектива, а также его личностные характеристики.

Данная тема также имеет практическую значимость. Исследования личностных характеристик лидера, их анализ и изучение сущности лидерства и руководства позволяют предсказывать дальнейшие шаги лидера (руководителя), анализировать причину его поступков и своевременно решать проблемы, обусловленные тем или иным поступком лидера.

В нашем сегодняшнем мире не хватает лидеров в полном смысле этого слова, будь-то личная, профессиональная или социальная сфера, или же нечто более своеобразное или творческое.

Лидерство является неизбежным компонентом любого общества и существует во многих областях деятельности человека. Кроме того, лидерство востребовано сейчас не случайно, оно прежде всего, является потребностью современной экономики.

Еще относительно недавно лидеры были необходимы лишь на верхнем уровне управления. Вследствие этого потребность в лидерах была ограничена, и можно было рассчитывать на людей, имеющих естественную склонность к лидерству или опираться на лидерские таланты. В настоящее время все организационные решения не могут приниматься только на верхних уровнях управления.

Несколько десятилетий назад можно было обходиться малым числом лидеров или даже одним – единственным лидером. Лидер при этом принимал все ключевые решения, необходимые для функционирования организации. Однако уже тогда проявлялись трудности, связанные с качеством этих решений. Действительно, для принятия решения квалифицированный лидер должен располагать информацией, значительная часть которой поступает к нему с низшего уровня управления.

В настоящее время требуется много лидеров, и рассчитывать только на природные таланты нельзя. Поэтому возникает необходимость в подготовке лидеров, в целенаправленном развитии лидерского потенциала личности, освоения менеджерами–практиками различных стилей лидерства и т.д. Ни одна из этих проблем не может быть решена без масштабного изучения феномена лидерства и его различных аспектов.

Интерес к теме лидерства постоянно растет, и происходит это по двум причинам: первая связана с растущей потребностью компании в лидерах, а вторая проистекает из почти магического влияния слов лидер и лидерство на сознание большинства людей.

Современные исследователи лидерства сильно преуспели в глубоком понимании вопроса. В настоящее время имеется большое количества теорий лидерства, которые часто противоречат друг другу.

Лидер и группа.

Личность лидера и стиль его поведения как доминирующего лица во многом определяют судьбу каждого участника и всей группы в целом Другими словами, лидеры влияют на социализацию индивидов.

Изучая социальное поведение людей, мы можем понять динамику лидерства и вскрыть поворотные моменты жизни групп.

Сколь разнообразны люди и группы, столь же многообразны лидеры и их поведение.

Признаки лидерства можно обнаружить в любой группе, даже среди случайных соседей по железнодорожному купе; и во всех случаях прослеживается одна закономерность: лицо, которое выдвинулось как лидер, и стиль его лидерства отражают обстоятельства, точнее подробности, его становления лидером, сущность группы, которой он руководит, а также личностные черты не только самого лидера, но и его последователей1.

Но, несмотря на очевидность феномена лидерства, практически бывает трудно установить, кто же является лидером группы. Существует два основных метода выявления лидера в конкретной группе:

1) можно путем опроса членов группы выяснить, кому они отдают предпочтение как наиболее влиятельному лицу в выборе направлений деятельности группы (метод самодоклада);

2) можно попросить сторонних наблюдателей (или специально приглашенных консультантов) назвать тех членов группы, которые имеют наибольшее влияние на других, или зарегистрировать относительную частоту успешных актов влияния одних членов группы на других (метод наблюдения)

Общим критерием этих двух методов выявления лидера является фактор влияния, оказываемого личностью на окружающих участников группы. Следовательно, первоначально мы можем определить лидеров как лиц, оказывающих влияние на деятельность группы.

Лидеры и ранговая иерархия группы. В процессе количественного роста, увеличения числа функций и конкретизации групповых целей развивается иерархия по степени влияния среди членов группы.

