XII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2020

Введение

В современном менеджменте все возрастающее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую эффективность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только знания о том, что движет человеком, что именно побуждает его к деятельности, какие потребности лежат в основе его действий, дают возможность разработать эффективную систему управления человеком. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Если не учитывать формы и методы стимулирования персонала можно столкнуться с серьезными проблемами:

отсутствие у подчиненного персонала заинтересованности в своей работе, пассивное, подавленное состояние и, как следствие, низкая или постоянно снижающаяся производительность труда;

высокая текучесть кадров, соответственно, увеличивающаяся статья издержек организации.

Сложно ответить на вопрос, что именно из этого хуже. Поэтому я считаю целесообразным повышенное внимание к системе мотивации как таковой и к индивидуальным потребностям работников организаций.

Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, все еще существует неопределенность о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими. На сегодняшний день ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает исчерпывающих ответов.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Также следует отметить, что некоторые классические теории не отражают в полной мере современные потребности людей, поэтому в данной курсовой работе будет изучена хронология развития теорий мотивации.

Сложность практической организации системы мотивации персонала обуславливается слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя существует ряд трудов, посвященных данной тематике. В данной курсовой будет проделана определенная работа по изучению структуры мотивов и стимулов персонала, исследованы практики создания мотивационных систем в крупных действующих отечественных и зарубежных компаниях.

Глава 1. Теоретические основы мотивации в организации

Понятие, сущность и методы мотивации

Менеджеры всегда осознавали, что необходимо побуждать людей, чтобы они эффективно выполняли свою работу в организации. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального стимула, вознаграждения. И не многие задумывались, почему одни люди выполняют легкую работу за большие деньги и бывают не удовлетворены, а другие делают тяжелую работу за небольшой оклад, но с удовольствием. Именно понимание мотивов человека помогает проложить путь к эффективному менеджменту. Ведь человек не машина, не робот, не всеми любимый телефон, его невозможно «включить» когда угодно, из него невозможно извлечь нужное и просто «выключить», когда это заблагорассудится, чтобы получить от него желаемое, нужна должная мотивация.

Советский и российский экономист, один из основоположников российской школы менеджмента, О.С. Виханский так раскрывает понятие «мотивации»: «Мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определённым уровнем старания, добросовестности и настойчивости».

В свою очередь, М.Х. Мескон предлагает свое определение данного понятия: «Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации».

Мотивация — это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.

Все эти определения отражают не только высокое значение процесса мотивации для жизнедеятельности организации, но и один из самых важных аспектов мотивации- внутренние движущие силы человека, другими словами мотивы или потребности. Вся деятельность людей обусловлена реально существующими потребностями. Они стремятся либо чего-то достичь, либо избежать. Огромное значение имеет также осознание человеком смысла своей работы, видение своей конкретной цели и принятие цели организации, только в таком случае можно рассчитывать на высокие результаты труда.

Для начала рассмотрим подробнее понятия «потребности» и «мотив».

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. [2, c. 145] Каждый по-разному справляется со своими потребностями, кто-то их полноценно удовлетворяет, кто-то предпочитает их в себе подавлять или игнорировать. Они часто возникают спонтанно и неосознанно и также неосознанно устраняются. Если потребность удовлетворена, это не означает, что она устранена навсегда. Большинство возвращаются снова и снова. Периодически возобновляясь, они нередко меняют свою форму и степень настойчивости и влияния на человека. Бывают потребности, которые изначально являются, а не становятся со временем, преимущественными для человека. Нельзя не отметить тот факт, что многие из них изменяются в результате психического и физиологического взросления.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются сознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. [2, c.145-146]

Поведение человека побуждается, как правило, не одним, а совокупностью мотивов, в которой они могут находиться между собой в различных отношениях. Поэтому все мотивы человека, то есть мотивационная структура, рассматриваются как причина осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека характеризуется определенной стабильностью. Однако она может меняться в процессе воспитания человека, его образования и других факторов. Мотивы можно классифицировать по различным критериям. Они бывают: биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные, кратковременные и устойчивые, осознанные и неосознанные. Существуют разные виды мотивов в трудовой деятельности:

Мотив стадности — желание человека ощущать себя частью коллектива.

Мотив самостоятельности — стремление человека к новшествам, риску.

Мотив стабильности — предпочтение социальным гарантиям, льготам и надежной работе с устойчивой зарплатой.

