XII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2020

Задолго до цифровизации объектом экономических исследований стало влияние технологического прогресса на управление человеческими ресурсами. Развитие современных технологий может повлиять на спрос человеческого труда так как его можно заменить роботами. Но любая машина не может существовать без человека. Для этого создаются рабочие места, отвечающие запросам цифровой экономики.

Распространение инновационных цифровых технологий ведет к серьезным изменениям и ставит под сомнение конкурентоспособность существующих продуктов и услуг. Чтобы оставаться актуальными, компании должны трансформироваться. Но цифровые преобразования связаны с далеко идущими изменениями в организации, в том числе ее ценностей, организационных структур, процессов, ресурсов и культуры.

Цифровая революция и растущая автоматизация начинают радикально менять модели работы и связанные с ними надежды и опасения. Наряду с социальной компетенцией в мультикультурной среде в следующем десятилетии наиболее важными будут два навыка: управление процессами изменений и понимание программирования. Управление знаниями означает использование потенциала человеческих ресурсов для увеличения успеха компании. На данном этапе развития выделяют следующие направления: анализ и интерпретация данных, цифровая компетентность, навыки программирования, способность и умение работать в команде, лидерство и дух предпринимательства. Существуют требования к работе в зависимости от города и региона. В столичных городах особенно важны требования в области анализа и обработки данных. В других городах все большее значение приобретают цифровая компетентность и навыки программирования.

Стратегия развития персонала – это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В ней могут использоваться следующие показатели:

Численность штата;

Компетенции, которые необходимо развивать;

Уровень производительности труда;

Виды деятельности, которые требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании;

Состав и уровень компенсаций. [1]

Успешная стратегия развития персонала строится на четырёх принципах (рис. 1)

Рисунок 1. Четыре принципа удачной стратегии персонала

В определенном смысле сотрудникам не нужно много технических навыков для работы с постоянно появляющимися новыми инструментами анализа. Мобильные устройства могут обеспечить возможность доступа к платформе, а технически современные пакеты программного обеспечения позволяют делать это. При поддержке технологии приложений пользователи могут получать доступ к бизнес-данным и процессам для получения информации в режиме самообслуживания при принятии решений — «перетаскивать» данные, а сами аналитические платформы могут выполнять большую часть анализа для них. Вопрос о том, действительно ли специалисты, например, в продажах или учете, будут нуждаться в технических навыках, даже если они непосредственно работают с данными, остается открытым. На то есть две причины. Во-первых, темпы технологического прогресса не замедляются, бизнес-мир становится более цифровым. Во-вторых, инфраструктура, которую мы используем в наши дни, требует не только технологических навыков. И пока неясно, какова будет правильная комбинация навыков для будущих работников. Цифровые наборы навыков важны, но «мягкие», или «умные», навыки, такие как интерпретация данных и эффективная передача информации, еще более ценны. Повысить важность «умных» навыков, таких как эффективная коммуникация и сотрудничество может фактически рост объемов технической работы. Многие работодатели склоняются к такой точке зрения. Успешным техническим работникам необходимо достаточно хорошо понимать, как работают организации и команды, чтобы двигаться вперед, ведь решения для данных нужно реализовывать на практике. Однако всеми этими навыками часто не может обладать один человек, поэтому люди с разными навыками должны иметь возможность эффективно общаться друг с другом. И хотя существует мнение, что технические навыки являются разделяемыми и модульными, эффективная наука о данных и другие знания все чаще также требуют «мягких» навыков, сотрудничества и творчества. Какое сочетание навыков необходимо для эффективной работы на цифровом рабочем месте и как лучше всего получить эти навыки, также пока неясно.

Университеты и компании сталкиваются с очень большой дилеммой, как обучать не только людей, которые работают над дипломными проектами, но и тех, кто уже находится на рабочих местах. Темпы технологических изменений создают сложности с организацией формальных учебных программ, и большая часть обучения происходит на рабочих местах. Многие организации создают условия, в которых работники могут сами себя обучать. Компании, конкурирующие за нужных им специалистов, часто говорят о том, какую отличную учебную среду они поддерживают и организуют пространство таким образом, чтобы их работники проводили время с пользой, в том числе для себя. Для многих сотрудников неденежные аспекты работы становятся все более важным фактором. Они включают как использование лучших технологий, так и обеспечение среды, в которой работники могут сигнализировать о своем цифровом мастерстве потенциальным будущим работодателям. Многие даже поощряют более открытую учебную среду, в которой сотрудники могут на самом деле развить навыки, участвуя в технических сообществах за пределами компании. Например, компании могут поощрять своих специалистов встречаться с сотрудниками других организаций или сотрудничать с большим техническим сообществом, чтобы они могли получить знания о новых вещах и сформировать собственные навыки и личные бренды. Они также могут поощрять сотрудников развивать, вносить вклад в технологии с открытым исходным кодом в качестве части их работы для организации. Существует много разных способов обучения работников в компании, и многие организации поддерживают такой подход.

