XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

Одним из первых подходов, сформировавшихся в отношении управления организациями, считается процессный подход, который рассматривает управление как временной процесс с выделением логически последовательных этапов. Появление данного подхода позволило рассматривать управление как последовательность действий, направленных на достижение целей организации. Всплеск внимания к положениям данного подхода произошел в 90-х годах XX века, когда обострились вопросы повышения качества продукции, оптимизации производства и максимально-эффективного использования ресурсов. Бизнес-процессный подход к менеджменту организации основан на идее реализации успешной деятельности предприятия через описание и выделение процессов структурно-функциональных подразделений.

В настоящее время существует два направления в развитии данного подхода: инжиниринг и реинжиниринг. Их применение в практике работы организации имеет неоднозначные результаты, поэтому важно исследовать ограничения в их использовании и перспективы развития.

Объектом данной курсовой работы являются положения и инструменты процессного подхода (в частности инжиниринг и реинжиниринг). Предмет исследования – результаты применения инжиниринга и реинжиниринга в российских и зарубежных организациях.

Цель работы заключается в изучении основ процессного подхода и его направлений (реинжиниринга и инжиниринга), особенностей функционирования организаций, осуществляющих управление в соответствии с данными направлениями, анализе результатов применения подхода и его инструментов, а также определении возможностей и перспектив развития инжиниринга и реинжиниринга.

Для реализации поставленной цели нами должны быть решены следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты процессного подхода,

Описать технологию управления организацией в соответствии с данным подходом,

Рассмотреть особенности применения инжиниринга и реинжиниринга к управлению организациями,

Изучить перспективы развития данных направлений в практике современных организаций.

К методам нашего исследования следует отнести:

Анализ литературы,

Дедукцию,

Индукцию,

Синтез,

Систематизацию,

Сравнение,

Наблюдение.

Курсовая работа состоит из 2 глав, введения, заключения и списка литературы.

В первой главе представлены теоретические основы процессного подхода, а также инжиниринга и реинжиниринга. В продолжение главы представлена информация о роли инструментов процессного подхода в деятельности предприятия. Вторая глава посвящена применению процессного подхода и его инструментов в современных российских и зарубежных организациях, исследованию особенностей его применения в условиях рынка, а также изучению перспектив применения данного подхода.

Глава 1. Теоретические основы процессного подхода в менеджменте организации

1.1 Основные положения процессного подхода в менеджменте организации

Временем появления процессного подхода считаются 20-е года прошлого века, однако он популярен и в наше время. Своему появлению данный подход обязан сторонникам школы административного управления, которые пытались описать функции менеджмента в управлении предприятием. Однако они предполагали, что каждая из этих функций – независима от других и никак с ними не связана.

Напротив, управление – это процесс планирования и осуществления взаимосвязанных действий с целью достижения определенных целей. Каждое из этих действий само по себе представляет процесс и иначе называется управленческой функцией. Так процесс управления складывается из совокупности всех функций.

Основоположником данной концепции считается Анри Файоль. По его мнению, процесс управления складывается из таких функций, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль. А. Файоль рассматривал менеджмент в качестве последовательного ряда операций или функций. Таким образом, все цели отделов должны работать в тесной взаимосвязи, обеспечивая тем самым возможность координации и поддержания эффективной деятельности компании.

Следующим важным этапом в развитии процессного подхода стало введение «писанных стандартных инструкций» [19, с. 201] Г. Эмерсоном. «Инструкции» представляют собой 12 принципов управления [19, с. 203]:

Наличие точно поставленных целей,

Рациональность,

Компетентная консультация,

Дисциплина,

Справедливость к персоналу,

Наличие быстрого, надежного и регулярного учета,

Диспетчирование,

Наличие норм и расписания,

Нормализация условий,

Нормирование операций,

Наличие стандартных инструкций,

Система вознаграждений.

Так началась стандартизация управления, которая способствовала развитию и распространению процессного подхода в управленческой деятельности.

В дальнейшем развитие процессного подхода было направлено на организацию межфункциональных процессов с целью повышения качества продукции. На данном этапе можно выделить заслуги таких деятелей, как В. Шухарт, Э. Деминг и Д. Джурман. Фактически, их заслуги знаменовали новый виток развития процессного подхода. Именно благодаря их разработкам было положено начало управлению качеством. Д. Джурман ввел множество моделей процесса управления, а В. Шухарт предложил направить контроль на поддержание стабильности на всем протяжении технологического процесса, что позволяет достичь необходимого уровня качества продукции.

Таким образом, понимание процессного управления на предприятии как основы создания высококачественного продукта, направленного на максимально эффективное удовлетворение потребностей, сформировалось к 60-м годам XX века.

В 2000г. при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена новая идеология поддержания и обеспечения качества. В соответствии с данной концепцией основой построения и эффективного действия системы менеджмента качества становится процессный подход, в рамках которого любая деятельность или их комплекс может рассматриваться как процесс. Итак, с появлением стандартов ISO 9000 ставится задача развития идеи процессного подхода до такой степени, что его внедрение было бы эффективным и необходимым не только в производственных, но и в управленческих процессах организации. Дальнейшие версии ISO 9001 и ISO 9004 также не умаляют роли процессного подхода в построении системы менеджмента качества (приложение 1).

Так процессный подход определяется как управление организацией, основанное на рассмотрении бизнес-процессов, каждый из которых протекает в тесной взаимосвязи с другими бизнес-процессами или внешней средой, а также направленное на улучшение результативности и эффективности деятельности организации в ходе достижения ею поставленных целей.

Основными принципами процессного управления являются:

Интеграция оперативного и стратегического аспектов управления с использованием методологии сбалансированных показателей,

Использование методологий и инструментов моделирования бизнес-процессов,

Оптимизации бизнес-процессов с изменением организационной структуры предприятия,

Циклический и последовательный характер изменений,

Анализ всех осуществляющихся бизнес-процессов.

В ходе изучения процессного подхода необходимо четко понимать, что нужно воспринимать под понятием бизнес-процесса. Впервые данное понятие ввел М.Хаммер, который считается основоположником традиционного подхода к управлению бизнес-процессами. Второй подход, созданный Т.Дэйвенпортом, проявился в результате анализа критических замечаний первого.

В то время как первый подход предполагал создание бизнес-процессов, подход Т. Дэйвенпорта предполагал тщательное изучение и анализ уже существующих процессов до начала новых.

В настоящее время бизнес-процесс можно определить как «цепь логически связанных повторяющихся действий, при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, с целью переработки объекта (физически или виртуально) для достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей» [20, с. 23]. Так все действия на предприятии можно рассмотреть с двух сторон: как бизнес-процесс и как часть других бизнес-процессов.

Б изнес-процессы можно классифицировать по следующим признакам:

Рис. 1. Классификация бизнес-процессов.

Одним из критериев выступает отношение бизнес-процесса к создаваемой ценности.

Первичными называются основные процессы, создающие ценности. Такие процессы пронизывают всю структуру предприятия.

Поддерживающие служат для обеспечения основных процессов. Как правило, к ним относят управление персоналом, финансами и т.д.

Развивающиеся процессы позволяют создать цепочку ценности и в основном и во вспомогательном процессе на новом уровне показателей.

По выполняемой роли выделяют структурные и функциональные бизнес-процессы. Первые обеспечивают и поддерживают нормальную работу предприятия посредством развития различных объектов инфраструктуры (например, управление ресурсами, контроль финансами). Задача вторых состоит в поддержании деловой активности фирмы. Данные процессы предполагают разработку новых товаров, определение миссии организации и т.д.

