XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

Актуальность. До недавнего времени акционеры и менеджеры крупных производственных предприятий проявляли интерес к вопросам внедрения и сопровождения порядка проектного управления, в текущий момент их внимание акцентировано на анализе уровня зрелости управления проектами в организациях. И это логично и правильно, ведь когда внедрена и автоматизирована система управления проектами, активно реализуются инвестиционные и научно-исследовательские проекты, следовательно, актуальной в дальнейшем является оценка эффективности текущего направления, выявление качества интеграции проектного подхода в различные процессы организации и место в реализации стратегических целей [1, 2].

Проблема: Чем выше уровень зрелости проекта, тем больше вероятность эффективного осуществления выбранной стратегии предприятия. Правильная оценка зрелости проекта поможет организации двигаться в верном направлении. По последним исследованиям большинство предприятий в мире имеет 1 или 2 уровень зрелости проектного управления, из 5 возможных [3 - 6].

Цель. Проанализировать достоинства и недостатки моделей зрелости организации по управлению проектами в организации; выявить степень эффективности применения этих моделей зрелостей в организациях.

Объект исследования. Существующие модели зрелости по управлению проектами в организациях.

Основная часть. Как мы понимаем, схемы уровня зрелости - это концепции, характеризующие периоды развития организации. Главный критерий, использующийся на текущий момент способов анализа - это организационная зрелость.

Организация, названная незрелой, - это организация, проектное управление которой находится в зависимости от кого-то, помимо сотрудников и управленцев, а метод выбора решений не упорядочен. В данной ситуации имеется серьезный риск превышения бюджетных или временных рамок проекта, по этой причине управленцам приходиться тратить большую часть времени на решение текущих вопросов. В организациях и проектах со зрелостью высокого уровня, наоборот, все алгоритмы управления в проектах налажены и регламентированы. Каждый процесс и метод регулярно обновляется и улучшается в текущих проектах.

Анализ временных и бюджетных затрат на реализацию проекта базируются на собранных с прошлых проектов данных и обладают высокой точностью. В итоге получается развитая организационная культура и платформа, на которой основано управление проектами.

Анализ организационной зрелости в сфере УП символизирует анализ возможностей компании выбирать проекты и реализовывать их для наиболее эффективной реализации стратегических целей.

Чтобы иметь представление о содержании и технологии оценки уровня зрелости проектного управления, предлагается рассмотреть содержаниеи трактовку данной дефиниции с позиции теории.

Согласно стандарта PMBOK [7] под зрелостью проектного управления понимают – уровень способности организации достигать желаемых стратегических результатов предсказуемым, контролируемым и надежным способом.

Степень управления проектами – степень проникновения проектного подхода, включая методы, средства, процессы формального, классического управления проектами в практику работы организации (стандарт OPM3).

Представленные определения далеко не полный список, но он подчёркивает разброс подходов к формулировке данного понятия и его сути. Следует отметить, что наиболее корректной (по нашему мнению) является трактовка организационной зрелости проектного управления – трактовка стандарта PMI (США) [7].

В текущий момент имеется много разработок по моделям зрелости, ниже представлены наиболее известные из них: OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), Р3М3, модель зрелости Гарольда Керцнераили Project Management Maturity Model (PMMM), P2MM (Prince 2 MaturityModel), японский стандарт Р2М и конечно же стандарт IPMA-СОВНЕТ.

В таблице 1 проанализированы преимущества различных моделей зрелости организации по управлению проектами.

