Управление организационной культурой включает в себя формирование, поддержание и при необходимости изменение. Однако, при формировании организационной культуры, важно создать условия, что позволить ей развиваться. Управлять непосредственно культурой невозможно, культура поведения персонала в большей степени зависит от типа личности, от типа организации. Она формируется в процессе совместной деятельности на производстве, преодоления внешней адаптации и внутренней интеграции.
Понимание роли и значение организационной культуры – являются важнейшим условием спешных организационных изменений. Что предполагает успешное решение и реализацию стратегических целей и задач, успешно формировать культуру.
Управление изменением организационной культуры – совокупность работ по обновлению и регулированию внутренних социально-психологических и организационных связей, установок и процессов, объединению для приведения их в соответствии с основными целями жизнедеятельности фирмы. По мере изменения внешних по отношению к организации условий, ее культура тоже должна меняться для того, чтобы им соответствовать.
С осознания необходимости перемен начинается процесс изменений. Далее происходит анализ ситуации и факторов, которые вызвали эту необходимость. Проводится диагностика отличительных особенностей, а также выработка общего направления действий и стратегии изменений.
В научной литературе по управлению организационной культурой наблюдается два противоположных подхода к культуре и возможности ее изменения. Одни авторы рассматривают культуру как систему ценностей и принимаемых на веру предположения, другие – как поведение. Несмотря на то, какую позицию занимают исследователи по вопросу о возможности управления культурой, все они, согласны в одном: на деятельность организации культура оказывает всепроникающее воздействие.
С. Акройд и другие отмечают, что управление культурой чревато непредвиденными последствиями для организации и результаты управления культурой часто непредсказуемы. Причину видят в том, что культура общества и культура организаций, может и должна изменяться, однако не поддаются строгому контролю направления этих изменений. Эти доводы выглядят убедительными и указывают на необходимость создания видения, какой должна быть новая культура, для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру. В действительности, многие руководители организаций не представляют себе, что они хотят изменить. И вместо того, чтобы анализировать и планировать, они используют реактивный подход, т.е. реагированию на возникшие проблемы. Поэтому, важно для организации, чтобы менеджер, который занимается управлением культурой, должен ясно представлять, какой результат желательно получить и чем нужно управлять [1, с. 175].
В некоторых организациях разделяемые ценности и верования культуры четко ранжированы. В других наблюдаются определенные приоритеты, и поэтому связи между, разделяемые ценностями не так ясны. С точки зрения влияния на поведение людей, в первом случае достигается большой эффект, так как у них формируется уверенность в том, в случае конфликта интересов какая ценность должна преобладать [2, с. 76].
Многие исследователи российской культуры отмечают, что довольно сильная организационная культура была развита в советский период на предприятиях СССР. Однако, в оплате труда наблюдалась уравниловка и внедрению так называемых « моральных стимулов к труду» придавалось огромное значение. На многих больших организаций функционировал « Музей трудовой славы», где экспонировались наиболее важные достижения, в котором наглядно воспроизводилась вся история деятельности предприятия. Журналистами по заказам организаций писались книги об его истории, вывешивались стенды, демонстрирующие основные достижения и историю социалистического соревнования. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подводились итоги соревнования, и все сопровождалось вручением памятных значков, переходящих вымпелов и знамен, оформлением « Доски почета». Так же проводились обряды посвящения, проводов на пенсию, совместные праздники и другие способы неформального общения персонала [3, с. 98].
Знаково-составляющая культуры советских социалистических организаций, вся совокупность этих мероприятий была довольно эффективна. Чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному коллективу, она формировала у сотрудников, стимулировала реализацию их сил и способностей. Современные руководители организаций, могут использовать в своей управленческой практики этот важный культурный капитал, достижения « советского менеджмента».
Однако здесь возникает одна серьезная проблема. Вся общественная жизнь и культура организаций советского периода, была сильно идеологизирована. И все, что было связано с « моральными стимулами» советского периода было ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данной организации, а содержание всех знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду коммунистической идеологии, тоталитаристских установок.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и при необходимости необходимое изменение;
управление изменением организационной культуры – совокупность работ по обновлению и регулированию внутренних социально-психологических и организационных связей, установок и процессов, объединению для приведения их в соответствии с основными целями жизнедеятельности фирмы;
стиль управления является важным признаков эффективного управления, позволяющим достигать стратегических целей и хороших результатов организации.
Библиографический список:
Грошев И.В. Организационная культура: учеб. пособие / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М. : ЮНИТИ-ПАНА, 2014. – 228 с.
Замковский А.Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. – М. : Флинта, 2010. – 648 с.
Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов / Сост. А.Р. Врыщиков. – М. : НРС. Кадровый клуб: Книжный мир, 2011. – 240 с.