В основе следующего критерия классификации лежат границы реакции на бизнес-процессы. В зависимости от этого признака выделяют внутренние процессы, действие которых происходит в пределах компании, и внешние, которые хоть и могут начинаться в пределах фирмы, но заканчиваются за ее пределами.

Наконец, бизнес-процессы классифицируют по иерархии. Задачей процессов нижнего уровня является реализация оперативных мероприятий, среднего – выполнение тактических целей. Процессы верхнего уровня, в свою очередь, направленны на реализацию стратегии и обеспечении миссии организации.

Все процессы бизнеса имеют ряд особенностей:

Наличие хозяина процесса – лица, несущего ответственность за ход и результат процесса.

Ресурсы – компоненты, необходимые для успешного проведения и осуществления процесса (оборудование, трудовые ресурсы, материалы, финансы и другие).

Параметры – характеристики оценки качества, эффективности и результативности процесса.

Потребитель – потребитель итогов и результатов процесса.

Входы – объекты (ресурсы, оборудование, информация), итогом ввода которых являются выходы (продукция).

Выходы – то, на создание чего направлен процесс. Например, продукт, услуга, информация и т.д.

Сеть процессов организации – единая система, представляющая собой совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов организации.

Для оптимальной организации хода процесса необходимо четко определить направленность на выходы процесса, приоритет установления которых обозначает потребитель.

Процессная организация деятельности хорошо подходит для существования компании в условиях современной экономики. Во-первых, такая организация значительно повышает управляемость компанией, в силу взаимосвязанности процессов и четкого установления ответственности за исполнение бизнес-процессов). Во-вторых, позволяет обнаружить вклад каждого из работников в деятельность организации. Наконец, это дает возможность перевести внутрикорпоративные отношения на чисто экономическую основу за счет построения отношений на основе «подрядчик-заказчик», что помогает избежать внутренних конфликтов в вертикальных и горизонтальных межфункциональных отношениях.

1.2. Инжиниринг и реинжиниринг как формы проявления процессного подхода к деятельности организации

К середине 80-х годов 20 века темп изменений внешней среды значительно ускорился, в том числе из-за развития технологий. Возросла доступность товаров и услуг, возросли требования потребителей, резко уменьшилась продолжительность жизненного цикла товара, увеличилась конкуренция. Все это повлекло за собой появление таких проблем, как рост сложности новых продуктов, неэффективность дальнейшего увеличения числа сотрудников, недостаточная отдача от инвестиций

Компании стремятся к выживанию и процветанию на рынке. Поэтому необходимо сформировать такую систему управления бизнесом, которая бы позволила максимально быстро и с наименьшими потерями адаптироваться к условиям рынка и достигать целей компании.

К сожалению, в большинстве нынешних компаний, как российских, так и зарубежных, систему управления можно назвать хаотичной. В данных организациях отделы и подразделения обособленны друг от друга и редко взаимодействуют, что приводит к замедлению реакции компании на внешние условия. Нередко эта «хаотичность» и становится причиной убыточности и, как следствие, дальнейшего выхода с занимаемого рынка.

Рассмотрим обратную ситуацию: чрезмерную регламентацию бизнеса («порядок»). Это также не решит проблему, поскольку бизнес становится совершенно пассивным и не сумеет быстро перестроиться в случае необходимости.

Опираясь на опыт успешных компаний, можно сделать вывод, что оптимальное сочетание «порядка и хаотичности» близко к принципу Парето (80% порядка и 20% хаотичности), и для того, чтобы добиться такого сочетания необходимо проектировать бизнес.

Проектирование бизнес-процессов может осуществляться за счет двух методов: инжиниринга и реинжиниринга.

Инжиниринг представляет собой усовершенствование, развитие и улучшение деловых процессов, обеспечивающее оптимальную и постоянную адаптацию бизнес-системы к изменяющимся условиям внешней среды, а также достижение основополагающих задач компании.

Бизнес-инжиниринг осуществляется в пять этапов:

Внешние

Определение и постановка задач

Внутренние

Определение и описание возможностей и угроз

Описание заинтересованных лиц

Бренды

Продукты

Описание структуры бизнеса

Конкуренты

Корпоративные технологии

Финансовый и операционный план

Рис. 2. Этапы бизнес-инжиниринга.

Определение и постановка задач компании

Под целями компании, прежде всего, следует понимать цели ее акционеров или владельцев, так как именно они определяют, что именно они хотят получить. В зависимости от желания владельцев цели могут иметь финансовый и эмоциональный характер.

К финансовым целям можно отнести получение прибыли, увеличение выручки, снижение затрат – в общем, те, которые связаны с процессом создания собственности в бизнесе.

Цели эмоциональной группы достигаются либо посредством достижения финансовых задач, либо благодаря самореализации (реализация ценностей, принципов) в бизнесе.

Определение и описание возможностей и угроз для фирмы

В зависимости от среды угрозы и возможности могут быть внутренними и внешними. К внутренним относят наличие издержек, обладание различными типами активов, отраслевая принадлежность, производительность труда, размер фирмы, форма собственности, цели и интересы фирмы. Внешние угрозы и возможности включают политические, экономические, демографические, социокультурные, технологические и другие.

Описание партнеров, целевой аудитории и других лиц, заинтересованных в деятельности компании

Бизнес может существовать лишь в том случае, если он успешно удовлетворяет потребности заинтересованных лиц. То есть бизнес должен создавать ценность, в противном случае, это сделают конкуренты.

На данном этапе бизнес-инжиниринга необходимо определить каждую из целевых аудиторий. Заинтересованным лицом может быть:

Клиенты

Поставщики

Государственные структуры

Средства массовой информации

Общество

Описание структуры бизнеса

С помощью базовых структур создается непосредственная ценность для заинтересованного лица, что в дальнейшем может перерасти в ценность владельца.

Описание бизнес-действий

За счет бизнес-действий осуществляется воплощение бизнес-структур. Бизнес-действия тесно связаны друг с другом, поэтому необходимо рассматривать не отдельные действия, а их комплексы и системы. В качестве таковых обычно используются бизнес-проекты и бизнес-процессы.

Под бизнес проектом обычно понимают систему взаимосвязанных действий по осуществлению конкретных экономических замыслов и операций с целью получения прибыли. Бизнес-процесс отличается тем, что повторяется многократно и может рассматриваться и управляться по отдельности.

Оценка показателей эффективности компании

Значения показателей эффективности определяются на каждом этапе инжиниринга. Однако необходимо, чтобы эти показатели были интегрированы и сбалансированы, как между собой, так и с другими компонентами описания бизнеса.

Для оценки эффективности используют различные группы показатели:

Показатели выпуска и реализации продукции

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели эффективности использования основных фондов и средств

Показатели финансовых результатов

Описание персонала

За счет высококвалифицированного персонала осуществляется реализация бизнес-действий, а также успешное ведение бизнеса. Для увеличения отдачи от действий персонала необходимо разделять труд.

К основным признакам персонала относят:

Наличие трудовых взаимоотношений

Целевая направленность деятельности

Наличие определенных качественных характеристик (должность, квалификация, специальность), которые определяют функционал работника в организации.

Описание знаний

В условиях современного рынка информация становится как никогда полезным и эффективным ресурсом, без которого невозможно (и бессмысленно) проведение остальных этапов как инжиниринга, так и ведения деятельности в целом. Знания образуют информационную систему – совокупность взаимосвязанной внешней и внутренней информации, необходимой для эффективного управления предприятием.

