XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

Железнодорожный транспорт выступает базовой отраслью экономики, важный инструмент рационального развития и размещения производительных сил, оптимизации хозяйственных связей, вовлечения в промышленный оборот новых источников топлива и сырьевых ресурсов, а также является ведущим в транспортной системе России. ОАО «РЖД» является крупнейшей компанией страны, которая играет ключевую роль в обеспечении потребностей населения транспортом, в которой занято огромное количество сотрудников. При огромных российских пространствах, железные дороги – гарант экономического и социального развития страны, проведения экономических преобразований, укрепления административно - политической целостности, нормального функционирования хозяйственного комплекса России. Профессиональное развитие, подготовка кадров с опорой на современные информационные технологии является важным условием конкурентоспособности на рынке транспортных услуг.

В условиях развития рыночных отношений, жесткой конкуренции насыщения рынка близкими по назначению услугами возникает острая необходимость в формировании кадрового потенциала, что делает Компанию наиболее конкурентоспособной и устойчивой. Комплексным планированием всех направлений управления персоналом в ОАО «РЖД» выступает кадровое планирование.

Кадровое планирование ОАО «РЖД» является частью кадровой политики, определяющая ее задачи, стратегию и цели, способствующей их выполнению, повышению привлекательности железнодорожного транспорта для потребителей, сохранение лидирующих позиций в сфере грузовых и пассажирских перевозок, увеличение грузоперевозок, сохранение лидирующих позиций в эффективности, безопасности инфраструктуры, обеспечение устойчивой синергии между элементами компании с помощью определенных мероприятий.

Целью кадрового планирования в ОАО «РЖД» является обеспечение организации необходимым персоналом при минимизации издержек, а также краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала в нужный момент времени и в соответствии с требованиями Компании для достижения поставленных целей, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды работники). Рабочие места позволяют работникам развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Содержание процесса кадрового планирования выражается в подготовке прогнозов, программ и планов кадрового обеспечения Компании, требуемой численности, квалификации и эффективности, а также в анализе рынка труда и тенденций его изменения в рассматриваемый период. Большое значение имеет проведение мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда, определение перспективного пути перемещения кадров, анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала, оценке затрат на формирование и обслуживание штата персонала. На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые услуги. Кадровое планирование необходимо осуществлять, ориентируясь на внедрение новых технологий.

Кадровое планирование исполняет отдел кадров организации в соответствии с информацией, поступающей от структурных подразделений. Кадровое планирование является отличным средством мотивации персонала, и способствует росту производительности труда за счет увеличения удовлетворенности трудом работниками. Существует три уровня кадрового планирования. Для каждого из уровней представлены цели, задачи и сроки (таблица 1).

Таблица 1. Уровни кадрового планирования

Уровни	Цели	Сроки
Оперативный (краткосрочный)	Определение повседневной краткосрочной тактики. Использование всех направлений планирования персонала.	Не более 1 года
Тактический	Определение промежуточных целей. Конкретизация стратегии кадрового планирования	От 1 года до 3-х лет
Стратегический	Определение долгосрочных перспектив. Ориентир на проблемы управления персоналом	От 3-х до 10-ти лет

Программа оперативного кадрового планирования рассчитывается на один год. Данная программа предусматривает потребность в кадрах на предстоящий год с учетом планируемого открытия новых рабочих мест, уходом работников на пенсию, перемещениями внутри структурных подразделений, а также определяются источники удовлетворения будущей потребности в человеческих ресурсах.

Программа тактического кадрового планирования предусматривает среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом. Она строго ориентируется на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием, и рассчитывается сроком не более трех лет.

Программа стратегического кадрового планирования носит проблемно-ориентированный долгосрочный характер, имеет высокий уровень зависимости от внешних факторов, и рассчитывается сроком до десяти лет. Стратегические плановые решения являются основополагающими и руководящими решениями.

Кадровое планирование и его процессы представлены на рисунке 1.

