XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

Сегодня функциональная среда определяет для систем (бизнеса/компаний) перемены. Системы вынуждены изменять свои пространно-временные координаты, характеризующиеся своими условиями, требующими новых форм и качества самих систем. Это уже коснулось бизнес-моделей и бизнес-процессов, технологических основ производства и принципов и подходов к коммуникациям с сотрудниками и клиентами. Идеология бизнеса начала все отчетливее меняться, смещается ее фокус (клиент-ориентированность, взамен ранее обозначенных – ориентация на продукт, ориентация на цену) и многие задачи начинают видеться по-иному.

Реальность формирует новое понимание системы и стратегии бизнеса: сервис, как концепция менеджмента, – система и стратегия «жизнедеятельности» компании, системного обеспечения стабильности и прибыльности бизнеса, формирования долгосрочных конкурентных преимуществ и имиджа компании, прибыли и доли рынка [1]. Данная концепция, распространяется помимо сферы service на любую бизнес-деятельность, а применение соответствующих принципов и приемов работы рассматривается как обусловленная конкуренцией необходимость, которую часто называют сервисным императивом [2]. Неслучайно К. Альбрехт (1988 г.) обозначил: «Сервисный менеджмент – это тотальный организационный подход, который делает качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей силой бизнес-деятельности» [3, с. 43].

Сегодня сервис [читай, система и стратегия развития системы] становится важным, как никогда. Сервис – стратегия мощная и эффективная, позволяющая компании максимально реализовать свой потенциал; стратегия, приносящая гарантированную прибыль [4]. Если в компании сервису «начинают уделять не меньше внимания, чем финансовым результатам, это означает, что компания на верном пути к созданию устойчивого конкурентного преимущества и доминированию на рынке. На пути, который приносит деньги» [4, с. 25].

В этой связи формирование сервисного продукта (см. ниже), призванное по своей сути реализовать ожидания клиента, решая его личные или корпоративные требования, «становится доминантой для менеджмента современных организаций, его концепций, методов и приемов и определяет конкурентные стратегии, основанные на навыках и умениях предоставлять высококачественный сервис» [5].

Любая система, в т.ч. сервис и сервисный менеджмент, представляет сложную динамическую систему, постоянно находящуюся под воздействием внешних условий – бизнес-среды. В этих условиях управление системой превращается в проблему, решение которой требует использования одного из эффективных методов системного анализа – моделирования систем.

Для бизнеса, отмеченное, нашло отражение в бизнес-моделях [6]. При этом, авторы выделили три основные проблемы работы с моделями: 1. трудности, связанные с необходимостью мыслить вне рамок доминирующей в данной отрасли логики; 2. трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями бизнес-моделей; 3. нехватка системных инструментов [6, с. 16-17]. Это, в свою очередь, отражает трудности, связанные с системным подходом – системой и системным мышлением – метальными моделями.

Решение вопроса о специфических признаках системного подхода, в отличие от любого другого типа [научного] анализа, в значительной степени предопределяется тем, что следует понимать под системой. При помощи системного мышления «возникает возможность перейти от простой фиксации происходящих событий к пониманию структурных взаимосвязей, порождающих определенные последовательности (паттерны) событий… можно проявить ответственность и взаимодействовать со структурами таким образом, чтобы улучшение ситуации не сопровождалось возникновением новых проблем в другом месте» [7, с. 17-18].

«Ментальные модели вполне естественны, они есть у каждого, сознает он это или нет, и мы воспринимаем мир именно через них» [7, с. 81]. При этом, с одной стороны – наше восприятие ограничено рамками системы ментальных моделей, с другой – система определяет мышление, в т.ч. и стереотип мышления. «Бизнес структурируется ментальными моделями участвующих в нем людей. Создавая реальный мир, мы отталкиваемся от наших идей. Структура системы может порождать проблемы, но их решение всегда должно сопровождаться вопросом о ментальных моделях тех, кто управляет этим бизнесом… В любой системе важнейшей точкой … служат убеждения людей, образующих систему, потому что именно убеждения поддерживают систему такой какой она есть» [7, с. 123].

Наше несистемное мышление часто порождает проблемы преодоления стереотипов (паттернов), иллюзий и мифов, закрепившихся в нашем сознании. При этом, в качестве помех [в поиске решений] выделяют факторы ошибочных толкований: регрессию, пренебрежение временем и субъективную трактовку событий. Мы подвержены когнитивным искажениям и ментальным ловушкам, которые не связаны с содержанием наших мыслей и идей, они кроются в подходе к предмету.

