XII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2020

Развитие экономической и информационной среды на сегодняшний день невозможно представить без категории «цифровизация». Интеграция новых технологий в экономическую сферу сложно не заметить даже не обладая представлением о вышеуказанной категории. Количество научных статей на тему повсеместного внедрения новых технологий вызывает множественные полемики в учебных аудиториях. В данном случае само производство, как предприятие, не может находиться в стороне. Работники железнодорожного транспорта, не имеющие отношения к научной деятельности вовлечены в процесс цифровизации. В данной статье представлено видение влияние цифровизации на принятие управленческих решений и вытекающих из них рисков при планировании основного производственного показателя функциональной дирекции – объема тонно-километровой работы брутто.

Управленческое решение — выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Такое решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее эффективным явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели, [1].

Существует множество классификаций и определений категории «управленческое решение», но ни одно из них не исключает как положительного результата его принятия, так и отрицательного. Ровно так же из любой классификации очевидна степень влияния на будущее организации, [3]. По мнению автора статьи, не бывает управленческого решения, которое не влияет на производственно-экономическую деятельность предприятия, так как это противоречит сущности категории. Если решение действительно управленческое – оно так или иначе повлияет на финансовый результат предприятия. Именно поэтому предлагаю опустить множественные классификации и определиться с основными признаками категории. Итак, управленческое решение должно:

- иметь цель или целеобразующую проблему;

- приниматься управленческим персоналом;

- иметь основательную базу для его принятия (это может быть информация в любом виде и даже интуиция);

- реализовываться работниками предприятия по поручению руководящего состава.

Для целей данной статьи углубимся в основательную базу для принятия решений. На железнодорожном транспорте исторически залогом принятия правильного решения (т.е. решения с минимальными рисками) является действие согласно установленных инструкций и актуальных распоряжений. Действие такого огромного механизма просто невозможно без стандартизации, формализации и упорядоченности технологических процессов. Эпоха информатизации экономики в данном аспекте вносит свои коррективы. С внедрением информатизации принять верное управленческое решение становится всё сложнее, даже имея регламентированный порядок действий. Причина такого положения – многообразие информационных источников. В целях проводимого исследования важно ограничить информационный диапазон, о котором далее пойдет речь. В представленной статье не будет рассматриваться роль интернет-ресурсов общего доступа, т.к. необходимые нам показатели формируются в корпоративных информационных системах ограниченного доступа.

На данном этапе мы говорим о внедрении новых технологий и консолидации всех видов информации как о благе, к которому мы стремимся, ведь цифровая экономика определена одним из приоритетов стратегии информатизации. Положительное влияние e- экономики действительно невозможно оспорить:

сосредоточенность базы данных по отдельным вопросам в тематических информационных хранилищах;

возможность анализа динамики продолжительных периодов, за счет вместительности хранилищ;

обработка информационных массивов без географической привязанности;

ускорение вычислительных процессов за счет улучшения качества информационных программ.

Однако, стремительное развитие технологий привело и к некоторым проблемам, которые не просматривались на первоначальном этапе:

различный уровень технической оснащенности между регионами;

различный уровень подготовленности работников финансово-экономического блока к новым информационным ресурсам;

несогласованность созданных на ранних этапах информационных ресурсов;

противоречивость входных и выходных параметров различных информационных систем.

Глядя на преимущества и недостатки можно сделать вывод, что на момент внедрения технологий важную роль имеет подготовленность среды. По факту на данный момент мы имеем множество информационных хранилищ, которые в лучшем случае дублируют друг друга, а в худшем – противоречат. Причины таких трудностей лежат на поверхности, при появлении новых технических возможностей каждый филиал транспортного гиганта создавал информационную поддержку руководствуясь своими интересами. И сейчас, когда во главу угла встала система сквозного планирования, разносторонность исходящих данных становится заметной. Ровно как ранее существовали разночтения на бумажных носителях сейчас они существуют в программах по обработке данных. Именно эти разночтения и создают новый «современный» риск при принятии управленческого решения.

Часто руководителям всех уровней управления необходима подготовка управленческих решений при наличии неполной или неточной информации. В итоге появляются непреднамеренные ошибки в процессе принятия управленческих решениях. Фактический результат решений в области управления не всегда совпадает с запланированным результатом. Можно отметить, что для решений характерна неопределенность и риск.

Риск представляет собой потенциально существующую возможность потери ресурсов (в форме дополнительных непредвиденных расходов), а также неполучения доходов, которые связаны с реализацией соответствующих управленческих решений, [5]. Неопределенность характеризуется не вполне отчетливой, неточной, неясной или уклончивой информацией об определенном объекте или процессе. Неопределенность можно отнести к подготовке решения, а риск – к его реализации, [4].

Риск в процессе принятия управленческих решений характеризуется возможностью получения запланированных результатов, при этом риск и неопределенность обладают одинаковой сущностью и измеряются в одинаковых единицах (процентах). Неопределенность способна перейти в риски в процессе реализации решения, которое принимается в условиях неопределенности, [2].