Информационные системы

Различные организационные уровни обслуживают четыре типа информационных систем:

Системы с эксплуатационным уровнем

Системы уровня знания

Системы уровня управления

Системы со стратегическим уровнем

-поддерживают управляющих операциями

-следят за элементарными действиями

Основная цель системы: ответить на обычные вопросы

-поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации.

-Цель: помочь интегрировать новое знание в бизнес

-обслуживают контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров

-подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении

Рис. 3.Типы информационных систем.

В то время, когда инжиниринг обеспечивает увеличение экономических показателей на 40-60 процентов, реинжиниринг позволяет сделать это на 100 и более процентов.

Под бизнес-реинжинирингом понимают «широкий подход, предполагающий принципиальное переосмысление и осуществление радикальных и кардинальных изменений всего предприятия в целом» для значительного повышения эффективности производства и увеличения скорости реакции фирмы на изменение условий. [20, с. 58]

К целям реинжиниринга относят:

Постоянное повышение качества продуктов, а также организация и проектирование работ с этой целью;

Исследование и устранение недостатков производственной системы, а не отдельных работников;

Повышение роли лично инициативы и ответственности;

Устранение барьеров между подразделениями, организация коллективной работы;

Резкое снижение затрат времени на выполнение работ;

Резкое сокращение числа работников и прочих затрат;

Глобализация бизнеса и постоянная инновационная деятельность;

Опора на повышение мобильности организации;

Стратегия фирмы, ориентированная на перспективные требования рынка;

Новый набор организационных структур, правил, условий персонала;

Нужно отметить, что выполнение данных целей возможно лишь с развитием и применением новых технологий. Не следует приравнивать вовлечение IT-технологий в процессы деятельности компании с автоматизацией производства. Причиной этому является то, что автоматизация может повлечь за собой лишь модернизацию отдельных областей, вследствие чего она может получить лишь частные преимущества.

Варианты построения новой бизнес-модели сводятся к трем основным вариантам:

«Zero-approach» - построение компании с самого начала, на основе теоретических и практических представлений и ожиданий, осуществляющего проект реинжиниринга, а также руководство объекта.

Построение модели на основе моделирования системы принимаемых решений с последующим ее совершенствованием и проектированием новых процессов, опираясь на новую модель.

Детальное отражение существующего положения и последующее проектирование бизнес-процессов.

[ 15, с. 265-267]

Подробная информация представлена в таблице 1.

Таблица 1 «Сравнительная таблица методов построения новой бизнес-модели»

Критерий	«Zero-approach»	Подход на основе решений	Детальный анализ
Характер модели	Инновационная	На основе уже имеющейся	Используется уже действующая
Особенности выбора объекта	Подсистемы экономического субъекта	Процессы принятия решений	Бизнес-процессы и их связи
Сроки разработки	Кротчайшие	Относительно короткие	Длительные
Появление конфликта	На этапе построения наименее конфликтен, но на этапе принятия и внедрения наиболее конфликтен	На этапе построения наименее конфликтен, но на этапе принятия и внедрения наиболее конфликтен	На этапе построения и внедрения наименее конфликтен, но на этапе анализа наиболее конфликтен
Используемые технологии	Максимально полно задействует все инновационные технологии	Задействует все доступные управленческие технологии	Направлен на устранение узких мест уже существующих технологий
Проблема открытости информации	Минимальна	Решается на этапе построения схемы решений	Постоянная
Знание технологии	Предполагает знание технологии реинжиниринга	Требуются серьезные навыки в области реинжиниринга лиц рабочей группы	Главное – знания консультантов.
Участие персонала	Участие лучших работников компании, но в небольшом количестве	Участие специалистов разных подразделений	Серьезное участие многочисленных специалистов и консультантов
Реакция персонала на проект	Практически неизбежна отрицательная реакция	Отрицательную реакцию на новую схему компенсирует участие первого лица	Отрицательную реакцию на новую схему компенсирует участие первого лица
Возможность применения подходов	Компании, осуществляющие проект в рамках эксперимента или уверенные в трудности ухудшения ситуации	Компания обладает финансовыми ресурсами, осуществляется не в качестве эксперимента	Компания обладает значительными финансовыми ресурсами

Проведение реинжиниринга включает в себя 4 этапа, подробно представленных в таблице 2.

Таблица 2 «Этапы проведения бизнес-реинжиниринга»

Этап	Мероприятия
Разработка образа будущего предприятия	-Выявление причин проведения изменений на предприятии -Создание «идеальной картины» процесса -Выявление процессов, требующих реинжиниринга -Постановка стратегических целей и выбор приоритетных целей
Анализ бизнес-процессов в условиях существующей конкурентной стратегии	-Качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов (за счет SWOT-, PEST- и SNW-анализа) -Оценка организационной структуры управления предприятия -Аналитическое исследование опыта компании с подобными процессами -Определение технологических требований -Анализ функциональных стратегий мероприятия -Анализ и оценка качества и конкурентоспособности -Анализ обеспеченности ресурсами -Оценка риска
Разработка и моделирование новых бизнес-процессов	-Формирование новой конкурентной стратегии -Моделирование бизнес-процессов -Создание информационной системы -Анализ затрат и преимуществ -Оценка влияния на клиентов и работников
Реализация стратегии на предприятии	-Внедрение новой конкурентной стратегии -Оценка эффективности реинжинирингового проекта на основе инвестиционных критериев -Разработка систем поддержки и плана обучения -Разработка мероприятий по периодической оценке системы -Внедрение программы совершенствования

Таким образом, реинжиниринг и инжиниринг, как инструменты процессного подхода, во многом способствуют эффективной деятельности организации. Причиной этому является улучшение контроля и регулирования бизнес-процессов, а также многократное увеличение их эффективности на практике предприятия. Нельзя забывать, что реорганизация процессов предприятия может осуществляться в различных форматах и подразумевать определенные сложности и ограничения в ее ходе, однако, при успешном и правильном внедрении компания сможет окупить все расходы, а в дальнейшем и минимизировать их.

1.3 Роль инжиниринга и реинжиниринга в процессе управления предприятием

Инжиниринг и реинжиниринг являются формами проявления процессного похода к управлению организацией. Так внедрение этих форм в систему организации управления позволяет улучшить процесс адаптации фирмы к изменяющимся внешним и внутренним условиям, значительно увеличить производительность и качество продукции, а также минимизировать затраты.

Стоит отметить, что реинжиниринг и инжиниринг бизнес-процессов имеет ряд преимуществ в различных сферах деятельности (таблица 3).

Таблица 3 «Влияние реинжиниринга и инжиниринга на деятельность организаций различных сфер».

Отрасль предприятия	Преимущество, предоставленное реорганизацией
Нефтедобыча	-Сокращение производственных затрат -Сокращение незавершенного производства -Высвобождение труда -Сокращение времени простоев
Приборостроение	-Высвобождение производственной площади -Сокращение производственного цикла -Сокращение производственных затрат
Авиационная промышленность	-Сокращение производственного цикла -Сокращение производственных затрат -Увеличение эффективности оборудования
Металлургия	-Сокращение времени переналадки -Увеличение производительности
Банковская сфера	-Сокращение простоев документов -Повышение степени контроля -Увеличение производительности -Улучшенная система планирования

Однако как у инжиниринга, так и у реинжиниринга есть ряд недостатков, на которые в ряде случаев, обращает внимание руководство.