При принятии решений о привлечении специалистов с нужными навыками компании сталкиваются с компромиссной ситуацией. С одной стороны, найти работников, которые действительно специализируются на конкретной передовой технологии, легче на так называемом «толстом» рынке труда с большим количеством технических работников и множеством работодателей, например, как Силиконовая долина. Однако при этом компании часто сталкиваются с проблемой удержания сотрудников. Трудно удержать специалистов, потому что они всегда могут сменить работу. С другой стороны, есть географические области, где работодателям может не хватать глубины набора навыков для найма, но у компаний в этих областях более низкие затраты на удержание, чем на «горячих рынках». У специалистов на более «тонких» рынках талантов может быть не так много самых передовых технических навыков, но компании могут помочь сотрудникам развить необходимые навыки и тем самым получить больше шансов, чтобы сохранить их в компании дольше. Различия в рынках предполагают очень разные стратегии привлечения и сохранения таланта в зависимости от географического рынка труда, где расположена компания.

Корпоративное обучение одно из важных направлений в процессе развития стратегии цифровой трансформации организации. Ключевой вызов цифровой эпохи как экономики знаний состоит в быстрой смене технологий. Поскольку развитие человеческих ресурсов – это фактор успеха компании, особое внимание необходимо уделить корпоративному обучению, прежде всего внедрению программ непрерывного образования. Цель и приоритеты корпоративного обучения во многом зависят от особенностей стратегического управления компанией и, в частности, человеческими ресурсами. В настоящее время корпоративное обучение вышло далеко за рамки отдельной компании благодаря объему знаний, накопленных во внешнем мире. Набирают популярность массовые открытые онлайн-курсы и социальное обучение. Постепенно отказываясь от обучения по утвержденным программам, компании поощряют сотрудников к самостоятельному обучению из внешних ресурсов. В социальном обучение ведут практики, а не профессиональные преподаватели. Концепция построения карьеры тесно переплетается с концепцией непрерывного обучения, предоставляя сотрудникам возможность быстро приобретать нужные навыки. Во всех крупных компаниях внедряются корпоративные мобильные приложения для работы с персоналом, оказывающие сотрудникам помощь в профессиональном и карьерном росте. Появляется множество корпоративных программ, нацеленных на развитие потенциала сотрудников. Данные тенденции вовсе не означают снижение потребности в корпоративном обучении, но раскрывают его новые формы. [2]

На данном этапе перехода к цифровой трансформация начинают появляться HR Digital технологии такие как:

1. HR-автоматизация;

2. HR-аналитика;

3. HR-маркетинг;

4. Smart-рекрутинг;

5. Электронное обучение. [3]

Таблица 1. Современные HR digital технологии

HR-автоматизация	К ней относится: внутренний документооборот, рекрутинг, оценка и аттестация персонала, оценка лояльности и вовлечения персонала, мониторинг HR-бренда компании, HR-аналитика.
HR-аналитика	HR-специалисты и руководители компаний всё большее внимание уделяют сбору и анализу данных о своих сотрудниках. Использование Big Data и Data mining в сфере управления персоналом и превращение HR-данных в успешные бизнес-решения, дают возможность работать с фактической информацией, прогнозной аналитикой и повышением ROI HR.
HR-маркетинг	Создание и продвижение бренда компании.
Smart-рекрутинг	Поиск новых кандидатов с применением современных инструментов: роботов-рекрутеров, чат-ботов, новых каналов привлечения, продажа вакансий – продающие описание вакансий, таргетированная реклама вакансий, новые инструменты по оценки кандидатов, стажировки.
Электронное обучение	Развитие потенциала сотрудников неразрывно связано с обучением. Появление новых программ обучения внутри компаний подтверждает эту тенденцию: организации придумывают свои методы, создают удобные системы внутри или кастомизируют рыночные решения.

Цифровая трансформация HR начинается с изменения мышления в рамках HR – организации, связи приоритетов, операций в режиме реального времени, платформ, автоматизации и мобильности в первую очередь. Для многих организаций, как в HR, так и в рамках всей организации это революционная возможность. Цифровое HR – путешествие фокусируется на опыте сотрудников и HR и является частью более глобального цифрового HR – вызова. [4]

Об уровне развития бизнеса любой компании сегодня можно судить по тому, насколько активно она внедряет и использует передовые технологии. Сейчас рынок предлагает работодателю обширный выбор digital-услуг и инструментов, предоставляющих новые возможности для повышения эффективности бизнеса, при этом сокращая временные и финансовые затраты.

В заключение можно сделать вывод, что цифровая трансформация в организации неизбежна. Компании должны постепенно готовить своих сотрудников к изменениям. Для этого необходимо выбрать правильную стратегию развития персонала организации. А так же посещение тренингов, лекций, курсов, проведение онлайн обучения поможет сотрудникам развиваться и быть в курсе всех современных тенденций. Это поможет компании повысить свой рейтинг на рынке конкурентов.

Список литературы

Владимир Правоторов, журнал "Кадровый менеджмент" Режим доступа: http://md-management.ru/articles/html/article32872.html Дата обращения: 23.01.2020

Загребельная Н.С., Бостоганашвили Е.Р. Управление человеческими ресурсами в цифровой экономике // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2019. Том 9. № 1А. С. 374-384.

Режим доступа: http://publishing-vak.ru/file/archive-economy-2019-1/37-zagrebelnaya.pdf - Дата обращения 23.01.2020

Статья HRDigital тренды и технологии Режим доступа: http://hr-elearning.ru/hr-digital-trendy-i-tekhnologii-2019-goda-o-kotorykh-govoryat-hr/ - Дата обращения 23.01.2020

Статья Цифровой HR. Глава из отчета Deloitte — Talent Management Режим доступа: https://www.talent-management.com.ua/1332-tsifrovoj-hr/ - Дата обращения: 23.01.2020

Код для цитирования: Скопировать