На верхней ступени иерархической лестницы оказывается первостепенный лидер, посредине располагаются лидеры второго и третьего уровней и на нижних ступенях находятся последователи.

В малых сплоченных группах, как правило, и промежуточные лидеры и последователи представляют на своих уровнях основные черты верховного лидера. Однако это не относится к большим и сложным группам, где существуют объективные условия для выдвижения многих лидеров

Лидер и критические ситуации. Потребность во влиятельном лидере особенно остро ощущается группой в тех случаях, когда на пути к достижению групповых целей возникает какое-либо препятствие или что-то угрожает группе извне, т. е. когда складывается сложная, критическая ситуация. Это может в равной степени касаться и сложных условий боевой обстановки, стихийных бедствий (например, группа альпинистов и обвал в горах) и перипетий учрежденческой реорганизации.

В таких случаях всегда возникает недостаток согласованного понимания членами группы того, какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть целей или отразить опасность. Если при этом какой-либо индивид сумеет обеспечить достижение целей, или безопасность группы в силу своих личностных качеств (храбрости, умений, знаний, уверенности в себе и т. д. ), тогда он вероятнее всего станет лидером данной группы.

Степень опасности или трудности преодоления препятствия, с которым сталкивается группа, обусловливает не только факт возникновения лидерства, но также объем и формы его распространения. В наиболее критических ситуациях лидерство фокусируется, сосредоточивается в одних руках.

Исторический анализ возникновения диктаторов показывает, что они появляются именно в критических ситуациях, когда необходимы мгновенные изменения в правительстве. Политические авантюристы, жаждущие власти, искусственно создают якобы чрезвычайные ситуации как средство взятия под контроль всех государственных функций и затягивают мнимые кризисы, чтобы сохранить этот контроль.

Американский ученый Лейтон (Leighton) изучал возможность возникновения лидера в условиях лагеря, где были интернированы лица японского происхождения вовремя второй мировой войны. Он отмечает слепую, апатичную уступчивость людей под влиянием условий изоляции, разрушения привычных норм жизни и чувства бесполезности существования. Казалось, что они последуют за любым лидером: «власть лежала на улицах лагеря, ожидая, чтобы ее кто-нибудь подобрал».

Если проблемы, с которыми сталкивается группа, очень сложны по своему диапазону, функции лидерства обычно распределяются между несколькими лицами. По мере упрощения задач лидерство становится концентрированным (но при трудности не ниже определенного уровня). При легких групповых задачах лидерство снова распыляется (задача настолько проста, что каждый может решить ее самостоятельно)

Лидеры и групповая неустойчивость. Благоприятная обстановка для выдвижения нового лидера может возникнуть не только под влиянием внешней угрозы, но и вследствие внутригрупповых конфликтов.

В какой-то момент лидеры конфликтующих подгрупп займут положение равновесия сил относительно верховного лидера; если группа не распадется, то лидеры подгрупп вытеснятся одним верховным лидером (им, впрочем, может остаться и старый верховный лидер).

Сотрудник Мичиганского университета (США) Крокетт (Crockett) экспериментально доказал, что разногласия в группах создают благоприятную почву для узурпации ролей старых лидеров и выдвижения новых. Он изучил 72 группы в правительственных и промышленных организациях, что привело его к следующему выводу. «Группы, члены которых имеют различное мнение относительно целей группы и средств для их достижения, гораздо чаще выдвигают неформальных лидеров, чем группы, которые не имеют разногласий в определении целей и средств».

Лидеры и бывшие руководители. Новый лидер скорее всего может появиться в тот период, когда старый лидер не соответствует своему руководящему положению как стратег, эксперт, планировщик и администратор. В цитированной работе Крокетта указывается, что в 83% случаев, когда лидер пренебрегал или не мог справиться с перечисленными функциями, кто-либо другой из членов группы принимал на себя эти функции. В то же время в тех группах, где формальный лидер эффективно выполнял эти обязанности, новый лидер выдвигался только в 39% случаев.