Неизбежным обозначается вопрос о том, что корни многих проблем сервисного менеджмента следует искать в ментальных моделях. А именно, как показывает практика, в ключевой – концепции сервиса.

Являясь онтологической характеристикой бытия человека, сервис имеет различные определения в зависимости от мировоззрения, реализуемого в научных школах, теориях и концепциях. С позиции системности, учитывающей функциональность бизнеса в различных сегментах, можно обозначить: сервис – система реализации ожиданий клиента посредством сервисного продукта; объект сервиса – клиент – человек, как элемент системы [1].

Любая система создается и предназначена для решения каких-либо задач, определяемых обозначеннойцелью. Цель [системы] сервиса – сервисного менеджмента, а также бизнеса (компании) – четко выраженная «причина» существования (миссия), направления деловой активности – реализация ожиданий клиента (человека).

Современная среда (надсистема) требует рассматривать основополагающий постулат бизнеса – прибыль, как необходимое, но недостаточное, условие существования компании на рынке. Сегодня, для клиента определяющим в выборе компании является решение его проблем или точнее разрешение ожиданий. Чем эффективнее Компания обеспечит реализацию ожиданий клиента, тем более конкурентоспособной становится; при этом, «признание, а не деньги, служит залогом высокой эффективности» [4, с. 24]. То есть реализуется достаточное условие.

Таким образом, согласно стратегии и философии сервиса, общая бизнес-модель сервиса представляет модель системы (см. рисунок). Ключевой момент – система формирует определенную среду и это – кардинально иной образ мышления и система отсчета, философия и культура образующейся системы. Подсистем «Клиент» – «система Человек» с индивидуальными требованиями». Регулятор – управление системой находится в подсистеме «Бизнес/Компания».

Образуемая система «Компания–Клиент» динамична и находится в двух режимах: активном – кинетическом и потенциальном. Кинетический режим (1–4) характеризуется непосредственным активным взаимодействием Клиента с Компанией, потенциальный (4–1) – режим ожидаемого обращения Клиента.

Образованию и функциональности системы способствует формируемая Компанией главная взаимосвязь элементов – характер связи: а- устойчивая, b- нейтральная, v- неустойчивая. Недостаточно выстроить с Клиентом деловые отношения – нужна тесная эмоциональная связь, доверительные отношения. Именно в этой связи проявляются: закон целостности в возникшей системе; принцип обратной связи; триада (Г. Гегель), свойства (синергия, эмерджентность и др.); побочные эффекты – невозможность осуществления точечных изменений; стабильность и устойчивость системы. При этом, взаимосвязь означает восприятие Клиентом результата действий Компании, влияющее на последующие действия, т.е. двустороннюю связь. Главная задача [и функция сервиса] не только сформировать связь, но и обеспечить ее длительность и надежность/прочность, учитывая динамичность – реализовать связь а. Связь обеспечивается сервисологом, олицетворяющем для Клиента Компанию; при этом, основное условие характеризуется связью «сервисолог=Клиент» без участия третьих лиц. Решением задачи является принципиальная реализация Диалога – установка на Клиента, и четкое соблюдение непреложных аксиом диалога.

Рисунок – Общая бизнес-модель сервиса

1– начальный контакт; 2– начало реализации; 3– конец реализации; 4– конечный контакт; этапы: G– начальный, R– реализации/воздействия; F– финишинг; характер связи: а- устойчивая, b- нейтральная, v- неустойчивая

Определяемый целью, результат функциональности системы сервис – сервисный продукт. Сервисный продукт является тем ценностным предложением, который, с одной стороны, фиксирует ценность для Компании, с другой – создает новую ценность для Клиентов. В противном случае, у Компании есть продукт, но нет жизнеспособного бизнеса. Сервисный продукт в своем роде уникален – его нельзя скопировать. Сервисный продукт, его воспроизводимая ценность, формируется тремя основными этапами: начальным (G), реализации/воздействия (R) и финишинга (F).