Мотив самоутверждения — выполнение сложной, требующей высокой квалификации, работы.

Мотив состязательности — соперничество с другими сотрудниками за звание самого умного, креативного.

Мотив приобретения нового — внимание в выборе работы отдается возможностям карьерного роста, получению нового опыта и знаний.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. [2, c. 146] Оно составляет сердцевину управления людьми и от его качества зависит эффективность работы менеджера. Можно выделить основных два типа мотивирования, исходя из того, что оно преследует. Первый тип состоит в пробуждении путем внешних воздействий на человека определенных мотивов, которые побуждают его осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего эффекту. При данном типе надо хорошо знать, какие мотивы лежат в основе этого человека и как их вызывать. Этот тип мотивирования напоминает сделку покупателя и продавца, когда каждый получает желанное в обмен на что-то. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, или одна из сторон сделки не радует своим предложением, то процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае внимание устремляется на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Такое мотивирование носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Он требует гораздо больших способностей, знаний, усилий и навыков для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй тип, какой бы ни был результативнее, противопоставлять не стоит. Современные успешные организации придерживаются правила совмещать принципы двух типов мотивирования, беря от каждого лучшее.

Чтобы привести в действие определенные мотивы, необходимы специальные стимулы, выполняющие роль рычагов воздействия или «раздражителей». В качестве носителей могут выступать самые разные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые блага и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его работу. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно, на отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. У различных людей различная реакция на стимулы. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы (см. приложение, рис. 1.1.). Материальное стимулирование в практике управления является одним из самых распространенных. В свою очередь материальное стимулирование бывает денежным, когда человеку гарантируют хорошую заработную плату, премии, надбавки и компенсации, и неденежным, когда гарантируют различные путевки в санатории, медицинскую помощь, страхование, служебное жилье, покрытие транспортных расходов и так далее. Роль данного процесса стимулирования действительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой оно осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. В долгосрочной перспективе такое стимулирование проигрывает нематериальному, так как статья расходов постоянно увеличивается, в какой-то момент она может стать непосильной для организации, поэтому важность приобретает нематериальные методы стимулирования. Нематериальное стимулирование включает в себя социальные стимулы, когда в организации обеспечивается возможность карьерного роста, положительное общение в коллективе и престижность, моральные — уважение за профессионализм, похвала, различные грамоты и звания, и творческие стимулы, включающие в себя возможность самореализации и развития, креативность задач. По-моему мнению, стимулирование и мотивация в целом играют ключевую роль в достижении компанией своих стратегических целей, в особенности нематериальные методы. Какой бы оклад не получал работник, он не будет качественно выполнять свою работу, если он будет чувствовать себя подавленным и безжизненным, если в коллективе будут господствовать распря и хаос, в такой рабочей атмосфере он надолго не задержится.

Следует понимать, что понятия «стимулирование» и «мотивация» не синонимичны. Суть отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

• усилие — в зависимости от степени мотивированности, человек понимает, за какую работу возьмется и какие усилия на нее затратит;

•старание — один может быть безразличен к качеству своего труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом;

•настойчивость — состоит в умении продолжать, развивать и доводить до конца начатое;

•добросовестность — означает ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, является важнейшим условием для успешного выполнения многих работ;

•направленность — указывает на то, к чему стремится человек, осуществляя определенные действия.

Исходя из всего выше сказанного, можно уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. [2, стр. 149]

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих друг за другом стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации (см. приложение, рис 1.2.).

Первая стадия — возникновение потребностей. Это проявляется в виде назойливого ощущения, что чего-то не хватает. И тогда потребность требует своего устранения. Потребности бывают различными. Условно их можно разделить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

К ним я еще вернусь во второй части главы при рассмотрении теории мотивации А. Маслоу.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать способы ее удовлетворить.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

•что я должен получить, чтобы устранить потребность;

•что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

•в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

•насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек совершает действия, которые в конечном счете должны привести к утолению потребности.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать осуществлять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации очень неоднозначен, так как существуют различные факторы, усложняющие и делающие его неясным. Такие как неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся разрешить вышеперечисленные сложности. Эти теории будут рассмотрены во второй части данной главы.