Во-первых, это высокий риск провала реорганизации в силу необходимости перестроения организационной системы предприятия. «Более 50% компаний проводивших одну из данных форм перепроектировки (особенно реинжиниринг) потерпели неудачу» [23, 20.11.16]. Нужно понимать, что причиной этого стало неправильное проведение мероприятий. Так при успешной и правильной реализации, компания может сэкономить как материальные, так и временные ресурсы. Примерами удачного опыта переоснащения традиционно считаются компании «Ford», «Kodak» и многие другие.

Во-вторых, недостатком реинжиниринга и инжиниринга является высокая стоимость и долгая продолжительность реализации. Конечно, перепроектировка одного аспекта деятельности организации уже является затратной. Что говорить о полном реинжиниринге? Однако данные затраты помогут сэкономить материальные ресурсы в дальнейшем, минимизировать затраты на производство, значительно увеличить оборот и качество выпускаемой продукции, что в дальнейшем повлечет увеличение прибыли и повлияет на выживаемость компании в условиях кризиса, а это немаловажно.

Наконец, проведение инжиниринга и реинжиниринга требует доступа к высоким технологиям и информационным системам. Разумеется, это так. Однако в эру развития информационных технологий и появления инноваций именно данный фактор является решающим. Если фирма не будет совершенствовать технологии, это сделают её конкуренты. Отсюда следует несколько возможных сценариев. Первый – продукция компании становится менее качественной относительно продукции конкурентов. В дальнейшем она теряет клиентов и прибыль, так как не соответствует их ожиданиям. Второй - компания делает упор на качество. При этом в силу отсутствия высокотехнологического оборудования, она не успевает удовлетворить постоянно растущий и изменяющийся спрос потребителей. И тот и другой вариант влечет за собой потерю прибыли, неустойчивость компании к внешним изменениям, а также дальнейший её развал.

Таким образом, реинжиниринг и инжиниринг, как формы процессного подхода, обеспечивают его дальнейшее развитие и применение современными предприятиями. Такие формы дают возможность эффективно управлять бизнес-процессами, а также изучать перспективы и направления их развития с целью успешного и грамотного ведения бизнеса.

Глава 2. Российский и зарубежный опыт применения процессного подхода в менеджменте организаций

2.1 Перспективы и ограничения в развитии инструментов процессного подхода в российском бизнесе

Для начала рассмотрения данного вопроса необходимо понять, что может повлиять на успешное внедрение и проведение бизнес инжиниринга и реинжиниринга. У любого действия есть противодействие, а также так называемые «катализаторы», способствующие деятельности.

В среднем более 50 процентов организаций провалились при попытке усовершенствования системы регулирования бизнес-процессов одним из данных методов (чаще при реинжиниринге, поскольку он предусматривает кардинальное, а порой и полное переосмысление и перестроение деятельности организации, следовательно, риски выше). В России же этот процент на порядок выше, тем не менее, подобная модернизация бизнес-процедур по-прежнему необходима и играет существенную роль в условиях современного российского рынка.

Факторы, которые оказывают влияние на внедрение и успешное преобразование фирмы в соответствии с концепцией инжиниринга и реинжиниринга представлены в таблице 4:

Таблица 4 «Факторы инструментов процессного подхода»

Фактор	Влияние на инжиниринг	Влияние на реинжиниринг
Гибкость в деятельности организации	Оказывает влияние на процесс и решение о внедрении, однако, не является ключевым фактором, т.к. введение инжиниринга в организации с невысокой степенью гибкости не повлечет появление серьезных рисков	Оказывает значительное влияние, т.к. носит фатальные последствия.
Мотивация	Необходимо четко и ясно определять мотив и причины инжиниринга и реинжиниринга. Компания должна понимать, для чего именно она осуществляет преобразование.
Квалификация и авторитет руководства	Авторитет руководителя не играет главенствующей роли.	Руководитель должен пользоваться авторитетом и доверием персонала, поскольку дальнейшее преобразование может привести к краху компании.
Коммуникации	Требует высокой и слаженной работы персонала.
Сотрудники	Требуется несколько специалистов, которые будут координировать и регулировать процесс преобразований отдельных элементов.	Требуется высококвалифицированный персонал, обладающий обширными знаниями в действующей области и способный к полной, детализированной разработке преобразований.
Бюджет и финансовое состояние фирмы	Может быть проведен с помощью самофинансирования	Венчурный проект, требующий немалых инвестиций и вложений
Технологическая поддержка	Требуется в зависимости от предполагаемых нововведений	Обязательно полное контролирование со стороны технологической поддержки и использование предметов НТР

На российском рынке модернизация осуществляется в основном в компаниях отраслей энергетики, машиностроения, электроники, а также банковских и сферах массового потребления. По своему масштабу они зачастую очень велики и подвержены четкому регулированию и планированию. Однако иногда подобная регламентация не позволяет прогнозировать изменения на рынке или в развитии науки. Это приводит к увеличению рисков развала организации в случае неудачного внедрения реинжиниринга и инжиниринга. Поэтому масштаб и гибкость организации является одним из ключевых факторов, определяющих необходимость инжиниринга и тем более реинжиниринга.

Вторым из наиболее существенных факторов, ограничивающих применение данных инструментов процессного подхода в условиях российского рынка, является квалификация и умение сотрудников координировать и направлять изменения для обеспечения эффективной системы коммуникаций.

Наконец, применение инжиниринга и реинжиниринга в России ограничено технологическими условиями. К сожалению, большинство новейших технологий, использующихся на крупных предприятиях, принадлежит зарубежным разработчикам. Приобретение подобных технологий ограничено финансовыми возможностями компании. Во-первых, некоторое импортное оборудование требует особого обслуживания. Во-вторых, внедрение в бизнес-процессы технологий является дорогостоящим и может не окупиться.

Рассмотрим опыт внедрения инжиниринга и реинжиниринга в крупных компаниях России. В последнее время им все чаще и чаще приходится задумываться о работе на рынке будущего, особенно это связано с широкомасштабным увеличением доли иностранного каптала в российском бизнесе. Какие-то организации делают акцент на мобилизации и повышении адаптации бизнеса к внешним условиям, иные пытаются повысить производительность персонала, а некоторые воздействуют на все показатели в целом, осуществляя тем самым полную реорганизацию предприятия.

Именно так и поступила полиграфическая компания «ИПРИС». По словам директора по организационному развитию Мищенко Александра, отправной точкой внедряемого бизнес-процесса для компании было стремление удовлетворить потребности как внутренних, так и внешних клиентов. [26, 03.12.16]

Реорганизация структуры обозначила важный этап в реинжиниринге компании. Дальнейшие преобразования были невозможны в условиях существующей управленческой системы, поэтому в 2008 году компанией было принято решение о смене линейно-функциональной структуры на матрично-дивизионную, в которой были организованы линейные и штабные подразделения. К обязанностям линейных в настоящее время относится реализация товаров и услуг на различных рынках страны, в то время, как штабные подразделения ответственны за вопросы управления и обеспечение деятельности линейных подразделений, в том числе, посредством разработки, внедрения, контроля реализации и совершенствования основных политик, бизнес - процессов, процедур, нормативов, стандартов, регламентов, положений, инструкций и т.д.

Таким образом, реорганизация вывела отношения с персоналом на новый уровень. «Благодаря созданию новой оптимальной структуры было введено новое расписание и система стимулирования работников» [26, 03.12.16].