Доказано также, что если лидер не справляется с функцией представительства группы во внешней среде, не умеет «говорить от имени всех», то группа выдвигает нового лидера.

Лидеры и их потребности. Как и все члены группы, потенциальный лидер стремится к достижению общегрупповых целей и в то же время имеет какие-то собственные, дополнительные потребности. Будущего лидера отличает то, что эти дополнительные потребности могут быть наилучшим образом удовлетворены путем принятия роли руководителя (или неформального лидера). В зависимости от степени осознанности своих потребностей, ценностных ориентаций будущий лидер может целеустремленно добиваться ведущей роли или этот процесс может происходить стихийно, вернее его выдвижением занимаются последователи, убедившись в том, что он обладает суммой необходимых качеств.

В том случае, когда он сам стремится к руководящей деятельности, механизм социальной самоорганизации уступает место целенаправленной деятельности, складывающейся из различные элементов.

Среди этих потребностей могут быть стремление к власти, повышение своего социального статуса и другие составляющие ценностных ориентации личности.

Только в том случае, если среди членов группы есть люди с такими потребностями, можно ожидать, что в данной группе появится лидер. В том случае, когда группа располагает высоким потенциалом лидеров, то возможным решением может стать распределение лидерства между несколькими участниками. Если лидерский потенциал группы невысок, можно ожидать высокую концентрацию власти в одних руках. Если в группе полностью отсутствуют лица с потребностью к лидерству, то естественно, лидера в ней не возникнет, и группа может легко распасться.

Итак, чтобы понять сущность возникновения лидерства, мы должны учесть не только внутригрупповые факторы, представления и потребности участников группы, но также психологию потенциальных лидеров. Не бывает лидеров без последователей и не бывает лидеров без людей, желающих ими стать. Другими словами, если в группе нет людей, ориентированных на лидерство, то члены группы, оказавшись без фактического лидера, становятся формальными участниками группы, но не последователями. Практически в этой группе может быть формальный руководитель, но он регулирует деятельность участников только административно-правовыми средствами

Понятия «лидер» и «руководитель» похожи по значению, поэтому часто употребляются как синонимы. Но они не тождественны. Лидерство – это психологический феномен, тогда как руководство – сугубо управленческий. Лидер спонтанно занимает доминирующее положение в группе с явного или скрытого согласия большинства ее членов. Его влияние и авторитет имеют в основном неформальный характер. Руководитель – это формальный начальник, занимающий официальную должность. Поэтому фактический лидер группы не всегда является ее официальным руководителем и наоборот.

Функции лидера.

Сложность роли лидера, находящегося в стадии – становления, может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных функций, которые входят в позицию лидера.

Специфика функций лидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичных группах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в «авторитарных». Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной; просто эти функции качественно различны.

Многие из функций, к рассмотрению которых мы сейчас перейдем, применимы (или входят в круг обязанностей) формальных руководителей первичных коллективов и крупных организаций. Лидер как администратор. Наиболее очевидной для лидера является роль верховного координатора деятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы

Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Часто лидер является единственным хранителем плана действий; он один знает дальнейшие пути, все остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.

Лидер как политик. Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. В основном групповые цели и методы их достижения имеют три источника:

1) Указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией. Однако лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов, с правом совещательного голоса при выработке этих установок.

2) Указания снизу, т. е. решения самой группы. Хотя цели и средства определены снизу, лидер тем не менее несет ответственность за их реализацию, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечен в выработку этих целей и методов.

3) Указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений).

Таким образом, независимо от источника, определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.

Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделения функций в больших группах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консультантов. Заметим, что в данном случае сам выбор этих экспертов второй ступени наглядно характеризует способности самого руководителя.

Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. Поэтому участникам группы не безразлично, кто и как их будет представлять; лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т. д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы. В последнем смысле он является «привратником».

Лидер как регулятор отношений внутри группы. Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда существуют в группе приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех».

Лидер как источник поощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы.