Теории мотивации: хронология развития

За тысячи лет до того, как слово мотивация вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно целенаправленно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, не актуальны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Самым первым из применяемых методов был метод кнута и пряника. Его можно встретить в Библии, а также в многочисленных мифах и приданиях. Не чуждым он был и странам запада конца XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию «экономического человека», несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение. [1, стр. 258 ]

Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Данная система Ф.У.Тейлора впоследствии была подвергнута критике в связи с тем, что она не учитывала отдаленные последствия для здоровья работника при выполнении им работы на пределе человеческих возможностей и вообще обесценивала творческое начало в труде, превращая рабочих в безмолвных придатков машин.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые способы решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Так появилась «концепция человеческих отношений», автором которой был Э.Мэйо – австралийский психолог. Он принимал участие в экспериментах, проходивших в конце 20-х гг. XX в. на заводе Хотторна компании «Вестерн электрик» в пригороде Чикаго, где проводились исследования влияния различных параметров производственных условий на производительность труда персонала. Суть его концепции состоит в том, что сам процесс работы, материальное стимулирование имеют для рабочего меньшее значение, чем его социальное и психологическое положение на производстве и внутрифирменный климат. Таким образом, Э. Мэйо одним из первых обратил внимание на социально-психологические факторы, оказывающие влияние на формирование трудовой мотивации.

В настоящее время все теории мотивации подразделяют на содержательные и процессуальные.

Теории содержания мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказываю­щие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотива­цию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности побуждают человека к деятельности. 

Иерархия потребностей по А.Маслоу

Теория иерархий потребностей Маслоу утверждает, что в конкретный момент времени человек будет удовлетворять ту потребность, которая для него будет наиболее важной. Все человеческие потребности он разделил на пять групп и назвал базовыми:

1. Физиологические потребности — являются необходимыми для выживания и включают в себя потребности в пище, сне, воде, воздухе. Для управления такими людьми нужно, чтобы минимум оклада обеспечивал выживание и рабочие условия не отягощали существование.

2. Потребность в безопасности — отражают стремление находится в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Они стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.

3. Потребность в принадлежности и любви — человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

4. Потребность в признании (уважении) — отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это. Они стремятся к лидерству и почету, поэтому при управлении ими надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград.

5. Потребность в самоактуализации — выражается в стремлении человеком к наиболее полной реализации своих знаний, способностей, навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. При управлении людьми данного рода надо давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь их способности, предоставлять большую свободу в выборе способов решения задач.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (см. приложение, рис. 1.3.). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Только удовлетворив нижестоящую потребность возникает острая потребность в удовлетворении следующей.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти проявляется в склонности к агрессии, в стремлении оказывать влияние на других людей и публично заявлять о себе. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Она проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать.

Потребность в принадлежности выражается в стремлении к теплым дружеским связям и отношениям, в предпочтении групповых форм работы, в чувствительности к оценке своего поведения со стороны других людей, в избегании конфликтов и ситуаций соревнования.

Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно его выводам, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (см. приложение, табл. 1.4.).

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Здесь будут рассмотрены три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания

Автором теории ожидания является американский ученый Виктор Врум. Он утверждал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации работника для достижения конкретной цели. Человеку необходима уверенность в том, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага. Врум рассматривает ожидания, как оценку человеком вероятности определенного события. Теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи:

Затраты труда – результаты. Это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом. Если работник чувствует, что отсутствует прямая связь между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с данной теорией их мотивация будет ослабевать.

Результаты – вознаграждение. Ожидания работника связаны с получением достойного вознаграждения или поощрения за достигнутые им результаты. Если человек не видит четкой связи между этими двумя пунктами, то его мотивация трудовой деятельности будет неизменно ослабевать. Однако, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при этом ему придется приложить невероятные усилия, то мотивация труда также будет слабой.

Валентность (ценность поощрения или вознаграждения). Этот фактор означает степень относительного удовлетворения, возникающая в результате получения вознаграждения. Потребности и пожелания у подчиненных могут иметь существенные различия. Например, одно и то же вознаграждение может удовлетворить одних, но для других не представлять никакой ценности, в таком случае мотивация их трудовой деятельности будет ослабевать.

Соотношение этих факторов можно выразить этой формулой:

Мотивация = З-Р х Р-В х валентность.

Таким образом, если значение любого из трех факторов будет недостаточно высоким, это автоматически приведет к снижению мотивации и соответственно к низким производственным результатам.