Рис.1. Процессы кадрового планирования в ОАО «РЖД»

Кадровое планирование охватывает все направления кадровой политики, предусматривает определение стратегических проблем и их решение путем осуществления конкретных мероприятий в виде оперативных планов, разрабатывает показатели, которые необходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости, корректировке в случае необходимости, происходит определение необходимых ресурсов, определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществляться взаимодействие. Результатом кадрового планирования является привлечение в нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита, снижение текучести кадров и прогнозирование, предвидение в будущем положения на рынке труда, а также своевременное реагирование на возникшие изменения.

Цели ОАО «РЖД» в области кадрового планирования представлены на рисунке 2.

Задачами кадрового планирования являются предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями, создание кадрового потенциала и развитие человеческих ресурсов Компании. Рабочие места с позиции производительности и мотивации позволяют работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Рис. 2 Цели ОАО «РЖД» в области кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из пяти этапов и представлен на рисунке 3.

I этап

II этап

III этап

IV этап

V этап

Рис. 3. Процесс кадрового планирования

Основные задачи кадрового планирования представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Задачи кадрового планирования

Приоритетами проводимой в ОАО «РЖД» социально-кадровой политики являются повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в реализацию корпоративных задач. Этапы решения задач кадрового планирования на предприятиях железнодорожного транспорта представлены на рисунке 5.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, на плане проведения организационно-технических мероприятий, на штатном расписании и на плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае необходимо участие руководителей соответствующих подразделений. Важным элементом кадрового планирования в организации являются исследования среды организации (таблица 2).

Стратегия кадрового планирования выступает одной из функциональных стратегия управления персоналом. Она является основой принятия всех управленческих решений. Стратегия кадрового планирования составляется руководством организации и осуществляется отделом кадров. При этом учитывается информация, поступающая со всех структурных подразделений организации. Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования.

Инструментом осуществления стратегического кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который включает оценку наличных человеческих ресурсов и будущих перспектив, направления планирования и разработку мероприятий.

Рис. 5. Основные этапы решения задач кадрового планирования

Таблица 2

Среда организации и факторы ее определяющие

Элементы	Предмет исследования
Внешняя среда	Анализируется макрофакторы, факторы непосредственного окружения организации (демографические, социально-экономические, политические, культурно-правовые, технологические, природно-ресурсные, ситуация на рынке труда.
Внутренняя среда	Анализируется трудовой потенциал организации, организационная культура, организация управления, реализация стратегически планов, внутриорганизационная мобильность и коммуникации, системы мотивации и стимулирования персонала.

Для разработки плана человеческих ресурсов важным является определение стратегии кадрового планирования, так как от нее зависят дальнейшие цели и задачи. План человеческих ресурсов не является обязательным. В ОАО «РЖД» стратегия кадрового планирования отражается в кадровой политике, которая содержит все аспекты управления персоналом в компании, и взаимодействует с кадровой стратегией.

Мероприятия кадровой политики определяют две главные стратеги: стратегия динамического роста и стратегия прибыльности.

Основные разделы оперативного плана работы с кадрами представлены на рисунке 5.

Рис.5 Основные разделы оперативного плана работы с кадрами

Наряду с вышеперечисленными разделами, необходимо планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда и многих других факторов. Кадровое планирование осуществляется в интересах Компании и ее персонала. Для Компании важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, а также достижения ее целей.

ОАО «РЖД» считает персонал своим ключевым активом и определяющим фактором достижения ее стратегических целей. Кадровая политика ОАО «РЖД» направлена на привлечение, удержание и развитие персонала, а также обеспечение социальной стабильности в трудовых коллективах.