В момент начального контакта (опосредованного/непосредственного) (точка 1) в процессе Диалога начинается формирование отношений – главной связи системы; именно с этого момента Компания начинает воспроизводить Сервисный продукт и свою ценность. Начальный этап (G) – гамбит определяет какую из возможных тактик (моделей) целесообразно реализовывать, чтобы получить преимущество в Воспроизводимой ценности. Основная цель этапа G – формирование доверия Клиента. Этап можно обозначить как этап формирования доверия Клиента.

Последующий этап (2–3) – этап реализации непосредственного/опосредованного воздействия (R) характеризуется реализуемой технологией(-ями); здесь формируется «основа» Воспроизводимой ценности, осуществляется перевод ожиданий Клиента в конкретные действия и процедуры, способные создать для него новую ценность и укрепить сформированную связь. Основная цель этапа R – подтверждение доверия Клиента. Соответственно можно обозначить – этап подтверждения доверия Клиента.

«Заключительный» этап (3–4) – финишинг (F) определяет Воспроизводимую ценность и завершение формирования Сервисного продукта, характеризуется возможностью воспроизвести (повторить) соответствующие аспекты ситуации (факты, вопросы), в т.ч. в новом, неожиданном повороте, ракурсе; это позволяет обыграть возможный резонанс, логически переопределить выводы и комментарии Клиента, заложить перспективу продолжения связи/отношений. Основная цель этапа F – сформированное/фиксированное доверие Клиента. Соответственно – этап фиксированного доверия Клиента.

Достижение целей каждого этапа способствует, как отмечалось выше, формирование Компанией характера главной связи. При этом, прибыль будет получена (клиент произведет оплату) Компанией при любом варианте связи. Но, только устойчивая связь (а) (характеризующаяся полной реализацией ожиданий Клиента), обеспечивает усиливающую обратная связь – отношение Клиента – его доверие, способствует положительной оценки Клиента – укреплению имиджа Компании. Здесь проявляется свойство эмерджентность и мультипликативный эффект. От благополучия Клиентов зависит обратная связь – зависит процветание Компании. При этом, в потенциальном режиме особую значимость приобретает то, что и как делает Компания для Клиента – начинает работать принцип уравновешивающей связи. Система «Компания-Клиент» естественным образом разрушается, если связь с Клиентом становится фиктивной – мнимой по завершению кинетического режима.

Заключение. В настоящее время условием преуспевания компании становятся преодоление [руководителями, менеджерами, персоналом] сложившихся стереотипов мышления, переход к сервисной парадигме ведения бизнеса, обеспечивающей реальные преимущества в конкуренции за клиента, и применение принципов и инструментов сервисного менеджмента как концепции, адекватной современной реальности бизнес-среды.

Сервис, являясь эффективной системой, гарантированно обеспечивает стабильность бизнеса и имидж компании; единственное различие, которое может заметить клиент – сервисный продукт, что и создает у клиента позитивный образ и расположенность к компании, обеспечивая ей конкурентное преимущество. Сервисный продукт уникален, он ценен и для клиента, и для компании, но что самое главное – его нельзя скопировать. Сервис – стратегия мощная и эффективная, позволяющая компании максимально реализовать свой потенциал. Комплекс систем сервиса, менеджмента и маркетинга, образуя собственно систему бизнеса иного уровня и качества способен обеспечить компании эффект геометрической прогрессии эффективности бизнеса.

Список литературы:

1. Панасенко В.Е. Технологические основы бизнес-модели сервиса или системное обеспечение конкурентоспособности компании // Фундаментальные и прикладные исследования. – 2018. – № 3. – С. 144-153.

2. Chase R.B., Garvin D.A. The Service Factory//Harvard Business Review. – 1989, 67, N 4. – Pp. 61 – 69.

3. Albrecht K. At America’s Service. – Homewood: Dow Jones-Irvin, 1988. – P. 20.

4. Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество/Джон Шоул; пер. с англ.– 9-е изд., доп. и перераб. – М.: Альпина Паблишер, 2017.– 347 с.

5. Чернышев Б. Менеджмент в сервисной экономике: сущность и содержание // Энциклопедия местного самоуправления. 2004. № 04 Электронный ресурс. – http://vasilievaa.narod.ru/16_1_04.htm (дата обращения: 10.12.2018). 

6. Гассман О. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов / Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 415 с.

7. О'Коннор Дж. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Джозеф О'Коннор и Иан Макдермотт; пер. с англ. Б. Пинскер. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 254 с.

Код для цитирования: Скопировать