Теория справедливости

Теория справедливости была разработана С. Адамсом в 60-х годах 20 века. Она также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. А те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.Следует также заметить, что достижение необходимого уровня результативности может повлечь за собой как определённые внутренние вознаграждения, в качестве которых может выступать уверенность в себе, своих силах и своей компетентности в конкретной области, самоуважение, чувство удовлетворённости от выполненных задач; а также внешние вознаграждения, такие как карьерный рост, прибавка к зарплате, премия или одобрение начальства.

Важным выводом является то, что к удовлетворению приводит само чувство выполненной работы, которое также и повышает результативность.

Глава 2. Мотивационная система в организациях: практика создания

2.1. Российская практика создания системы мотивации

В условиях модернизации экономики успех предприятий зависит от эффективного использования ресурсов. В числе наиболее значимых источников развития рассматриваются человеческие ресурсы с их трудовым и творческим потенциалом, профессиональным опытом и знаниями. Управлять человеческими ресурсами непросто в силу наличия у людей личностных качеств и необходимости в мотивации.

Мотивационные аспекты в России, в отличии от стран с развитой рыночной экономикой, получили широкое применение не так давно. И как показывает практика, большинство руководителей, несмотря на возможность принятия самостоятельных управленческих решений в вопросах мотивации и стимулирования труда, используют неэффективные методы. Правда многие начали задумываться о значимости мотивации и стали перенимать эффективные методы стимулирования к труду у крупных, успешных зарубежных компаний.

В данной части второй главы я рассмотрю опыт крупных российских компаний в применении инструментов мотивации и выясню какие способы мотивации преобладают в их практике.

Пожалуй, я начну с крупнейшего банка России, ПАО «Сбербанк». Сбербанк был основан 22 марта 1991 года. Он представляет широкий спектр банковский услуг. Сбербанк ведет активную кадровую политику, развивает систему найма и мотивации. Для всех вновь прибывших сотрудников в Сбербанке проводятся Адаптационные программы «Добро пожаловать в Сбербанк», обучающие вебинары. Новичкам также оказывает поддержку коллега-наставник, который помогает влиться в команду.В Сбербанке существует Система оценки результатов деятельности сотрудников и перформанс-менеджмент, которые учитывают как результативность, так и соответствие ценностям Сбербанка. Переменная часть заработной платы напрямую зависит от этой оценки. Специалисты Сбербанка получают обратную связь от руководителей (особенно в случаях расхождения самооценки и итоговой оценки). Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, направленные на выявление зон для развития. Система компенсаций и льгот в Сбербанке основывается на справедливости и прозрачности. Корпоративные льготы включают в себя добровольное медицинское страхование и корпоративную Пенсионную программу Сбербанка.

Сбербанк заботится о сотрудниках, предлагая им конкурентоспособный уровень заработной платы и обеспечивая расширенный социальный пакет. С этой целью ежегодно проводится исследование заработных плат конкурентных компаний, по итогам которого принимается решение о повышении уровня заработной платы в тех подразделениях, где она оказалась ниже рыночного уровня. Новая Программа ДМС (добровольного медицинского страхования) дополнительно к основным программам комплексного медицинского обслуживания предлагает ряд программ для профилактики различных заболеваний и возмещения 80% затрат на дорогостоящие препараты. Сбербанк заботится также о родных и близких своих сотрудников – запущен проект, который позволяет работникам совершенно бесплатно выбрать вариант «Семейный» с сооплатой (для супругов и детей до 18 лет) и условием компенсировать всего 20 % стоимости получаемых услуг только при обращении в поликлинику (см. приложение, табл. 2.1.).

В Сбербанке действуют система корпоративных наград и различные практики определения лучших сотрудников. В 2016 году более 1,5 тыс. сотрудников получили правительственные и корпоративные награды, в том числе за их вклад в развитие корпоративной культуры. Лучшие из них в качестве поощрения принимали участие в значимых корпоративных мероприятиях.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ПАО «Сбербанк» применяются эффективные методы стимулирования, различные виды мотивации, такие как, материальные, социальные и нематериальные, которые в общем способны оказать колоссальный эффект на производительность и работоспособность персонала данного банка.

Интересно также будет изучить систему мотивации ОАО «Газпром» и ее особенности. ОАО «Газпром» - глобальная энергетическая компания. Основные направления ее деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских – 70%.

