XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

При определении предприятием в качестве основы ведения бизнеса CRM-стратегии и направление усилия на удержание существующих клиентов, компании необходимо четко определить и утвердить саму технологию удержания клиентов, которая напрямую зависит от типов взаимоотношений. Сбытовая политика фирмы с точки зрения ее взаимодействия с клиентами может строиться с учетом четырех основных типов отношений [1]:

максимальное удовлетворение потребностей клиентов (порой в ущерб собственным интересам, ради сохранения и поддержания имиджа и лояльности клиентов);

партнерские отношения на взаимовыгодных условиях;

категорирование, отбор клиентов по определенным признакам. Установление дифференцированных отношений с ними в зависимости от уровня предпочтительности для фирмы взаимоотношений с той или иной группой клиентов;

привлечение потенциальных клиентов или клиентов конкурентов с целью краткосрочной перспективы роста продаж компании.

Наиболее гибкой и эффективной является сбытовая политика, сочетающая в себе все типы отношений [1]:

для части клиентов - максимальная клиентная ориентация;

с другой группой - партнерские отношения;

с третьей группой - селективный отбор и жесткая дифференциация отношений;

в отношении потенциальных клиентов – активное привлечение.

В том случае, если фирма ориентирована преимущественно на развитие сбытовой сети, ей необходимо определить свою политику по отношению к клиентам (партнерам), в первую очередь, в тех типах каналов сбыта, которые являются для нее наиболее эффективными.

Другой аспект сбытовой политики состоит в установлении пропорций в работе со старыми клиентами и поиске новых.

Как правило, молодые и динамично развивающиеся фирмы делают упор на количественный рост сбытовой сети, т.е. поиск и закрепление новых клиентов, что сопряжено со значительным риском. Для зрелых, стабильно функционирующих фирм наиболее актуальным является рост продаж у «старых», зарекомендовавших себя партнеров, т.е. не экстенсивный, а интенсивный рост. Важно найти рациональный баланс, чтобы соотношение «старых» клиентов и приток новых обеспечили требуемый рост объема продаж и допустимый уровень риска (потерь).

Для этого необходимо, в первую очередь, провести группировку «старых» клиентов хотя бы по трем категориям [2]:

приоритетные (vip клиенты);

доходные (или стабильные);

простые (ненадежные).

Данная операция позволит реально оценить гарантированные объемы продаж и уровень возможного отклонения от требуемого объема, а, следовательно, также дать ориентиры для поиска новых клиентов. Инструментом группировки клиентов может служить накопительная форма оценки клиента за определенный период.

Следует отметить, что сегментирование клиентов только с точки зрения прибыльности не может дать полного многостороннего представления о клиентах, не менее важным является оценка потенциала роста клиента. Лучше всего оценивать клиентов комплексно, т.е. используя два основных критерия прибыльность и динамику роста, и учитывать не только существующих клиентов, но и потенциальных. В качестве иллюстрации, лучше использовать классическую матрицу (рисунок 1).

Следующий этап, разработка для каждого сегмента бизнес-процессов, в зависимости от ценности Клиента для компании.

Для «Приоритетных клиентов»внедряются методы управления ключевыми Клиентами:

полный приоритет в выполнении заказов и обслуживании;

максимальное удовлетворение всех запросов и пожеланий;

персональный менеджер, обслуживающий не более 5-10 и клиентов и т.д.

Одним словом, обеспечивается VIP-обслуживание, поставщик жестко выполняет все обязательства, ревностно охраняет этот сегмент от конкурентов и ориентирует на стабильный рост объема продаж. Внедрение CRM-системы поможет в режиме реального времени автоматически отслеживать объем и частоту закупок. Соответственно, при падении ниже допустимой нормы перед ответственным менеджером ставится задача выяснить причину снижения.

Своевременное реагирование и анализ возможных причин падения позволит оперативно принимать эффективные решения. Возможные причины сокращения объема закупок: снижение объемов производства (объективная причина), отсутствие товара на складе (скорее всего, проблема отдела логистики/снабжения), конкурентная продажа (скорее всего, проблема отдела сбыта).

Внедрение CRM-систем на предприятия обусловлено и широким развитием цифровой экономики в России. Цифровая экономика приводит к трансформации отношений с клиентами, определяя качество их обслуживания как основную целью системы качества, определяя способы повышения лояльности клиентов и внедрение новых стандартов их обслуживания.