Лидер как третейский судья и миротворец. Эта функция в известной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т. е. кого-то поощрять и кого-то наказывать. В связи с этой функцией в руках лидера оказывается средство, благодаря которому он может уменьшать или поддерживать тенденцию к фракционизму внутри группы, в зависимости от того, каковы его личные планы.

Лидер как пример. В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т. е. обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать. Командир отделения, который храбро ведет своих солдат в бой, служит именно таким примером.

Лидер как символ группы. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т. д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно его участникам), в частно-промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьма продолжительное время и т. д.

В равной степени это касается различных научных школ, представители которых даже после смерти лидера идентифицируют себя с ним.

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров – «все претензии — ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).

Лидер как проводник мировоззрения. Лидер в большинстве случаев служит источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа. В масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов. Взгляды в большей степени просачиваются вниз, чем наоборот; это особенно верно в тех случаях, когда лидер контролирует информацию, поступающую в группу из внешней среды.

Лидер как «отец». Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер – это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.

Лидер как «козел отпущения». Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».

Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личности лидера. Поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы. Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива.

Сущность и основные теории лидерства.

Под «лидером» следует понимать человека, обеспечивающего интеграцию групповой деятельности, объединяющего и направляющего действия всего коллектива.

Организация, возглавляемая лидером и состоящая из множества самых разных людей, является организацией именно потому, что функционирует в рамках заданной лидером цели, и роль лидера здесь становится весьма определенной: обеспечить существования таких связей в системе, которые наилучшим образом способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Следовательно, лидер – это элемент упорядочения системы.

Лидерство – это умение убеждать людей в своей способности управлять. Лидерство построено на добровольном признании за человеком возможностей понимать интересы других людей и управлять ими в соответствии с этими интересами; на добровольном подчинении человеку, пользующемуся уважением и авторитетом; на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру.

Лидер – это символ общности группы, эталон группового поведения. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно, и принимается последователями.

В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались чётко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер, отличить лидерство от простого руководства. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации. В своём определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие его рамки».

Наиболее распространённым и общеупотребимым является следующее определение лидерства. Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации1. При этом следует иметь в виду две важнейшие стороны лидерства: позиционную и динамическую. Позиционное лидерство связано с выделенным положением личности или группы, обусловленным более эффективными результатами деятельности лидера. Динамическая же сторона лидерства характеризует способность человека вовлекать последователей в деятельность по достижению целей, поставленных лидером или рассматриваемыми им как значимые. Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что лидером является индивид – носитель подобной способности оказывать влияние на человека или группу людей.

Феномен лидерства представляет собой сложный объект для изучения, который в менеджменте описывается рядом теорий представляющими собой различные подходы к пониманию данного явления.

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей3. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием «теории великих людей», лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Исследователи пытались выявить качества, которые отличают «великих людей» от масс. При этом следует указать, что масса здесь выступает социально–психологической общностью, носящей аморфный характер, которая характеризуется отсутствием какой-либо структуры, неопределённостью, размытостью состава, где личность лишается своих индивидуальных черт. Лидер же, благодаря своим качествам, призван объединить так называемые массы в команду единомышленников, способных эффективно работать.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты соотношения личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Следовательно, человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских черт оказался практически бесконечным. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Данный подход, к сожалению, не принёс пользы, но явился толчком к развитию других концепций.

Исторически вторым подходом, изучающим феномен лидерства, стал поведенческий подход, который создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьёзным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Поведенческий (бихевиористский) подход связан с разработкой представителей школы человеческих отношений. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. Результаты исследований показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что не существует одного, оптимального стиля руководства. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Он основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении его в контексте совокупности условий, в которых протекает деятельность лидера.