«Газпром нефть» обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень оплаты труда и достойную социальную поддержку в соответствии с тенденциями рынка. Стремясь привлекать и удерживать лучшие кадры, Газпром внимательно следит за уровнем конкурентоспособности заработной платы своих сотрудников. Компания поддерживает уровень зарплаты выше среднего по региональному рынку труда, учитывает влияние инфляционных процессов.

В компании внедрялась система грейдов, всего на конец 2010 года была внедрена на 32 предприятиях. Критериями присвоения грейда являются уровень профессиональных знаний, опыта, знания бизнеса, коммуникативных навыков, сложности деятельности, уровня ответственности при приятии решений. Сотрудники компании участвовали в разработке и реализации этой программы: проводились круглые столы, коммуникативные сессии в ДЗО (дочерние и зависимые общества), выездные семинары с участием консультантов по управлению персоналом. В ходе обучения по внедрению системы грейдинга на предприятии работники ДЗО проводили оценку должностей, разрабатывали шкалы заработной платы.

Эффективность внедрения новых систем мотивации напрямую зависит от степени подготовленности работников к изменениям. Для ускорения и облегчения процесса адаптации персонала к новым правилам и методам, руководители и специалисты кадровых служб предприятий обучаются в корпоративном центре, активно участвуют в корпоративных форумах, с целью подробного информирования о принципах нововведений.

Помимо обеспечения достойной зарплаты Газпром также предоставляет сотрудникам комплексную социальную поддержку. В компании функционирует единая концепция предоставления социальных льгот, направленная на повышение соцзащиты работников, обеспечение лояльности персонала. На сегодняшний день сформирован единый корпоративный социальный портфель льгот, который предоставляется всем работникам ОАО «Газпром нефть», и дополнительный набор льгот, которые будут выбираться предприятием в зависимости от потребностей, от уровня производительности и эффективности предприятия. В стандартный портфель входят такие льготы, как страхование от несчастных случаев, компенсации женщинам при уходе за ребенком, материальная помощь в случае смерти близких родственников и ряд других. Сотрудники получают квалифицированные консультации врачей, а при необходимости и лечение в ведущих клиниках страны. Для оказания помощи работникам в приобретении жилья в ряде регионов действует корпоративная ипотечная программа, предусматривающая компенсацию предприятием работнику части процентов, уплачиваемых банку за пользование кредитом.

Поддержка здоровья и работоспособности сотрудников – одна из важнейших составляющих социальной ответственности компании и, одновременно, значимый фактор повышения производительности труда. Проведение общекорпоративных спартакиад, турниров и соревнований способствует укреплению командного духа. В компании традиционно проходят летние и зимние спартакиады, турниры по футболу на призы «Газмпром нефти».

Газпром выделяет три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов мотивации:

Поддержание благоприятного психологического климата;

Развитие системы управления конфликтами;

Формирование и развитие организационной культуры.

Мотивационная система ОАО «Газпром» впечатляет комплексностью подхода в вопросе мотивации персонала. Все потому, что они признают значимость и огромную роль стимулов в эффективной деятельности всей организации, учитывая все возможные потребности работников предприятия, заботясь о их здоровье и гарантируя социальные льготы, не останавливаясь на традиционных, привычных способах побуждения людей к труду.

Вообще, можно заметить некоторое сходство в мотивационных системах Сбербанка и Газпрома. Главное – это большой социальный пакет всевозможных услуг, льгот и гарантий, возможно из-за специфики нанимаемых кадров и российского менталитета. Обе компании также активно занимаются мониторингом рынка труда и заработной платы, только Сбербанк поднимает зарплату до рыночных норм, а Газпром обеспечивает уровень зарплаты выше рыночных норм. Это означает признание данными компаниями значимости материальных стимулов. Ведь без хорошей материальной базы вряд ли можно создать устойчивую корпоративную культуру и теплую атмосферу в коллективе.

Опыт зарубежных компаний в создании мотивационной системы

Несекрет,что многие инструменты мотивации были заимствованы отечественными менеджерами у зарубежных. Большое количество мотивирующих практик пришло к нам с стран запада и Японии. Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции и США. Поэтому здесь будут рассмотрены различные системы мотивации крупных компаний некоторых этих стран.