Таблица 1. Сравнительный анализ характеристик различных моделей зрелости

Модель зрелости	Акцент модели	Преимущества	Недостатки
OPM3	Акцент на комплексность, отсутствие инструментов на повышение конкурентоспособности	Предполагает всесторонний анализ для характеристики системы проектного управления, начиная от отдельно взятого проекта, заканчивая их совокупностью. Она базируется на наиболее совершенных практических примерах, а не только на теоретических концепциях, что позволяет перенимать опыт крупнейших компаний. Дает довольно подробное описание, как планировать улучшения посредством систематического достижения лучшего опыта. Предполагает постоянное совершенствование процессов проектного управления и повышения организационной зрелости.	Взяв лучшие практики в качестве примера, данная схема не позволяет создавать новые уникальные возможности, которые необходимы для перманентного преимущества перед конкурентами и не принимает во внимание национальную и профессиональную специфику.
PMMM	Акцент на развитие и риск-менеджмент Слабая ориентированность к мультипроектному управлению	Открывает для компании возможности уточнения текущей позиции и составления плана последующего движения, с учетом всех сложностей и рисков на определенном этапе зрелости. Кроме того, эта модель позволяет проанализировать позицию руководства по вопросу управления проектами и готовность организации в целом к внедрению новых подходов, знания сотрудников в сфере проектного менеджмента	Нет возможности провести анализ уровня зрелости программным или портфельным методом и выявить возможности мультипроектного управления. Неполный учет тонкостей отдельных этапов развития компании. Инструмент работает в соответствии с линейной логикой, не учитывая многомерность различных уровней зрелости, развивающихся неравномерно и порой параллельно, из-за чего возможно только приближенное представление ситуации.
P2MM	Акцент на эффективность и самостоятельность менеджера	Помогает понять, какой уровень зрелости необходим для наиболее эффективного достижения стратегии организации, из чего следует, что организации вовсе не обязательно стремиться к последнему уровню. Инструмент помогает проанализировать слабости и сильные стороны компании в сравнении с общими стандартами управления, а не с другими организациями. Его использование диктует необходимость применять определенные показатели эффективности для проверки результативности процессов и проанализировать отдачу от различных процессов в управлении.	Нет четкого регулирования с точки зрения управления контрактами поставок, малый контроль со стороны стейкхолдеров и разброс из-за того, что каждый управленец вынужден сам выбирать оптимальные методы.

Общие особенности моделей зрелости проектного управления

Тем не менее, вне зависимости от выбранного инструмента анализ уровня зрелости помогает найти решение в следующих вопросах:

выявление настоящей ситуации в управлении проектами, его комплексный анализ;

расстановка приоритетов и совершенствование алгоритмов в сфере проектного управления и смежных с ней;

регламентация и систематизация методик управления;

ограничение области сиюминутных проблем;

логично поступающие улучшения, не нарушающие гармонию и баланс;

анализ действенности совершенствования системы управления проектами.

Ключевые критерии зрелости организационной структуры это: возможность параллельного управления проектами
четкие критерии действенности и безопасности системы; постоянное улучшение основных методов и процессов.

Ключевыми точками проверки действенности проектного управления, показывающими организационную зрелости по управлению проектами, являются: успешное использование стратегии; рациональное использование ресурсов; успешное завершение большей части проектов;
эффективное управление проектами.

Вывод. Анализ всех моделей зрелости управления проектами позволил выявить их общую цель: проанализировать управленческую зрелость процессов в организациях; выявить степень эффективности применения системы управления проектами.

В то же время каждая модель предлагает различные походы в оценке деятельности организации. Относительно каждой конкретной компании, с учетом её слабостей и возможности руководство может опираться на некую отдельную модель, но сочетание элементов различных моделей позволяет более результативно управлять проектами, а, следовательно, и всей компанией.

По результатам исследований была составлена матрица сравнения методов оценки зрелости по управлению проектами в организациях (табл. 2).

Таблица 2. Матрица сравнения моделей оценки зрелости в организациях

Модели оценки зрелости	Количество уровней зрелости	Процессы (элементы)	Использование для проекта	Использование для портфелей проектов	Применение в организациях
OPM3	-	3	+	+	10%
P3M3	5	7	+	+	90%
PMMM	5	-	+	-	60%
P2M	-	-	-	+	80%
P2MM	5	3	+	-	40%

Список литературы.

1. Русякова М. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами // Молодой ученый. - 2014. - №11. - С. 230-236.

2. Полковников А. Что такое модели зрелости управления проектами? / А. Полковников, А. Терпугов, А. Белозеров [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/project/opmmm.shtml.

3. Аньшин В. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях / В. Аньшин, О. Ильина.– М.: Инфра, 2010. - 200 с.

4. Рыбкина Е.А. Оценка уровня зрелости проектного управления как услуга / Е.А. Рыбкина, Д.В Сыровой // Вестник экономики, права и социологии. – 2016. - №1. – С. 74-77.

5. Узбекова А. М. Анализ управления проектами посредством моделей зрелости // Научные записки молодых исследователей. – 2017. – № 4. – С. 16-22.

6. А. Слепнев Методические рекомендации по оценке уровня зрелости организации проектной деятельности. – 2017. – 18 с.

7. Руководство к своду знаний по управлению проектами (6 издание). [Электронный ресурс]. –Режимдоступа: https://profobr27.ru/upload/medialibrary/nd2/pmbok.pdf.

Код для цитирования: Скопировать