Френк Фидлер предложил первую развёрнутую ситуационную теорию лидерства, которая в дальнейшем получила название «вероятностная теория Фидлера». Он выявил переменные, обусловливающие ситуации: специфика служебного положения лидера; характер выполняемого задания; тип отношений, сложившихся между лидером и подчинёнными. На основании двух первых указанных переменных Фидлер предложил матрицу из восьми самостоятельных сочетаний указанных условий (октант), для каждого из которых попытался определить свой оптимальный стиль лидерства. На основе третьей переменной они подразделялись на две группы: ориентированные на поддержание человеческих отношений и на выполнение задания. В каждом из шестнадцати вариантов предъявлялись свои требования к лидеру.

В рамках ситуационного подхода интересной представляются работы Р. Хауса и Г. Митчелла. Эти исследователи предложили оригинальную концепцию «путь – цель – лидерство», в которой акцент делается на вариативность способов достижения цели. Здесь успех лидерства зависит от умения руководителя распределять вознаграждения между подчинёнными в зависимости от результатов их деятельности. Действия лидера рассматриваются подчинёнными как эффективные, если они ведут к удовлетворению их потребностей сейчас или в ближайшей перспективе.

В подобных моделях лидерство в организации рассматривается как искусство, которое бесконечно совершенствуется и развивается.

Резюмируя, следует обобщить, что сущность лидерства состоит в способности индивида оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Индивид, наделённый этой способностью и реализующий её является лидером группы. Феномен лидерства остаётся одной из сложнейших проблем для изучения в теории менеджмента. Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью с другой. Однако это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами для успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, зависящие от ситуации. К подобным факторам можно отнести задачу, стоящую перед группой, уровень доверия, и, особенно, уровень и характер власти.

Влияние лидерских качеств на стиль руководства организации.

Движение, турбулентность и неопределенность среды жизнедеятельности человека в XXI веке, констатируемые большинством современных исследователей, проявляются в постоянном приумножении числа, сложности и значимости неопределенных и атипических ситуаций во всех сферах деятельности. В этих условиях организации, стремящиеся к успеху на рынке, сталкиваются с необходимостью учета все большего числа факторов, влияющих на общий ход их организационного развития. Вследствие этого возникает интерес к поиску новых организационных ресурсов, потенциала и нераскрытых возможностей фирмы.

В этих условиях поощрение развития лидерства в коллективе на предприятии является непременным условием повышения конкурентных преимуществ организации. Лидер, используя свое личное влияние, управляет группой людей (неформальной организацией), которые, благодаря этому выполняют поставленную перед ними задачу на порядок эффективнее. Это достигается путем того, что группа признает лидерское влияние легитимным, в отличие от влияния менеджера – нелидера, которое является, по сути, только лишь легальным. Коллектив оказывает доверие лидеру, основанное на его истинном авторитете. Группа отождествляет себя с лидером, таким образом, что цели, поставленные им перед группой, воспринимаются последней как свои собственные, перспективные и общественно значимые цели, выполнение которых приведет к удовлетворению потребностей. Исходя из этого, можно с уверенностью говорить о том, что модель отношений «лидер – сподвижники», является более прогрессивной по сравнению с моделью «руководитель – подчиненный», если лидер в коллективе берет на себя некоторые функции менеджера. В противном случае, в организации может возникнуть конфликт между неформальным лидером и менеджером (лидером формальным), что, в конечном счете, окажет негативное влияние на группу, то есть работников, поставив под угрозу выполнение производственных задач предприятия.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношение «лидер – последователи». В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по–другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей. Ранние теоретики менеджмента считали, что лидерство и возникающие на его основе неформальное объединение внутри предприятия оказывает отрицательное влияние.

Лидеры должны создавать и поддерживать внутреннюю среду такой, чтобы сотрудники становились полностью вовлеченными в достижение целей организации. Для этого необходимо уметь слушать подчиненных, оказывать им систематическую помощь, быть для них тренером, наставником.

Обязательное требование к авторитетному руководителю – безупречное знание своего дела и серьезное отношение к работе.

Настоящий лидер должен обладать честностью, требовательностью к другим и к себе, искренностью, чувством товарищества и коллективизма, правдивостью, тактом, самообладанием.