Изучения несомненно заслуживает опыт американской компании Procter & Gamble, которая считается лидером в области управления талантами. Эта компания была создана в 1837 г. свечником Уильямом Проктером и мыловаром Джеймсом Гэмблом. В настоящее время заводы компании расположены практически во всех частях света. При этом численность работников Procter & Gamble по всему миру составляет 138 тыс. человек. Хочется процитировать гендиректора компании (до 2009 года) Алана Рифли, который говорил, что P&G – это «чистой воды меритократия. Нас не заботит, какой университет вы оканчивали, имеете ли вы степень MBA, в какой стране вы родились. В нашей управленческой команде представлено более 100 стран! Единственное, что нас заботит, это то, что ваши характер и порядочность позволят вам достигать исключительных результатов и строить сильную организацию. Делайте это – и вы продвинетесь». К базом принципам компании относятся провозглашаемые ею ценности и цели, которые составляют корпоративную культуру и разделяются всеми работниками. Особенность в том, что практически 90 % сотрудников начинают работать в P&G с нижней ступени карьерной лестницы, а затем уже происходит развитие внутри компании. Следует отметить, что лидеры воспитываются внутри компании. Цель этого – идентификация ценностей и целей сотрудников с целями и ценностями компании и ее организационной культурой, что оказывает непосредственное влияние на поведение лидеров. Традиционный раздел – оценка, осуществляемая в компании ежегодно для всех сотрудников. Она включает три основных составляющих: самооценку, оценку «360 градусов» - сотрудник получает обратную связь от всех, с кем работал в течение года, оценку менеджера. По результатам оценки для каждого сотрудника формируется очередной индивидуальный план работы и развития, включая заинтересованность в ротации, проектах, карьерных целях.

В P&G развитие включает три направления: обучение, менторинг и ротацию. Суть обучения состоит в том, что работники компании приобщаются к культуре организации и дважды в год могут пройти два тренинга, которые ведут специально подготовленные сотрудники этой же организации. Важную роль в процессе становления специалистов играет менторинг. В компании в качестве наставника может выступать непосредственный начальник работника или более опытный специалист, есть возможность выбрать наставника по своему желанию. Ротация играет огромную роль для продвижения по карьерной лестнице. Горизонтальная ротация является первичной для продвижения по вертикали. Система вознаграждения и мотивации направлена на закрепление талантливых сотрудников и включает две составляющие: базовое вознаграждение и бонусы. В компании постоянно проводятся исследования на рынке труда тех компенсаций, которые сотрудникам предоставляют конкуренты. Но непосредственно на уровень заработка в P&G «влияют 4 фактора: уровень позиции, стаж работы на этом уровне, рост зарплат на рынке и непосредственные достижения сотрудника. Всего в компании десять уровней и, в зависимости от занимаемого уровня, определяется годовой бонус (8 % от базы для 3-го уровня и 170 % для позиции генерального директора (10-й уровень)). Более того, чем выше уровень позиции, тем больший процент от компенсации составляет бонусная часть (от 0 % для первых уровней до 90 % для высших). Это называется "оплата по риску" и отражает принцип компании: "интересы сотрудника и компании неотделимы друг от друга"».

В компании активно используются элементы нематериальной мотивации, в том числе:

– активная вовлеченность менеджеров в развитие карьеры и личный рост каждого сотрудника;

– разнообразные формы гибкого рабочего графика (работа из дома, оплачиваемый и неоплачиваемый отпуск по различным причинам с сохранением рабочего места и пр.);

– широкий спектр льгот;

– программы развития в различных странах в рамках обучения, возможность получить географически и функционально диверсифицированный опыт работы в процессе ротации.

Любопытно изучить будет опыт шведской компании IКЕА, которая сегодня считается одной из самых известных международных торговых компаний с оборотом в 35,1 млрд евро, 325 магазинами в 41 стране и 155 тыс. сотрудников. Ее успех непосредственно связан не только с эффективной бизнес-моделью, но и с оптимальной системой мотивации.

Когда человек прошёл все стадии собеседования, ему выдаётся письмо. В нём указано, кто будет его руководителем, описаны условия работы и то, что включено в социальный пакет. Прежде чем выйти на работу, каждый новый сотрудник проходит медосмотр. В первый день работы за новичком закрепляется наставник — buddy. Он помогает разобраться с бизнес-процессами, работой разных программ, знакомит с коллегами и помогает ориентироваться в офисе.

