ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ - Студенческий научный форум

XII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2020

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Введение.

Финансовые, административные, структурные и прочие трудности могут возникать на любом этапе существования компании. Именно поэтому руководитель обязан разрабатывать стратегию, обеспечивающую максимальную стабильность деятельности.

Ключевыми задачами профессионального менеджера являются [1]:

- анализ внешних и внутренних факторов, способствующих развитию кризиса;

- пересмотр принятых решений и внедрение более эффективных систем1.

Результаты исследования.

Одним из главных направлений антикризисного управления является грамотное распределение финансовых потоков. Руководитель обязан хорошо разбираться в экономике предприятия. Только в этом случае можно уверенно говорить о его профессионализме. В частности, менеджер должен найти решение следующих задач:

1. Обеспечение достаточности капитала. Определяют этот параметр различными способами. Наиболее достоверные результаты удается получить уточненным методом. Он требуется длительных расчетов и анализа целого ряда документов. Укрупненный алгоритм позволяет вывести данные оперативно. Некоторые руководители отдают предпочтение экспресс-методике, базирующейся на оценке отчетности.

Если в итоге расчетов будет выявлен дефицит капитала, менеджер обязан привлечь инвесторов, обратиться за поддержкой к властям, либо задуматься о работе с кредитными учреждениями. В любом случае действовать необходимо до столкновения с проблемой.

2. Экономия текущих затрат. В неблагоприятный период особенно важно заняться оптимизацией расходов. Руководитель совместно с бухгалтером и финансовым консультантом должны провести детальный анализ текущих издержек. Стабильное увеличение объема затрат в течение года при сохранении выручки на одном уровне свидетельствует о нецелесообразности использования ресурсов.

Причинами возрастания нагрузки могут стать:

- процесс раздувания штата, в том числе административного аппарата;

- отсутствие единой технологии производства продукции;

- проблемы хранения сырья, материалов, готовых изделий;

- несвоевременный пересмотр тарифов и цен на товары;

- неэффективность маркетинга;

- злоупотребления персонала;

- отсутствие надлежащего учета ТМЦ и денежных средств;

- ошибки налогового планирования.

При оптимизации текущих затрат важно расставить приоритеты. Изъятию подлежат лишь те расходы, которые не влияют на производственные процессы.

3. Работа с кредиторской задолженностью [5]. Руководитель обязан владеть приемами реструктуризации, а также прибегать в случае необходимости к рефинансированию займов. В кризисный период наличие большой кредиторской задолженности может стать основанием для инициации дел о банкротстве. Именно поэтому следует своевременно оценивать объем долговых обязательств.

В качестве способов разрешения вопроса выступают:

- передача в счет погашения долга прав требований по договорам;

- взаимозачет;

- перевод краткосрочных обязательств в категорию долгосрочных;

- продление действия договора с изменением ставки;

- получение нового займа на более выгодных условиях.

Эффективность работы с кредиторами во многом зависит от коммуникабельности, юридической и финансовой грамотности менеджера.

Также следует указать на особую роль мероприятий, направленных на взыскание дебиторской задолженности. В период экономической нестабильности руководитель компании обязан заботиться о своевременном и полном поступлении выручки, организовывать проверку надежности и добросовестности контрагентов. Показателем профессионализма является также готовность к предоставлению отчета о проделанной работе учредителям фирмы.

В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы, чему способствует метод стратегического управления по слабым сигналам2. «Слабые сигналы» - это ранние неточные признаки наступающих важных событий. По мере повышения эффективности стратегических реакций различают следующие формы (рис. 1):

реакция при определённой осведомлённости об обстановке;

реакция при обеспечении некоторой гибкости;

реакция при определённой готовности к действиям.

Примечание: ОА Да - кривая потерь по реакции tсл;

ОВ Дв - кривая потерь по реакции tко;

ОС Дс - кривая потерь по реакции tси;

Рис. 1. Влияние момента реакции фирмы на решение стратегической ситуации.