Лидер должен знать условия труда подчиненных, посещать рабочие места, создавать нормальную обстановку в помещениях и на территории предприятия.

Для того чтобы человек был лидером, он должен, стремиться что-то, делать. В расхожем понимании лидер – это человек, который может встать первым и сделать. Как только лидер это делает, во-первых, он укрепляет свое лидерство, а во-вторых, за ним идут люди. Получается цепочка действий, подтверждающая его лидерство. Чтобы быть лидером надо иметь и соответствующие природные способности.

Лидер – это тот, за кем идут последователи, человек, который вдохновляет и ведет за собой, заставляет поверить в свои идеи, делает для людей участие в их реализации интересным3.

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890–1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

– авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

– демократический (или коллегиальный);

– попустительский (или либерально–анархический, или нейтральный).

Авторитарный стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

Демократический стиль управления. Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания.

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой – «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально–психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

– доминантность – умение влиять на подчиненных;

– уверенность в себе;

– эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость – умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

– креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

– стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск – разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;

– ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

– независимость, самостоятельность в принятии решений;

– гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

– общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, потому что обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет чистолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "Y".

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль над подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем Д. МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «X» и «Y». К. Левин исследовал феномен лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный (попустительский), авторитарный и демократичный (промежуточный). Он считал, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократичном. В то же время для такого типа лидерства характерны низкая мотивация подчинённых, меньшее число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления, тревога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, Левин отметил более низкое качество работы, чем при демократичном стиле. Указанное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организации.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория «X») до другой – сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

Лидер должен дисциплинировать себя самого и вести упорядоченную и размеренную жизнь. Он должен выделить определенное количество времени на спокойные размышления; лучше всего это делать рано утром или вечером. Лидер обязан быть гибким: его решения и планы должны быть адаптируемыми к меняющейся ситуации. Необходима определенная степень безжалостности, особенно по отношению к неэффективности, а также к тем людям, которые заставляют его впустую тратить время. Люди признают справедливость такого подхода, если лидер будет безжалостен к себе.

Лидерство – это личностное качество. Чаще всего во время собеседования обращают внимание на послужной список, то есть на знания и опыт. Но сегодня очень важно, чтобы у человека были еще и амбиции.

Если вы действительно хотите быть лидером, научитесь любить страх и волнение.

Лидера «делают» следующие составляющие:

Природный потенциал, которым лидер наделен от природы, изначально отличает его от общей массы.

Технико-рациональное развитие. Стимулом для роста лидера в этом направлении всегда является проблема. Причем если проблема решена, то опыт, накопленный в ходе ее решения, значительно превышает вложенные ресурсы. И это будет способствовать личностному росту.

Сюда же можно отнести стрессы. Для руководителя стрессовая ситуация уже давно стала нормой, потому что бизнес – это война.

3. Амбиции – это волевое стремление решать максимальный круг проблем. Это способность платить цену за свою исключительность.

Любовь к своему делу. Дело должно стать смыслом жизни. До такой степени, чтобы все внутри начинало дрожать, когда ты занимаешься тем, что тебе нравится. Этот азарт позволяет окунуться в работу с головой, забывая обо всем на свете.

Немаловажная составляющая лидера – профессиональные знания.

Внутреннее одиночество – инструмент для идентификации.

Рациональность, основанная на интуиции. Задача лидера – научиться использовать интуицию осознанно, сделать из нее инструмент.

Стать лидером – это стать личностью, единственной и неповторимой. Любое обучение лидерству уводит человеческую сущность от самой себя, от своей собственной личности, обрекает на повторение, на подражание какой–то другой личности. Человек перестает жить своей естественной жизнью. Надо стать личностью, а это значит – самим собой. Вернее, просто позволить себе быть личностью, потому что мы уже все личности, единственные и неповторимые, и этому не надо учиться. Человек, даже при наличии высокого интеллектуального и энергетического потенциала, не может быть совершенным во всем.