Реинжиниринг бизнес-процессов также обусловил усовершенствование логистической модели компании. Суть данных изменений заключалась в разработке новой схемы управления товарами и товарными ресурсами. В результате, компании удалось увеличить обороты при относительно меньших запасах, а также использовать оборотные средства, ранее не задействованные.

Наконец, проводимые преобразования потребовали изменения корпоративной информационной системы, которая позволила выполнить комплексную автоматизацию деятельности компании, а также осуществить информационное обеспечение принятия управленческих решений. До проведенных изменений отчеты о деятельности компании предоставляли директора линейных подразделений. Эти отчеты не могли отражать всех процессов, происходивших в подразделениях организации. Изменив информационную систему, «ИПРИС» получила возможность анализировать любые отчеты в режиме реального времени непосредственно из головного офиса Санкт-Петербурга. Таким образом, руководство способно контролировать деятельность каждого сотрудника компании, что открывает новые возможности для анализа и оценки бизнеса и, соответственно, позволяет оперативно принимать управленческие решения.

Благодаря реинжинирингу компании «ИПРИС» удалось не только увеличить объем продаж, но и снизить издержки, уменьшить количество сотрудников компании, а также увеличить прибыль и производительность организации.

Обратимся к одной из компаний нефтедобывающей отрасли «Самотлорнефтегаз». Особенностью современной российской нефтяной промышленности является недооценка роли обслуживания в подобной сфере. Малая доля внимания уделяется организации бизнес-процессов технологического обеспечения нефтекомплекса. В итоге, затраты на нефтедобычу относительно высоки. Также переход к рыночным отношениям обострил проблему технологического и материального обеспечения.

Для повышения уровня обслуживания «Самотлорнефтегаз» решили автоматизировать процесс управления заказами и заявками, а также создать единую базу данных, содержащую информацию о всех объектах и оборудовании компании.

Целями инжиниринга бизнес-процессов стали:

Повышение качества сервиса и обслуживания услуг;

Сокращение затрат на обслуживание;

Оперативное обслуживание;

Формирование единого графика плановопредупредительных работ.

В результате, была разработана особая система ATP-Navigator, позволяющая автоматизировать процесс сервисных направлений. Данная программа дала возможность грамотно и эффективно управлять заказами по подразделениям, контролировать качество услуг, вести и анализировать базу показателей предприятия, а также формировать отчетность.

Внедрение автоматизированной системы позволило вести централизованный контроль за деятельностью организации, повысить оперативность обслуживания, а также сократить время простоя оборудования.

Подведем итоги того, как внедрение инструментов процессного подхода сказалось на развитии российских компаний в таблице 5.

Таблица 5 «Внедрение инструментов процессного подхода российскими компаниями».

Компания	Характер преобразований	Трудности	Полученный эффект
ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС»	Реинжиниринг. -Изменение структуры организации на матрично-дивизионную; -Изменение системы логистики -Разработка новой схемы управления товарными ресурсами -Изменение корпоративной информационной системы	Радикальное перестроение управленческой структуры и информационной системы вызвало негодование персонала, из-за чего руководству пришлось сократить штат	-Разработка новой системы стимулирования -Увеличение оборотов, при меньших затратах -Вывод незадействованных основных средств -Повышение оперативности и производительности организации
ТНК-BP «Самотлорнефтегаз»	-Инжиниринг процесса обслуживания -Автоматизация управления заявками и заказами	Необходимость сокращения количества персонала	-Улучшение системы контроля обслуживания -Возможность выявления причин нарушения технологии эксплуатации оборудования -Возможность детальной диагностики оборудования -Повышение оперативности обслуживания, а также сокращение времени простоя объектов и увеличение межремонтного периода; -Снижение расходов

Таким образом, применение процессного подхода и его инструментов в условиях российского рынка оказывает заметный благоприятный эффект на деятельность предприятия (таблица 6).

Таблица 6 «Результаты по реорганизации различных компаний»

Показатели эффективности	Пример российской практики	Организация
Сокращение затрат производства	Сокращение доли себестоимости в продукции с 76 до 71%	МУП «Аптека №91» Владивосток
Высвобождение труда	Сокращение штата, занятого приемом товара на 35%
Сокращение простоев оборудования	Сокращение средств не используемых на производстве на 8-10%	ЗАО «Фроловский электросталеплавильный завод»
Увеличение эффективности оборудования и труда	Повышение производительности труда работников финансово-экономического отдела на 34%
Высвобождение производственной и торговой площади	Снижение производственной площади в 2,5 раза	ПАО «Камаз»
Сокращение производственного цикла	Увеличение скорости производства в 3,5 раза	ОАО «ИжНефтеМаш»
Увеличение скорости коммуникации в компании	Ускоренное получение отчетов, составление индивидуальных планов	Международные полиграфические системы «ИПРИС»

На данный момент, конкуренция на рынке крайне высока. Лишь в некоторых сферах экономики ниши свободны. Поэтому компаниям необходимо рационализировать производство и повышать производительность деятельности, чему во многом способствуют такие инструменты как инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Разумеется, их применение предполагает высокие затраты и множество ограничений. Однако успешный опыт российских компаний показывает их эффективность и необходимость.

Можно предположить, что в дальнейшем реорганизация и совершенствование бизнес-процессов расширится, поскольку в данной ситуации бездействие может привести к краху компании.

2.2. Опыт внедрения инжиниринга и реинжиниринга в зарубежных организациях

Впервые такие инструменты процессного подхода, как инжиниринг и реинжиниринг применялись международными компаниями, причем изначально их применяли предприятия отрасли электроники, промышленности и информационных технологий, такие как «IBM», «Sony», «Wall Mart», «General Motors». В последствие, инжиниринг и реинжиниринг стали использовать и в банковской сфере, государственном секторе и, наконец, в малом и среднем бизнесе.

Однако характерной особенностью реорганизации бизнес-процессов в зарубежных организациях является их взаимосвязь с развитием и появлением новых технологий.

Прежде всего, процесс инжиниринга и реинжиниринга иностранной организации не может осуществиться без выполнения следующих условий:

В компании более 20 сотрудников, не менее четырех из которых занимают руководящие должности;

Компания поддерживает и внедряет инновационные проекты и технологии;

В компании сформирована эффективная система коммуникаций, а инфраструктура достаточно сильная.

Опыт западных стран показывает, что процесс реструктуризации не требует больших временных затрат (в среднем от 6 до 10 месяцев), однако это во многом зависит от сферы деятельности компании и её целей. К целям, как правило, относят:

Снижение операционных затрат;

Повышение качества оказываемых услуг;

Повышение эффективности производства за счет рационального распределения времени и ресурсов;

Повышение результативности труда.

Одним из классических примеров успешного проектирования и реорганизации бизнес-процессов является американская компания «IBM».

Помимо производства программного обеспечения «Голубой гигант» также занимался выдачей кредитов с целью продажи своей продукции.

К сожалению, система кредитования была неотлаженной. Одной из основных проблем была длительность в обслуживании. В среднем процесс выдачи кредитов занимал от четырех дней до двух недель.

Помимо продолжительности самого процесса, существовала еще одна большая проблема – выдача кредитов была фактически неуправляемой.

Торговый представитель, который сопровождал клиента, не владел необходимой информацией о стадии кредитования клиента и не могу никак повилять на ситуацию, что видно по схеме бизнес-процесса (рис. 1). В итоге, к 1993 году в «IBM» начался настоящий кризис.