Одним из действенных механизмов защиты корпорации в кризисных условиях становится финансовое моделирование, которое представляет собой составление финансовой модели организации, представление развития фирмы в денежном выражении. Обычно модель формируется для какого-либо проекта. Это позволяет понять, выгодно ли уделять ему время, насколько окупятся вложения. Проектом может быть: отдельное предприятие, стартап или бизнес-изменения, связанные, например с расширением рынка, внедрением новых технологий производства.

Финансовая модель также включается в бизнес-план, особенно, если планируется привлечение инвестиций. Она позволяет оценить рентабельность проекта и финансовую грамотность составителей плана. Итак, в обобщенном смысле финансовая модель – это «макет» бизнеса, абстрактное представление проекта, включающее его денежные и не только аспекты с целью исследования ситуации и получения ответов на вопросы.

Чтобы модель была эффективна на всех этапах, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям:

- подвижность: модель должна иметь возможность внесения корректировок для своевременного реагирования на изменения;

- целеполагание: до построения финансовой модели необходимо ответить на вопрос, для чего это делается, как она поможет в ведении бизнеса;

- точность: информация должна быть адекватной, актуальной и достоверной. Не допускаются догадки и предположения. Любые прогнозы должны быть тщательно просчитаны, с опорой на факты;

- последовательность: данные должны вноситься структурно и последовательно, особенно, когда речь идет о таблицах, графиках и формулах;

- доступность: сведения должны быть понятны и прозрачны для всех, кто знакомится с моделью;

- автоматизированность: при внесении изменений данные автоматически подстраиваются под корректировку.

Заключение.

Предприятиям, в особенности крупным, построение финансовых моделей следует проводить для каждого сегмента деятельности, а не для организации в целом. Это расширяет возможности прогнозирования и способствует лучшему взаимодействию подразделений.

Итак, финансовая модель – это модель системы расчетов, прогнозов и оценки результата деятельности за счет внесения изменений в указанные параметры. При корректном построении она станет помощником руководителей и наглядным материалом для инвесторов, а также при угрозе наступления кризисной ситуации позволит проанализировать все риски новых и уже осуществляемых бизнес-процессов и застраховать компанию от наступления банкротства.

Библиографический список:

Бородин А.И., Кулакова И.С. Математическое моделирование процессов финансовой устойчивости предприятия в условиях рисков // Труды Карельского научного центра Российской академии наук – 2012 - № 5. С. 4–8.

Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики. М.: Вильямс, 2017. с. 238

Чараева М.В., Евстафьева Е.М. Аналитические основы управления собственным капиталом коммерческого предприятия // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2018. №3 (том 11). С. 299-313.

Чараева М.В. Методические аспекты инвестиционного бизнес-планирования в условиях реализации инвестиционной политики корпорации // Финансовые исследования. – 2015. - №4.

Чараева М.В. Основные направления повышения рентабельности промышленных предприятий в России // Вестник Пермского университета. Экономика. – 2012. - №4(15).

Blatz M., Kraus K.-J., Haghani S. Corporate Restructuring: Finance in Times of Crisis. — N.-Y. Publisher: Springer, 2006. —p 32.

Formation of structural and logical model of company’s financial standing analysis / M.V. Charaeva // 2nd International Conference on Social, economic, and academic leadership (ICSEAL 2018), 16th-18th June 2018, Prague, Czech Republic , с. 127-133, (https://apps.webofknowledge.com/full_record.do?product=WOS&search_mode=OneClickSearch&qid=7&SID=D4BW3tdlgkfALz9Qi7w&page=2&doc=19)

1Blatz M., Kraus K.-J., Haghani S. Corporate Restructuring: Finance in Times of Crisis. — N.-Y. Publisher: Springer, 2006. —p 32.

2 Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики. М.: Вильямс, 2017. с. 238

7

Просмотров работы: 24