Рисунок 1 – Сегментирование клиентов по доле в суммарном объеме закупок и динамике роста объемов закупок [3]

«Потенциальные клиенты»– краткосрочная перспектива роста продаж компании. Как правило, это Клиенты конкурентов, значит – необходимо повысить активность в этом секторе. Основная задача (при условии равных по качеству товаров) – продать пробную партию и постепенно расширять объем закупок. Тактика может быть следующая:

дополнительно сгруппировать Клиентов (например, по однородным продуктам, по которым обходят конкуренты);

определить важность для Клиентов критериев выбора продукта и поставщиков (цена, скидки, срок поставки, наличие на складе, и пр., в зависимости от бизнеса), концентрировать усилия подразделений бэк-офиса для создания преимуществ по значимым для Клиента атрибутам;

отслеживать деятельность конкурентов по данной товарной группе: провести анализ сильных и слабых сторон, разработать контраргументы для Клиентов;

отслеживать качество работы конкурентов – активно работать с Клиентом, особенно в момент очередной закупки, размещения заказа или получения товара. Вовремя обнаруженная ошибка конкурента может дать поставщику возможность отбить Клиента.

Вся информация о контактах с Клиентами и их предпочтениях, активности конкурентов, может хранится в CRM-системе и анализироваться для принятия руководством взвешенных решений.

«Доходные Клиенты»– лояльные Клиенты, правда, с относительно небольшим потенциалом дальнейших продаж. Они могут стать стратегическим активом поставщика, при условии роста рынка и помощи в развитии бизнеса. Для удержания этой группы необходимо поддерживать текущий уровень обслуживания и контролировать переключения на конкурентов (используя описанный выше автоматический механизм контроля объема покупок). Необходимо внимательное отношение к запросам и пожеланиям и ориентация на сохранение и медленное увеличение объема продаж.

«Простые Клиенты»– необходимо переключать на более дешевые каналы контактов, например самообслуживание. Прибыльность данного сегмента мала, поэтому эффективной альтернативой может быть минимизация усилий по их удержанию. Выполнение заказов и обслуживание при наличии свободных ресурсов. Постоянный тщательный контроль платежей. Анализ возможностей и интересов данной группы клиентов с целью последующего перевода их в другие категории.

Оценку и категорирование клиентов необходимо проводить систематически. В зависимости от динамики сферы деятельности периодичность оценки может колебаться от еженедельной (ежедекадной) при ежедневных поставках до ежегодной. Наиболее распространенными являются ежемесячная и ежеквартальная оценки.

Результаты оценки должны быть заложены в CRM-систему, которой должен пользоваться весь персонал фирмы, участвующий во взаимоотношениях с клиентами. Лучше всего разработать краткую и точную инструкцию персоналу по отношению к каждой из категорий клиентов. Информация, содержащаяся в системе, должна быть недоступна для клиентов. Приоритеты в отношениях должны распространяться только на те ресурсы, в использовании которых фирма ограничена. Стиль обслуживания, отношение сбытового персонала ко всем клиентам должно быть одинаково вежливым и любезным.

К процессу планирования мероприятий, следует подходить особенно тщательно, лучше всего заранее установить сроки выполнения мероприятий, оценить затраты, определить ответственных и запланировать объемы продаж (таблица 1).

Таблица 1 – Планирование объема продаж и мероприятий по категориям клиентов

Категория и наименование клиентов	Объем продаж, тыс. руб.		Мероприятия	Сроки	Затраты	Ответственный
	гарантированный	необходиый для фирмы
1. Приоритетные
2. Доходные
3. Простые
4.Потенциальные
ИТОГО

Если при делении клиентов на группы за основу были взяты критерии доходности и динамики роста, то для выделения основных групп регионов (перспективные, стабильные, неперспективные) за основу были взяты такие критерии, как: доходность региона, плотность населения, количество предприятий занимающихся реализацией продуктов и размеры региона.

В отношении приоритетных и доходных клиентов в наиболее привлекательных для фирмы регионах может быть разработана и реализована программа развития новых видов сбытовой деятельности (официальное дистрибьюторство, франчайзинг и т.п.) или перевод их в категорию более эффективных каналов, включение, например, в собственную торговую сеть путем открытия официальных представительств, секций фирменной торговли и т.п.