Компьютерная система

Звонок торгового представителя

Информация о клиенте

Регистрация запроса в бланке

Ввод информации в ИС и ее анализ

Составление договора

Бланк запроса с результатами проверки

Бланк запроса

Бланк запроса с условиями кредитования

Данные об условиях кредитования

Письмо торговому представителю

Составление письма торговому представителю

Расчет и внесение процентной ставки

Бланк запроса с условиями кредитования

Электронные таблицы

Величина ставки

Рис. 1. «Схема бизнес-процесса кредитования IBM». [22, 17.11.16]

В этом же году на пост CEO IBM вступил Луис Герстнер. Главное, что было необходимо сделать – это возвратить единства компании. Было принято решение сконцентрироваться на двух аспектах. Первое – формирование план ближайших действий: снижение издержек и длительности цикла разработки, а также ускорение обслуживания клиентов. Второе – разработка новой стратегии.

Чтобы укрепить единство «IBM» пришлось изменить многое:

Переход на сегментацию по типам клиентов,

Расширение портфеля предлагаемой продукции,

Изменение рекламной стратегии,

Создание единых для всей организации процессов.

Усовершенствование процесса кредитования не дало ощутимых результатов. Позже выяснилось, что основной причиной неудачи и неэффективности были простои бизнес-процесса, вследствие большого количества структурных единиц. С помощью мозгового штурма удалось установить, что большинство запросов довольно просты и для их обработки достаточно одного сотрудника. Таким образом, компания выделила два типа запросов: простые и сложные, причем их обработка происходила по разным технологиям. Так в случае поступления простого запроса, его обрабатывал один человек, сложного – единая группа экспертов. В итоге, бизнес-процесс кредитования состоял из 3 процессов (рис. 2)

Регистрация запроса в бланке, оформление кредита в простом случае

Письмо торговому представителю

Звонок торгового представителя

Регистрация и считывание

Компьютерная система

Письмо торговому представителю

Запрос на оформление кредита

Регистрация и считывание

Рассмотрение возможности выдачи кредита в сложном случае

Рис. 2. «Схема бизнес-процесса кредитования IBM после реинжиниринга процесса кредитования». [22, 17.11.16]

Результатом данных преобразований является:

Сокращение продолжительности заключения сделки на 90%,

Сокращение большей части персонала,

Резкий скачок производительности труда.

В итоге «IBM» удалось создать довольно простую, легкую в понимании карту основных процессов: управления взаимоотношениями с клиентами. Вокруг них есть ряд поддерживающих процессов, например управление персоналом, финансы и снабжение.

Еще одной организацией, которая произвела частичную реорганизацию бизнес-процессов, является страховая компания Mutual Benefit Life.

До проведения реорганизации процесс оформления заявок не отличался от конкурентов. Заявление проходило более 30 этапов обработки, также процесс требовал значительных трудовых затрат (порядка 20 человек). Таким образом, минимально время обработки заявление составляло 24 часа, а в среднем оформление могло длиться от пяти дней до двух недель.

Поскольку причиной данной продолжительности являлась длительная передача заявки из одного отдела в другой, компания решила преобразовать данный процесс. Были введены специальные базы данных и экспертные системы. Целью первых было донесение информации до отдельного сотрудника, вторых - помочь в принятии обоснованного решения.

Также было изменено штатное расписание и введена новая должность - управляющий делом. Управляющие осуществляют свою деятельность автономно и несут полную ответственность за заявление в процессе его обработки. В итоге, отпала как обоснованность в постоянном контроле над деятельностью клерков, так и необходимость самих клерков в рамках данной операции.

В результате проведенного инжиниринга, компании удалось уменьшить время обработки заявки минимум до четырех часов, а в среднем двух – пяти дней. Штат компании был сокращен, а производительность представителей новой должности возросла в два раза.

Говоря о реинжиниринге и инжиниринге бизнес-процессов, стоит вспомнить опыт крупнейших международных организаций, например, компании «Nestle».

С начала прошлого десятилетия компания-гигант начала крупномасштабные преобразования – реинжиниринг как информационных, так и бизнес-процессов, направленный на преобразование компании в единую международную организацию. Фактически, реинжиниринг в данной ситуации предполагал глобальную перестройку всех процессов. Стоит отметить, что преобразование осуществлялось одновременно в нескольких сферах компании (таблица 7).

Таблица 7 «Программы, проводимые Nestle в рамках реинжиниринга бизнес-процессов»

Преобразование	Суть	Значение для компании
Внедрение информационной системы SAP	Введение информационной корпоративной системы, с целью планирования и контроля ресурсов, а также достижение оптимальности бизнес-процесса	-Повышение управляемости -Возможность улучшенного контроля, координации и регулирования бизнес-процессов
Market head 1997	Система ведения бизнеса за счет сокращения нерентабельных заводов	-Сокращение около 114 заводов - Сокращение затрат более чем на 4 млрд. швейцарских франков -Увеличение чистой прибыли -Маржа прибыли, стабильно составлявшая около 10%, к середине 2002 года увеличилась до 11,7% -Сокращение количества поставщиков
Globe	Внедрение единой международной ERP-системы, которая позволит упростить и стандартизировать структуру учетного кодирования товаров	-Обеспечивает получение более точных и своевременных данных об использовании сырья и объемах товарных запасов -Повышение эффективности процессов сбора и использования данных по всей компании

Первым из основных преобразований в реинжиниринге бизнес-процессов было введение системы SAP, суть которой заключалась в создании информационной системы компании и, как следствие, повышении уровня единства компании. «Nestle» ориентировалась на решение SAP в глобальном масштабе и рассчитывала перевести большинство своих бизнес-процессов именно на информационную поддержку данных продуктов. При переходе на данную систему, «Nestle» стремилась адаптировать ERP-систему к особенностям рынка каждой отдельно взятой страны.

«Для контроля над введением и функционированием новой информационной системы была введена новая программа под названием «Global Business Excellence» или «Globe»» [22, 23.11.16]. На начальном этапе её задача состояла в инсталляции решения SAP, специально адаптированного под специфику бизнес-процессов «Нестле» в глобальном масштабе (SAP GLOBE), но с учетом потребностей местных рынков. Это означало существенную адаптацию стандартного функционала данной системы, особенно в сфере финансов и учета затрат (в «Нестле» используется собственный стандарт — Nestle Accounting Standards).

Задачи компании в данном направлении сводились к 3 основным моментам:

Внедрение SAP Globe на новых предприятиях,

Поддержка конфигураций SAP Globe для обеспечения постоянной и бесперебойной работы информационных сервисов,

Эффективное использование функционала SAP с целью оптимизации бизнес-процессов.

Для успешного введения SAP в рамках этой программы специалисты «Nestle» анализировали базовый функционал системы на предмет его соответствия бизнес-процессам компании и формировали заявки на изменения в связи с имеющимися требованиями рынка. Наиболее значимым фактором данных изменений считался конфликт функционала системы с местным законодательством. Данные заявки направляются в один из Globe-центров (Америка; Европа; Азия, Океания и Африка), которые затем вводят необходимые модификации в соответствии с требованиями той или иной страны.

Также в рамках программы Globe было введено такое понятие, как «Globe-темплейт» или шаблон, что подразумевает решение в определенной области, признанное наиболее эффективным и которое в масштабах компании должно быть внедрено на различных региональных рынках. Внедрение данного направление было обусловлено необходимостью улучшенного планирования деятельности предприятия не определенный промежуток времени. Например, в ходе консультаций с GLOBE-цент­ром может выясниться, что подходящего решения в рамках GLOBE-темплейта необходимо ждать несколько лет. Встает вопрос: как лучше планировать развитие компании на время ожидания? Возможно, стоит подождать глобального решения или же использовать временное. Во втором случае важно понимать не только необходимость и обоснованность решения, но также определить эффективность его использования в течение определенного периода.