Следуя из вышеизложенного оценить риски можно вероятностью появления и размером потерь. В определенной мере риски присутствуют практически во всех управленческих решениях. Невозможным представляется полное устранение рисков на практике. Задача управления рисками должна быть сведена к процессу их предвидения, уменьшения вероятности возникновения и снижения неблагоприятных последствий.

В данной статье предлагается смоделировать ситуацию, в которой цифровизация экономики выступает как препятствие принятия верного управленческого решения. Вслед за решением правительства о переходе на безбумажные технологии такой транспортный гигант как РЖД не мог остаться в стороне. Все филиалы вступили на путь цифровизации с целью оптимизации трудовых ресурсов и повышения производительности труда. В целом подобное течение дел является логичным и, в краткосрочной перспективе, приводит к положительным результатам. Однако в долгосрочной перспективе автор видит загруженность лишней информацией отчеты руководителей и разночтением основных индикаторов производственной деятельности в зависимости от используемой информационной системы.

Ускорение развития информационных процессов привело к увеличению гибкости бюджетного управления, на данный момент корректировка параметров уже не является столь сложным и длительным процессом, что и приводит к дополнительным рискам. Предлагается дать экономическую оценку принятия управленческого решения о корректировке такого бюджетного параметра как объем перевозок.

По решению департамента экономики с начала 2019 года разрешена корректировка плановых объемов работ для региональных функциональных дирекций в рамках текущего периода. Рассмотрим пример такой корректировки и произведем оценку риска принятия решения, основанного на данных разных отчетов существующих на данный момент информационных систем. В целях неразглашения коммерческой тайны данные заведомо искажены, источники данных условно назовем Отчет-1 и Отчет-2.

Итак, предположим, что центральная дирекция принимает решение о корректировке планового объема перевозок для одной из региональных функциональных дирекций. Основанием принятия такого решения может служить такой объективный фактор, как информация о снижении грузопотока в рассматриваемом направлении. Для оценки оперативной обстановки существует два отчета. Отчет-1 и Отчет-2 формируются на основании данных маршрута машиниста. Различия отчетов заключается в том, что Отчет-2 создан с целью контроля топливно-энергетических ресурсов и данные с тех же маршрутов попадают в систему оперативнее, т.к. не ожидают подтверждения электронного маршрута. В итоге имеем следующую ситуацию:

Таблица -1 Сопоставление выходных данных Отчета-1 и Отчета-2

Показатель	Источник информации	Факт 2018	План	Факт 2019	% выполнения к плану	% выполнения к факту прошлого года
Млрд.ткм. брутто грузового движения	Отчет-1	35,288	35,500	35,425	99,8%	100,4%
	Отчет-2	35,288	35,500	35,526	100,1%	100,6%

Отметим, что руководство центральной функциональной дирекции, а также центральной железной дороги при принятии решений использует данные Отчета-1. В данной ситуации будет произведена корректировка планового объема работ в сторону снижения. Для работников с одной стороны такое управленческое решение окажется благоприятным, т.к. приведет к выполнению одного из ключевых показателей. Однако, учитывая, что Отчет- 2 является более достоверным корректировка плана не является необходимостью и выполнение состоялось бы в любом случае. Теперь оценим риск, на который мы пошли при использовании данных Отчета-1.

Во-первых – за корректировкой планового объема работ следует корректировка бюджета затрат. При этом при формировании данных статистической отчетности снова будет произведено «право» на выполненный объем.

Во-вторых – корректировка планового объема так же сопровождается корректировкой потребного количества локомотивных бригад и локомотивов. В нашем случае снижение планового контингента при фактическом выполнении первоначального плана приведет к увеличению непроизводительных потерь. А снижение планового содержания рабочего парка приведет к отстановке парка в резерв и нехватке локомотивов для перевозки необходимого объема.

Оценить такой риск можно следующим образом:

Составляющие бюджета затрат уже оценены разницей между скорректированным планом и «правом» (также стоит обратить внимание на излишние трудозатраты на пересчет плановых параметров).

Составляющие бюджета производства можно оценить путем вычисления часов непроизводительных потерь, умноженных на единичную расходную ставку, предусмотренную справочником рассматриваемой дороги, а также путем умножения часов простоя вагонного парка по причине нехватки тяги (есть возможность дополнительно учесть затраты на отстановку и вывод из резерва).

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что цифровизация экономики, как и любой новый инструмент управления экономическими процессами имеет как положительное влияние, так и создает определенные риски. В данной статье приведен условный пример возможного исхода событий, основанный на существующих в данный момент информационных программах и регламентах ОАО РЖД.

СПИСОК ЛИТЕАТУРЫ:

1. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 2003. — 895 с.

2. Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: учебник для вузов по специальности "Менеджмент" и "Государственное управление". - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 140 с.

3.  Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2015. - 432 c.

4. Токарев, В. В. Методы оптимальных решений. В 2 томах. Том 2. Многокритериальность. Динамика. Неопределенность / В.В. Токарев. - М.: ФИЗМАТЛИТ, 2010. - 416 c.

5. Уродовских, В.Н. Управление рисками предприятия: Учебное пособие / В.Н. Уродовских. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 320 c.

Код для цитирования: Скопировать