Компания поддерживает сбалансированную и стабильную структуру персонала. За 2018 год списочная численность работников ОАО «РЖД» снизилась на 2,4 % относительно 31 декабря 2017 года и составила 737 тыс. человек. В 2017 году списочная численность работников ОАО «РЖД» снизилась на 2,5 % относительно 31 декабря 2016 года и составила 755 тыс. человек. Благодаря эффективной социально-кадровой политике показатель текучести кадров удалось снизить на 0,8 п. п., до 6,7 %. Принимая во внимание социальную ответственность и необходимость сохранения квалифицированного персонала, снижение численности персонала связано, с естественным оттоком, увольнением по достижении пенсионного возраста, использованием временной и сезонной занятости, перераспределением численности между подразделениями внутри Компании, упреждающей переподготовкой кадров новыми профессиями. Уменьшение численности персонала в ОАО «РЖД» осуществляется за счет внедрения новых технологий (цифровизация и автоматизация, режимы гибкого рабочего времени и дистанционной работы) и объединения функционала разных профессий.

Категории персонала ОАО «РЖД» в 2018 году составили: 7,6% - руководители, 29,2% - специалисты и служащие, 63,2% - рабочие, при этом 31,4% всех работников имеют высшее образование, 27,5% - среднее профессиональное образование, 41,1% - среднее неполное образование.

В Компании ОАО «РЖД» проводится системная работа по повышению производительности труда, которая осуществляется за счет снижения трудозатрат в связи с совершенствованием техники и технологических процессов. Так, по итогам 2017 года производительность труда на перевозочных видах деятельности выросла на 9,2 % по сравнению с 2016 годом, в 2018 году наблюдается рост на данных видах деятельности на 9,8% по сравнению с 2017 годом. В ОАО «РЖД» распоряжением от 18 января 2016 г. № 67р утвержден «Порядок организации работы по повышению производительности труда». Согласно данного распоряжения на производительность труда ОАО «РЖД» влияют внутренние и внешние факторы (рисунок 6).

Повышение производительности труда в 2018г. позволило проиндексировать заработную плату на 3,7%. Для обеспечения роста производительности труда не менее 5% в год в перспективе до 2025 года необходимо внедрение новых технологий и техники, увеличение объёмов и интенсивности перевозок, выявление резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

ОАО «РЖД» уделяет приоритетное внимание повышению образовательного уровня персонала, программам обучения, подготовки, переподготовке и повышению квалификации специалистов и рабочих. В 2010 году открылся первый Корпоративный университет ОАО «РЖД», который представляет собой центр внутреннего консалтинга в области управления кадровым потенциалом и инновационный центр бизнес образования руководителей компании «РЖД».

Данный университет ориентирован на достижение целей, заявленных в Стратегии развития железнодорожного транспорта РФ до 2030 г. В 2017 году в АНО ДПО «Корпоративный университет РЖД» прошли обучение 64,7 тыс. руководителей и специалистов, в 2018 году - 90,3 тыс. работников, а в 2019 г. планируется обучить 92,0 тыс. специалистов. В Компании сформирована и эффективно развивается уникальная корпоративная система профессионального обучения. Ее основу составляют 15 учебных центров профессиональных квалификаций железных дорог. В 2018 году - подготовлено более 46 тыс. рабочих ведущих профессий; более 25 тыс. рабочих обучено на профессию впервые; 13 тыс. человек обучено второй профессии; более 165 тыс. человек повысили квалификацию.

Для совершенствования оценки персонала, в 2011 г. в 16 филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД» были созданы центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики. Создание центров является новшеством ОАО «РЖД», их цель – анализ состояния человеческих ресурсов и выявление основных проблем в сфере управления персоналом. Основными задачами учебных центров являются профессиональная подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям и повышение квалификации рабочих и служащих железных дорог, подразделений функциональных филиалов и иных структурны подразделений ОАО «РЖД».