Особенность российского лидерства – использование интуиции как важнейшего инструмента принятия решений. Российские лидеры очень эффективны в индивидуальной коммуникации и во взаимодействии в малых группах, однако избегают публичных выступлений и других контактов с неорганизованными массами своих последователей.

Итак, лидер не может возникнуть и функционировать без группы, которая признает его качества и способности. Отсюда лидер – это авторитарный представитель группы, а личностное влияние позволяет ему играть в группе главную роль. Однако авторитет лидера может быть мнимым, существующим только в представлении участников группы. Но чаще он реальный, основанный на незаурядных качествах. Одна из обязанностей лидера – выступать как новатор, который не только добивается эффективной деятельности, но и меняет культуру группы, за это он получает кредит доверия группы и возможность отступать от групповых норм. И даже вообще их не придерживаться, иначе будет как рядовой, а значит, потеряет престиж и статус лидера.

Современные модели лидерства в организации.

Модели лидерства предусматривают изучение эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявление в поведении руководителя. Рассмотрим основные модели лидерства: атрибутивная, харизматическая, преобразующая или реформаторская.

Концепция атрибутивного лидерства опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно–следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по–другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

Результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

– подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители – в подчиненных;

– руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

– плохая работа подчиненного в прошлом, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

– серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности

в ответных мерах;

– уклонение с «объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

– неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

Концепцией харизматического лидерства предполагается наличие двух противоположных позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое–либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая – ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям .

Преимущество харизматического управления в том, что для многих руководителей это возможность избавиться от исполнительских функций, заняться стратегией развития, и ее воплощением, т.е. стать руководителем в прямом смысле этого слова. При харизматическом управлении не нужно тратить лишних денег и сил на мотивацию сотрудников. Достаточно похвалить работника, и его производительность повысится.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеализируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера – преобразователя или лидера реформатора.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Руководитель–преобразователь повышает сознательность подчиненных, показывает ценность поставленной цели, предоставляет возможность совмещения личных интересов с общими, использует методы управления, вызывающие энтузиазм у работников. Важным аспектом в характере данной концепции является утверждение о том, что стиль преобразующего лидерства применяется в ситуациях кризиса и необходимости сплочения для решения проблемы при имеющемся сопротивлении. Лидер–реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во–первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во–вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Таким образом, можно сказать, что:

1) существуют следующие модели лидерства: атрибутивная, харизматическая, преобразующая или реформаторская;

2) концепция атрибутивного лидерства направлена на возможность выявления руководителем причин поведения подчиненного и на ее основе формирование ответных действий руководителя;

3) концепция харизматического лидерства описывает влияние харизмы на характер руководства: лидер с положительной харизмой использует власть в интересах работников, поощряет открытую коммуникацию, развивает инициативу, полагается на внутренние моральные стандарты; лидер с отрицательной харизмой использует власть в личных целях, не чувствителен к потребностям работников, полагается на удобные внешние моральные стандарты;

4) модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Заключение.

Исследования, проведенные в рамках данной курсовой работы, позволяют сформулировать ряд важнейших выводов:

Сущность феномена лидерства заключается в способности индивида оказывать влияние на отдельные личности и группы людей, с помощью чего достигается выполнение поставленных перед ними целей. Соответственно, индивид, наделённый этой способностью и реализующий её, является лидером, за которым следует группа. В менеджменте сформировалось три основных подхода к пониманию сути лидерства – подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Подход с позиции личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных качеств личности и эффективностью руководства. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства – манеры поведения с подчинёнными – от автократичного до либерального стиля. На сегодняшний день перспективным является ситуационный подход. Он базируется на принципиальном отказе от единственно верного и эффективного стиля лидерства и рассматривает данный феномен через призму условий, создающих ситуации, в которых протекает деятельность лидера.