Таким образом, можно утверждать, что реорганизация бизнес-процессов в компании Nestle позволила не только сократить издержки, увеличить прибыли и производительность ресурсов компании, но и облегчить контроль и управление деятельностью организации (в частности благодаря внедрению Globe), а также обеспечить четкую систему планирования как долгосрочных, так и краткосрочных преобразований.

В дальнейшем, можно ожидать увеличение числа предприятий, ведущих свою деятельность в рамках процессного подхода и активно применяющих его методы. Во многом этому способствует:

Развитие технологий

Современные технологии являются областью постоянного роста, причем темпы их развития поразительны. Основная причина таких скачков - модернизация аппаратных платформ и систем, что равно или поздно находит применение в той или иной сфере ведения бизнеса, а иногда влияет на принцип управления и существования организации в целом.

Так, например, случилось с одной из наиболее известных компаний по продаже книг – Amazon. Со времен своего создания, она продавала книги через Интернет. За счет подобной ориентации, организации удалось значительно сократить свои расходы на персонал и аренду.

В наше время большинство компаний продолжают следовать примеру Amazon и используют сетевое программное обеспечение с целью повышения эффективности бизнес-процессов.

Расширение сферы деятельности в сети Интернет [18, 4]

Нередко можно услышать об организации, действующей в сфере e-commerce. Если, ранее большинство компаний осуществляли покупку и продажу товаров или ресурсов непосредственно через поставщиков, то некоторые современные организации делают это посредством «Глобальной паутины». Так компания General Electric закупает большую часть своих материалов преимущественно через Интернет, экономя при этом от 500 до 700 миллионов долларов.

Итак, мировой тенденцией последних лет является широкое использование Интернета в коммерческой деятельности, поэтому и реинжиниринг и инжиниринг процессов должен ориентироваться на обеспечение поддержки таких возможностей.

Глобализация бизнеса

С развитием международных отношений увеличивается число компаний, осуществляющих свою деятельность на международных рынках. Поэтому осуществляя преобразование бизнес-процессов, необходимо учитывать особенности функционирования рынка, а также законодательства определенного сектора.

В итоге, можно сделать вывод, что грамотно используя инструменты процессного подхода, как зарубежные, так и международные организации способны значительно увеличить эффективность своей деятельности. Это касается многих аспектов, начиная от сокращения штата и затрат, заканчивая увеличением масштаба деятельности организации и производительности ее отдельно взятых процессов и всей компании в целом. Значимым является и тот факт, что у данных инструментов есть дальнейшие перспективы развития, а, следовательно, возможности по улучшению бизнес-процессов со временем увеличатся.

2.3. Перспективы и проблемы развития и применения процессного подхода в менеджменте

Процессный подход представляет собой способ ведения бизнеса, который позволяет по-новому взглянуть на деятельность организации, грамотно перераспределить ресурсы, а главное, сосредоточить и оптимизировать стратегические процессы. Однако, несмотря на широкое распространение этого подхода в странах Запада, в большинстве Российских организаций он не нашел своего наиболее эффективного применения.

В соответствии со стандартами ISO9001, организация должна установить последовательность бизнес-процессов, тщательно их описать, а также определить их взаимосвязь. К сожалению, в стандарте не указано, каким образом это можно сделать. Подобная гибкость стандарта приводит к разнообразной трактовке процессного подхода и, как следствие неверному его применению.

Еще одной проблемой во внедрении и функционировании и внедрении процессного подхода могут являться социально-психологические факторы. Зачастую персонал при применении данного подхода может подвергнуться жесткому сокращению. Также работники могут быть попросту не готовы брать на себя новые обязанности и сопротивляются нововведениям, что, разумеется, понижает эффективность их действия.

Наконец, причиной, препятствующей внедрению процессного подхода может быть опасение руководства по поводу неоправданных затрат, а также чрезмерно формальное отношение к подобным преобразованиям. Отсутствие подробного и четко сформулированного плана внедрения данного подхода приводит к привлечению дополнительных ресурсов и трат.

Немало проблем может возникнуть непосредственно на этапах внедрения процессного подхода (таблица 8).

Таблица 8 «Основные проблемы на этапах внедрения процессного подхода в организацию». [7, с. 4.]

Этап внедрения процессного подхода	Проблема	Способ решения
Принятие решения о начале внедрения	Отсутствие четких указаний по внедрению	Привлечение опытных лиц
Создание рабочей группы	Социально-психологические проблемы	Разъяснение преимуществ перехода
Анализ недостатков и упущений существующей системы управления	Формальное отношение к преобразованиям	Мотивация и заинтересованность в реальных изменениях
Выделение процессов	Несоответствие организационной структуры плану процессов	Внесение изменений в организационную структуру после разработки системы процессов
Внесение данных о процессе	Ошибки при создании системы показателей оценки процессов	Система показателей должна соответствовать целям организации
Определение владельцев и участников	Наличие деятельности, которая не поддается контролю	Сведение подобной деятельности к минимуму
Описание и регламентация бизнес-процессов	Документирование всех процессов	Документация процессов, имеющих большой уровень детализации
Автоматизация системы управления	Опасение неоправданных затрат	Обучение высшего руководства целям процессного подхода
Оптимизация бизнес-процессов	Отсутствие мотивации для реальной оптимизации процессов	Лидерство руководства и вовлечение персонала

Таким образом, причиной провала внедрения процессного подхода являются не его методы и инструменты, а человеческий фактор. Говоря о проблемах процессного подхода, нельзя забывать и перспективах его применения.

В настоящее время процессный подход нашел широкое применение в различных управленческих концепциях:

Организация производства:

В основе организации производства лежит понятие производственного процесса как совокупности всех действий, осуществляемых на предприятии для достижения определенных целей, а также производства продукции или услуг.

Управление качеством:

Процессный подход является ключевым принципом управления качеством. Выполнение работы рассматривается как процесс, а функционирование организации – как цепочка процессов, что повышает эффективность производства предприятия.

Управление проектами:

Для успешного достижения поставленных перед компанией целей должна быть выполнена определенная последовательность действий над объектом управления, что представляет собой продолжающийся какое-то время процесс, который требует контроля над действиями сотрудников и координации ситуации.

Бережливое производство:

Концепция бережливого производства направлена на максимально эффективное использование ресурсов во всех сферах деятельности организации, с целью максимального удовлетворения потребителя. Производство согласно данной концепции представляет собой процесс создания ценности как совокупность всех действий, направленных на минимум потерь организационных ресурсов.

Следует заметить, что процессный подход можно рассматривать, как универсальный управленческий принцип, направленный на достижение целей. При этом данный подход может быть внедрен как на микро- или мезо-, так и на макро-уровне предприятия как концепция управления межорганизационными процессами. Вследствие глобализации бизнес-процессы развиваются и приобретают черты сложных пространственно-распределенных систем. Таким образом, управление бизнес-процессами переходит на межрегиональный уровень.