Рис. 6. Факторы, влияющие на производительность труда в ОАО «РЖД»

Руководство ОАО «РЖД» относится к своим работникам как важному ресурсу. Одним из ключевых приоритетов ОАО «РЖД» является повышение ее конкурентоспособности на рынке труда. В этих условиях самым значимым элементом в осуществлении кадровой политики является развитие человеческих ресурсов. Для реализации этой цели в ОАО «РЖД» 31.12.2009 г.было разработано Распоряжение ОАО «РЖД» «О введении в действие стандарта по качеству в процесс и повышение квалификации» управления персоналом №2757Р, которое вступило в силу 01.03.2010г.

В период с 2016 г. по настоящее время в тесном взаимодействии с отраслевыми высшими учебными заведениями продолжается работа по подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. В настоящее время по заказу ОАО «РЖД» в университетах путей сообщения обучается свыше 34 тыс. студентов, которые после окончания ВУЗов будут трудоустроены в ОАО «РЖД» согласно полученным специальностям.

Среди наиболее важных направлений обучения, помимо инженерно-технических, необходимо отметить программы по повышению уровня компетенций работников в области корпоративного управления, логистики, организации и ведения транспортного бизнеса, взаимодействия с зарубежными партнерами (международные стандарты взаимодействия, иностранный язык), управления финансами, организации бухгалтерского учета, налогообложения, бюджетирования, управления инвестициями, организации труда и заработной платы, охраны труда. В связи с проведением единой политики развития кадрового потенциала холдинга ОАО «РЖД», а также развития системы бизнес - образования в Компании в текущем году разработано "Положение о дополнительном профессиональном и бизнес-образовании руководителей и специалистов холдинга ОАО «РЖД». Наибольшей эффективности в управлении персоналом ОАО «РЖД» сможет достичь проанализировав проблемы и решить важнейшие вопросы в сфере кадрового планирования, поиска и отбора, адаптации и стимулирования новых работников.

Таким образом, главная цель стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» заключается в повышении эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач и совершенствования мотивации холдинга ОАО «РЖД». Функциональными задачами кадрового планирования в ОАО «РЖД» является развитие корпоративных ценностей, создание действенных механизмов информирования персонала, развитие комплексной системы оценки персонала, совершенствование системы мотивации и оплаты труда, распространение стандартов менеджмента качества. Рекомендуемая система работы с персоналом на предприятии обеспечивает гибкость системы , а четко и ясно сформулированная кадровая политика позволяет значительно повысить эффективность деятельности ОАО «РЖД» за счет понимания руководством поставленной цели при подборе новых сотрудников.

Литература

1. Сорокина О.Г., Жарикова А.А., Смоляниченко В.Г. Особенности системы управления персоналом в ОАО «РЖД». Новейшие методы исследований в современной науке. Современные системы научного знания: материалы международной научно-практической конференции (4 – 11 сентября 2018г.) Издательство ЦПМ «Академия Бизнеса», Саратов 2018. с.31-34.

2. Хасанов И. И. Совершенствование кадрового планирования в организации. Международный научный журнал «СИМВОЛ НАУКИ» №4/2015. с. 133-135.

3. Хадасевич Н.Р. Кононова Н.А. Технологии и инструменты обеспечения персоналом организации // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире: Материалы международной научно-практической конференции (28 декабря 2012 года). – Прага, Чешская Республика: Изд-во WORLD PRESS s r.o., 2013. – с. 497-502.

4. Кузина Е.Л. Организационно-экономические инструменты формирования кадрового потенциала предприятий железнодорожного транспорта. Экономический вестник Ростовского государственного университета, № 4(2), 2008г.

5. Кузина Е.Л. Подходы к стратегическому планированию в системе природопользования на железнодорожном транспорте. Сборник трудов «Транспорт-2014», Ростов н/д, РГУПС, 2014.

6. Василенко М.А. Современные проблемы кадрового маркетинга. Человеческие ресурсы и управление бизнес – процессами в современных социально-экономических системах: тенденции, проблемы и перспективы. Всероссийская научно-практическая конференция, январь 2010 г.: - Волгоград, 2010 г. - С. 75-55

Код для цитирования: Скопировать