Испытательный срок в компании называют аспирантством, по итогам которого «аспирант» проходит несложную аттестацию: устно отвечает на вопросы, заданные наставником.

В первую рабочую неделю новичков отправляют на интродакшн-тренинг. Он делится на две части: два дня в начале работы и день через два месяца после получения приглашения. Тренинги ведут представители разных отделов компании — логистики, дизайна, продаж. Они рассказывают про свою функцию и задачи. Такое обучение помогают понять, как отделы связаны между собой и в чём их главная миссия. 

В компании размер зарплат находится на среднерыночном уровне, а годовые премии не превышают четырех размеров месячной заработной платы. Хотя размер оплаты здесь остается на достаточно скромном уровне, но хороших сотрудников компания не теряет. ИКЕА имеет целый ряд преимуществ, привлекательных для сотрудников, включая высокую известность бренда, международный статус компании, предоставление широких перспектив карьерного роста, возможности обучения и развития, достойные условия труда и сильную корпоративную культуру. Высокие зарплаты в IКЕА не являются основным фактором привлечения и удержания сотрудников компании. Они считают, что стремление заплатить большие деньги – опасный путь, ведь существует угроза наткнуться на людей, которым изначально важна только сумма и они откажутся от вас как только появится предложение щедрее. Также руководство IKEA придерживается мнения, что обширные программы премий и опционов для топ-менеджеров имеют слишком много недостатков, так как могут привести к потери менеджером стратегичности мышления.

Бывший CEO, А. Дальвиг так формулирует принципы мотивации компании ИКЕА [3, стр. 43]:

Важность того, что я делаю. Невозможно эффективно работать, если не знаешь, насколько важны результаты твоего труда. Для выявления значимости работы каждого сотрудника в компании разрабатывается подробный план работы, чтобы любой сотрудник смог увидеть в нем свое место и понять, какую пользу может принести лично он;

Признание результатов работы — самый значимый мотив любой деятельности, основа развития личности. Менеджер должен давать работнику ответственные задания и возможность самостоятельно их выполнять.

Доверие к сотрудникам, единство и сплоченность. Каждому человеку необходимо осознавать себя частью единого целого. Добиться этого можно только создав единую систему ценностей, приоритетов и целей;

Учиться и развивать во время работы.

Огромное значение для IKEA имеет корпоративная культура, а также ценности, принципы и миссия компании, которые должны осознаваться и приниматься всеми работниками организации.

IKEA делает все, чтобы рабочая атмосфера в офисе была максимально непринужденной. У них в офисе нет дресс-кода: можно появиться и в джинсах, и в шортах, и в кедах. Те, кто встречается с клиентами, одеваются в деловом стиле, а работникам магазинов (от специалиста склада до директора) выдают одинаковую форму. Её после смены можно сдать в корпоративную химчистку, а забрать уже чистой и отглаженной. Считается, что униформа своеобразно объединяет коллектив не только внешне в одну команду, но и внутренне. В офисе ненормированный рабочий день, хотя формально он длится с 09:00 до 18:00. У магазинов график жёстко спланирован, в нём точно указано, сколько сотрудников должно быть на рабочем месте в зависимости от времени и дня недели. Иногда офисные сотрудники помогают тем, кто работает в магазинах. В офисе также существуют кофе-поинты, в Швеции их называют фиками, обычно в перерывах там собираются, чтобы отдохнуть, перекусить и поговорить с коллегами в неформальной обстановке. У них имеется собственная столовая, где выбор блюда даже шире, чем в ресторане IKEA.

В IKEA можно бесплатно учить английский, если это нужно для работы. Занятия проходят в группах два раза в неделю. Каждому сотруднику компенсируют часть затрат на фитнес. Единая скидка для всех есть и на мебель — 15 %. Но размер покупок в год ограничен. Но если кто-то делает ремонт или полностью обновляет мебель в квартире, то можно попросить увеличить лимит. Кроме традиционных бонусов, в IКЕА работают программы мотивации сотрудников. Среди них — ежегодное премирование, собственная пенсионная программа и программа «Tack!» (в переводе со шведского означает «спасибо»). Она поощряет тех, кто проработал в компании более пяти лет. Корпоративные мероприятия проводятся два раза в год: это новогодняя вечеринка и летняя («Мидсаммер» — праздник летнего солнцестояния). На последней шведы танцуют традиционный танец весёлых лягушат и поют национальные песни. 