В итоге, учитывая особенности развития процессного подхода и его инструментов, мы можем сделать следующие выводы:

В настоящее время процессный подход может представлять собой, как самостоятельное научное направление в теории управления, так и часть других концепций, направленных на эффективное ведение деятельности организации и достижение ее целей;

Применение процессного подхода и его инструментов становится возможным на более высоком иерархическом уровне (региональный, международный);

Возможно расширение методов устранения проблем при внедрении процессного подхода, с учетом экономических, законодательных, социальных и т.д. требований;

Дальнейшее развитие данного подхода предполагает расширение сфер его применения.

Таким образом, несмотря на сложности, процессный подход можно назвать одним из наиболее эффективных способов осуществления управленческой деятельности. Контролируя происходящие в фирме бизнес-процессы, руководство получает возможность по улучшению координации, организации, планирования деятельности компании, а, следовательно, и достижению ее основополагающих целей.

Заключение

Несмотря на то, что процессный подход появился в 20-е годы прошлого века, активное его применение и развитие началось лишь в 90-е годы 20 века. Прежде всего, это связано с увеличением роли обеспечения качества и повышением эффективности управленческой и производственной деятельности.

В рамках данного подхода, управление организацией основывается на рассмотрении связанных между собой, а также с внешней средой бизнес-процессов, улучшении их результативности и эффективности организации в целом.

При этом необходимо понимать, что переход к процессному подходу подразумевает не отказ от существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения. Во многом данная концепция способствует переходу к системе управления качеством, что играет важную роль в ведении современного бизнеса. Также, применение данного подхода напрямую влияет на производительность организации и ее возможности к быстрой адаптации к внешним условиям рынка. Несомненно, это также послужило расширению сфер применения этой концепции.

На данный момент, множество российских и зарубежных организаций осуществляют свою деятельность в соответствии с процессным подходом. Однако отдельное внимание стоит уделить двум инструментам процессного подхода, которые позволяют проектировать большинство бизнес-процессов организации – инжинирингу и реинжинирингу.

И тот, и другой способны оказать значительное влияние на судьбу компании, существенно уменьшая затраты на осуществление производственной и управленческой деятельности, продолжительность производственного цикла, а также время простоев. Таким образом, использование инструментов процессного подхода приведет к увеличению эффективности труда, скорости коммуникации, а в целом, улучшению систем контроля, планирования и организации менеджмента на предприятии.

Однако у инжиниринга и реинжиниринга есть несколько недостатков, которые препятствуют использованию данных инструментов процессного подхода. К ним относят высокий риск провала реорганизации, ее дороговизну, необходимость в гибкости управленческих решений, наличии эффективной системы коммуникации, высококвалифицированного персонала, а также технологической поддержки.

Также необходимо учитывать, что реорганизация бизнес-процессов должна быть связана со стратегией развития компании и отражать поставленные для достижения целей компании задачи. Иначе, изменения не только не принесут желаемого результата, но и станут причиной больших трат.

Однако в настоящих условиях возможно решение большинства проблем и устранение сложностей реализации деятельности компании в данном направлении, а благодаря глобализации и развитию технологий инструменты процессного подхода также получают толчок к развитию.

Несмотря на неоднозначность применения инжиниринга и реинжиниринга как инструментов процессного подхода, все больше как российских, так зарубежных международных организаций ориентируются на данный подход и используют их.

Так в российских организациях основными проблемами являются неэффективность систем обслуживания и коммуникации. Благодаря их преобразованию, предприятиям удалось не только увеличить эффективность их деятельности, но также укрепить свое положение на динамичном рынке России.

Практика зарубежных и международных организаций также показывает важность технологического развития и использования инноваций. Грамотно применяя инструменты процессного подхода (особенно реинжиниринг), некоторым компаниям, таким как «IBM» или «Nestle», удалось преобразовать внутренние процессы, а также создать высокоэффективные системы обслуживания, организации, управления и планирования. Как следствие, предприятия не только смогли выйти из кризисной и упадочной ситуации, но и выйти на международный рынок.

Можно заключить, что в дальнейшем применение данного подхода и его инструментов выйдет на новый уровень и будет применяться в большинстве сфер национальных и мировой экономик. Также возможно расширение методов устранения проблем при внедрении процессного подхода, следовательно, шансы на успешное ведение деятельности в соответствии с данной концепцией будут расти.

Таким образом, появившись в прошлом веке, процессный подход во многом определил развитие и направление деятельности большинства современных компаний. Уделяя внимание внутренним процессом, фирма способна многократно увеличить эффективность своей деятельности, скорректировать бизнес-процессы, системы их контроля и планирования, а главное, обеспечить выполнение стратегических и тактических целей и, как следствие, достижение ее генеральной миссии.

Библиографический список

Абдикеев Н.М. Данько Т.П. Ильдеменов С.В. Киселев А.Д, Реинжиниринг бизнес-процессов. - Курс MBA Москва. - Эксмо, 2005 г. – 592 с.

Белобрагин, В. Г. Системы управления и их эволюция // Стандарты и качество. - № 4. - 2007. - С. 14-16.

Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования -Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М./ РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с.

Вдовенко Л.А. В25 Информационная система предприятия: Учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. — 237 с.

Галенко В.П. Менеджмент. Системы управления. Методология. Предпринимательство: учебник / В.П. Галенко, А.И. Рахманов, О.А. Страхова. - СПб.: Питер, 2003. - 224 с.

Глазунов А.В. Любую деятельность можно рассматривать как процесс… Но не нужно // Методы менеджмента качества. – 2010. – № 1

Евдокимова Е.Н. Эволюция процессного подхода в управлении и перспективы его развития //Управление экономическими системами - 21.04.11- 7 с.

Елисеева Е.Ю., Янушевская М.Н Проблемы и перспективы развития процессного подхода в организации. // «Gaudeamus Igitur» 2015/4, стр. 8-11.

Иванов В.С. Организационное управление и реинжиниринг бизнес-процессов - М.: МУБиНТ, 2002. - 95 с.

Ильин В.В Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика - С.: Практика реального бизнеса; 2006 – 176с.

Козлова А. А. Особенности процессного подхода в управлении бизнесом // Вестник Оренбургского государственного университета. - № 13 (132) / 2011 – 3 c.

Минько, Э. В., Кричевский, М. Л. Качество и конкурентоспособность: учебник. - СПб.: Питер, 2005. - 268 с.

Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии, - М.: Финансы и статистика, 1997. - 336 с.

Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов - 2013г. – 544 стр.

Павлюк А. К., Меркушева Н. И. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях // Молодой ученый. — 2015. — №1. — С. 265-267с.

Толстых Т. О. Дударева О. В. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества // Вестник Воронежского государственного технического университета /№ 11-3/7/20112011. -41 с.

Скрипко Л. Е. Построение процессных моделей менеджмента качества на основе требований ИСО 9001:2000 // Вестник Санкт-Петербургского университета.

Строилова Э.В. Проектный менеджмент и реинжиниринг.// Фундаментальные исследования - №4-5/13

Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство: пер. с англ. - Республика, 1992. – 349с.

М. Хаммер и Дж. Чампи Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе, 1993 – 160 с.

Alan Page, Ken Johnston, Bj Rollison «How We Test Software at Microsoft» 2009 by Microsoft Corporation

http://betec.ru / 17.11.16

http://fd.ru/2975-reformy/20.11.16

https://www.iemag.ru/ 09.10.16

http://www.redov.ru/ 20.11.16

http://www.up-pro.ru/library/strategy/restructuring/good_to_the_best.html/ 03.12.16

Приложение

Приложение 1.

Развернутая модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе. (24, 09.10.16)

Код для цитирования: Скопировать