Поощрение развития лидерства у членов рабочего коллектива и руководителей предприятия является непременным условием повышения конкурентных преимуществ данной организации. Так как коллектив, группа людей отождествляет себя со своим лидером, то на этой основе они принимают задачи, поставленные им, как свои собственные, посредством чего становится возможным более полное и продуктивное достижение целей, стоящих перед организацией. То есть, больший результат достигается с меньшими затратами, так как для этого не требуется привлечение дополнительных материальных ресурсов, необходимо лишь наличие и реализация способности к лидерству у индивидов внутри рабочих групп и у менеджеров, которые управляют организацией. Таким образом, в конечном счёте, происходит повышение общей эффективности функционирования предприятия.

Список использованных источников.

1. Адаир Дж. Эффективное лидерство. – М.: Изд-во Эксмо, 2003. – 318с.

2. Бордунос К. Авторитет уже подразумевает лидерство // Управление персоналом. – 2008. –№1(179). – С. 24–25.

3. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2006. – С. 519.

4. Воробьев А., Сигневич С., Чуркин А. Законы лидерства // Управление персоналом. – 2008.–№12(166). – С. 17–21.

5. Довжиков М. Быть лидером – это экстрим // Управление персоналом. – 2008. – №10 (189). – С. 90–93.

6. Зиновьев В.Н.. Зиновьева И.В. Менеджмент: учеб. пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 480 с.

7. Евгеньева Т.В. Технологии социальных манипуляций и методы противодействия им. Спецкурс по политической психологии. – СПб.: Питер, 2007. – 214 с.

8. Мясоедов СП. Лидерству и успеху можно научить // Управление персоналом. – 2007. – №11(165). – С. 9–19.

9. Нефедов О.В., СуторминаИ. Техника трех сосудов в лидерстве икоучинге // Управление персоналом. – 2006. – №9(139). – С. 26–29.

10. Организационное поведение: учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2006. – 432с.

11. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; под ред. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 2006. – 720 с.

12. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М: Издательство «Экзамен», 2006. – 637с.

13. Резник С.Д. Организационное поведение: учеб. – 2-е изд.. перераб. и доп. – М.: ИНФРА–М, 2006. – 281 с.

14. Теория системного менеджмента: учеб. / под ред. П.В. Журавлева. Р.С. Седегова, В.Г. Яичевского. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 512с.

15. Тихомиров Л., Спэнглер У. Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно–трансакционная концепция лидерства // Российский журнал менеджмента. – 2005. – №2. – С. 71–98.

16. Основы теории управления / под ред. Парахиной В.Н., Унивицкого Л.И. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – С.480

17. Филонович С. Лидерство как интегральная проблема наук о поведении // Российский журнал менеджмента. – 2007. – №4. – С. 91–100.

18. Чанько А. Управленческая команда какисточник динамических способностей фирмы // Российский журнал менеджмента. – 2008. – №1. – С. 3–24.

19. Альфа-лидерство (Джулиан Рассел, Энн Диринг, Роберт Дилтс). – М., 2004. – 256 с.

20. Джон Эдейр. Не боссы, но лидеры. Лестница успеха. – М.: Фаир-пресс, 2004. – 184 с.

21. Канджеми Дж.П. Психология современного лидерства: Американские исследования. – М.: Когито-Центр, 2006. – 288 с.

22. Кешаван Наир Высокий стандарт лидерства. Уроки из жизни Галди. – М., 2001. – 160 с.

23. Лансберг М. Лидерство. Видение, вдохновение и энергия. – М.: Феникс, 2000. – 224 с.

24. Лидер и команда (Р. Джей, С. Моррис). – М.: Феникс, 2002. – 296 с.

25. Патрик Ленсиони. Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве. – М.: Диалектика, 2002. – 144 с.

26. Столяренко Л.Д. Психология и этика деловых отношений. – М.: Феникс, 2003. – 512 с.

27. Том Питерс. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений (Стокгольмская школа экономики). – М., 2004. – 352 с.

28. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта (Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки). – М.: Когито-Центр, 2005. – 302 с.

Код для цитирования: Скопировать