Подытожив, можно сделать вывод, что в компании значительное внимание уделяется укреплению корпоративной культуры. В процессе отбора персонала во всех подразделениях компании производится оценка кандидатов на их соответствие корпоративным ценностям. В ИКЕА подчиненные повсеместно оценивают результаты работы своих руководителей, в том числе по соответствию ценностям компании. Четкие и ясные принципы мотивации в сочетании с сильной корпоративной культурой создают особую атмосферу, крайне привлекательную для персонала, и служат основой стимулирования, удержания и развития лучших сотрудников компании IКЕА.

Заключение

В результате анализа всего вышеизложенного можно сделать несколько важных выводов.

Под мотивацией в управлении понимается процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Под стимулами понимаются разнообразные внешние воздействия, с помощью которых субъект управления воздействует на мотивацию персонала для достижения поставленных целей.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Хоть некоторые теории мотивации уже не совсем актуальны, все же их надо знать и учитывать при выстраивании собственной системы мотивации. В опыте многих крупных компаний, в том числе упомянутых мною в курсовой работе, успешно применяются на практике основополагающие аспекты данных теорий.

Хочется отметить еще один немаловажный вывод. В современном мире материальные способы мотивации стали утрачивать свое прежнее значение, то есть таких результатов, как раньше с их помощью добиться практически невозможно. Однако, это не обесценивает их значение. Наряду с материальными (базовыми, основополагающими) методами необходимо для большей результативности применять и нематериальные.

Изучение зарубежного и отечественного опыта показало, что за последнее время в России стали осознавать значимость мотивации в целом и различных методов стимулирования персонала нематериальными благами, российские менеджеры даже стали перенимать особенно эффективные способы управления персоналом у зарубежных менеджеров. Конечно, нам стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Выстраивание эффективной мотивационной системы очень тонкое дело, в котором нужно опираться на различные культурные особенности и особенности менталитета, традиции и четкие принципы. Только в таком случае можно ждать успеха.

Список литературы:

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.: Основы Менеджмента. – М.: Дело, 1997.

Виханский О.С., Наумов А.И: Менеджмент. – 4-е изд. – М.: Экономистъ, 2006.

Дальвиг А. ИКЕА: собери свою мечту. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Ю.И. Ребрин: Управление качеством. – Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

Галяутдинов Р.Р. Мотивация и стимулирование работников // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/motivaciya-i-stimulirovanie.

Петрова, Ю. А. Лучшие способы мотивации персонала / Ю. А. Петрова, Е. Б. Спиридонова. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2010. — 120 c. — ISBN 2227-8397. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS: [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/838.html.

Основы менеджмента: курс лекций / составители И. В. Боровских. — Иркутск: Иркутский филиал Российского государственного университета физической культуры, спорта, молодёжи и туризма, 2011.

Эриашвили, Н. Д. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Н. Д. Эриашвили; под редакцией В. В. Лукашевич, И. В. Бородушка. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Формула менеджмента. Выпуск №1, 2018 — Система управления персоналом в российской транснациональной компании «Газпром»: характеристика, особенности, основные принципы.

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2016. № 2. С. 113–119.

Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2017. — Принципы мотивации персонала и корпоративные ценности компании ИКЕА, стр. 128-133.

Вестник Таганрогского института управления и экономики — № 2/2017. Е.Л. Макарова, М.М. Голубеева. С. 91-94.

Теоретическая экономика, 2018. — Мотивационные теории в системе менеджмента организации. — Зверева Н.Г. С. 121-126.

Тамбовский государственный университет имени Г.Р. Державина, 2017. С. 82-87.

Вестник Омского университета. Серия «Экономика», 2016. №2. С. 113-119.

https://www.sberbank.com/ru.

Приложение

Рис. 1.1.

Рис. 1.2.

2-я стадия: Поиск путей устранения потребностей

В1-я стадия: Возникновение потребностей

4-я стадия: Осуществление действия

3-я стадия: Определение направления действий

6-я стадия: Устранение потребностей

5-я стадия: Осуществление действия за вознаграждение

Самоактулизация

Рис. 1.3.

Табл. 1.4.

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Табл. 2.1.

	2013	2014	2015	2016
Количество участников программы, человек	77000	276000	271000	260046
Объем финансирования программы, млн рублей	850	2341	2594	2745

Код для цитирования: Скопировать