После сегментирования, описания и утверждения всех методик взаимодействия с клиентами можно приступать к созданию базы данных – внедрению CRM-системы. При создании базы данных важным фактором является определение формата собираемой информации, определение того, в каком виде необходимо собирать информацию в базе, чтобы получить на выходе данные, при работе с которыми можно не только повысить эффективность работы с клиентами отдела продаж и отдела маркетинга, но и принять правильное управленческое решение.

Очень важным для обеспечения работоспособности этой БД является фактор «честного» и своевременного помещения новой информации. Поскольку даже очень хорошо настроенная база неэффективна, если она не пополняется или содержит неточные данные.

Пополнение БД информациейможет происходить различными способами, один из них - фиксирование звонков клиентов по определенным формам, так называемый call center, который обеспечивает надежный контакт с клиентами необходимое количество часов в сутки. Например, клиент звонит и попадает на оператора. Нажав кнопку для приема звонка, оператор одновременно получает подробную подсказку на экране своего компьютера, это может быть полный сценарий разговора, поэтому он не забудет выдать требуемую информацию или задать запрограммированный вопрос и занести ответы в базу данных. За счет грамотной организации обслуживания телефонных звонков клиентов можно в среднем в день на 20 звонков больше, чем раньше. Эти 20 дополнительных звонков в результате дают ежедневно несколько дополнительных клиентов.

Еще один способ пополнения БД - заполнение так называемых форм на каждого клиента по трем разделам. В первой, содержится формальная контактная информация: название клиента, адресные данные, реквизиты, номера расчетных счетов, контактные телефоны, адреса электронной почты, ФИО контактных лиц и т.д. Во второй, особые события - информация обо всех заметных событиях, произошедших на предприятии клиента и в работе ответственных лиц. Представляют интерес изменения в организации предприятия-клиента, структурные изменения, важные даты для предприятия и для сотрудников. В-третей форме может помещаться, история работы - информация о развитии отношений с клиентом. Здесь представляют интерес цифровые показатели работы (сколько покупали, какого товара, как часто, как оплачивали, какие были претензии и др.). Лучше иметь такого рода показатели работы по месяцам, кварталам, годам. Кроме того, необходимо собирать информацию и вести историю взаимоотношений не только с клиентами, но и с фирмами, представляющими интерес для предприятия - потенциальные клиенты, конкуренты, заметные игроки рынка.

При организации процесса продаж немаловажно наличие формы, фиксирующей усилия по продажам и их результативность, это дает возможность планировать продажи, делать отчеты по проделанной работе и снижает риск потери клиентов в случае ухода менеджера из предприятия на другое место работы. Такая форма может быть реализована в виде аналитических отчетов в программе Sales Expert 2.

Многие современные CRM-системы, и система «Sales Expert 2» в частности, имеют очень мощный функционал, который включает в себя все выше перечисленные формы сбора информации о клиентах и о бизнес-процессах взаимодействия с ними. Это дает возможность максимально эффективно организовывать работу с клиентом и принимать управленческие решения. Данные системы являются особенно актуальными в век компьютеризации и высоких технологий, т.е. в век цифровой экономики.

Поэтому, заключительным этапом подготовки к внедрению будет подробный анализ возможностей и особенностей настройки CRM-системы «Sales Expert 2» для принятия управленческих решений.

Ссылки на источники:

Гембл, П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудок. – Пер. с англ. В.Егорова. – М.: ФАИР-ПРЕСС., 2007. -512с.

Ермолаева, Н. А. Ориентация на клиента / Н. А. Ермолаева // БОСС. -2006. -№5. -С.32-36.

Картышов, С. В. Управление взаимоотношениями с клиентами / С. В. Картышов, Н. М. Поташников // Новая экономика. -2007. -№ 3 -С.26-28.

Петров, В.А. Разработка комплексных мероприятий по совершенствованию отношений с клиентами / В.А. Петров, А.П. Ибишова, Е.С. Кузьменок, А.Ю. Морозова, Ю.О. Отургашева // Современные научные исследования и разработки. -2018.-№10-С.705-709.

«Цифровая экономика Российской Федерации». Распоряжение Правительства РФ от 28 июля 2017 года №1632-р. – URL: http://government.ru/docs/28653/

Код для цитирования: Скопировать