XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

С целью совершенствования деятельности ООО «Объединенные кондитеры» посредством формирования системы контроллинга на предприятии предполагается провести следующие мероприятия:

1) выделение центров ответственности;

2) организация системы контроллинга;

3) разработка сбалансированной системы показателей оценки системы контроллинга на предприятии;

4) интеграция инструментов планирования со сбалансированной системой показателей.

В рамках внедряемой системы контроллинга информация будет аккумулироваться и анализироваться не по предприятию в целом, а по центрам ответственности. Центры ответственности создаются для формирования тщательного контроля и регулирования затрат в качестве функции управления и обеспечения персонифицированной ответственности за уровнем отдельных затрат и расходов в организации.

Следует отметить, что одним из условий эффективного функционирования системы контроллинга считается обоснованный выбор способа его интеграции в организационную структуру управления. При этом процедура включения контроллинга в систему управления в настоящее время не является унифицированной. В результате исследования имеющихся подходов к интеграции службы контроллинга в систему управления определены следующие этапы интеграции системы стратегического контроллинга в организационную структуру управления ООО «Объединенные кондитеры»:

1) выбор субъекта реализации контроллинга: внешний или внутренний;

2) определение организационной формы реализации системы;

3) выбор способа интеграции системы в организационную структуру управления предприятия;

4) взаимодействие службы контроллинга с другими подразделениями предприятия по вопросам сбора необходимой информации.

Отдел контроллинга будет осуществлять свои функциональные обязанности на всех уровнях управления (таким образом, создается «шахта» по функции контроллинга), но находится в непосредственном подчинении только управляющего директора ООО «Объединенные кондитеры».

Дальнейшее мероприятие - разработка сбалансированной системы показателей оценки системы контроллинга на предприятии. Сбалансированная система показателей (далее ССП) является прочным фундаментом, обеспечивающим предприятию быструю реализацию стратегических целей посредством трансформации стратегии в комплекс оперативных целей, которые способствуют ориентации поведения руководства и работников в стратегическом направлении, и в конечном счете, повышению эффективности работы всего предприятия.

С учетом специфики деятельности исследуемого предприятия предложена организационно-структурная модель ССП на основе четырех составляющих управления процессом реализации стратегии:

- интеллектуальные человеческие ресурсы (повышение квалификации персонала, коэффициент постоянства кадров, создание стратегических компетенций), результат – вовлекающее лидерство и развитие персонала;

- внутренние бизнес-процессы (оптимальные поставки сырья, модернизация оборудования, современная технология, внедрение инноваций), результат – освоение передовых производственных технологий;

- потребители и внешнее окружение (марка, цена, качества, ассортимент, сроки поставок), результат – рост клиентоориентированности;

- финансы (рост выручки, рост рентабельности активов, рост чистой прибыли, снижение издержек), результат – Рост прибыльности и рентабельности предприятия.

Как результат совокупности управленческих процессов – повышение стоимости организации на долгосрочную перспективу.

В целом, разработанный подход к оценке эффективности системы контроллинга в ООО «Объединенные кондитеры» на основе ССП позволяет достаточно полно охватить все направления деятельности предприятия.

Заключительное мероприятие - это интеграция инструментов планирования со сбалансированной системой показателей. Стоит отметить, что работа отдела контроллинга начинается с планирования, в ходе которого устанавливаются показатели результативности работы предприятия в течение определенного периода. Планирование, как правило, основывается на использовании исходной информации. Плановые цифры сопоставляются с фактически достигнутыми значениями, и по результатам сравнения устанавливаются причины отклонений, устраняются ошибки и разрабатываются корректирующие мероприятия. После этого вновь начинается процесс планирования (по кругу).

Процесс внедрения системы контроллинга в ООО «Объединенные кондитеры» включает в себя следующие этапы, приведенные на рис. 1.

Рис. 1 – Этапы внедрения системы контроллинга в ООО «Объединенные кондитеры»

При расчете эффективности от внедрения предложенных мероприятий по формированию системы контроллинга в ООО «Объединенные кондитеры» нужно, в первую очередь, исходить из затрат на внедрение. Затраты на подготовку и реализацию предлагаемых решений можно определить по калькуляции затрат (табл. 1).

Таблица 1

Затраты на внедрение системы контроллинга

Статьи затрат	Величина, тыс. руб.	Примечание
Единовременные затраты, всего, в том числе:	1880	Первоначальные инвестиции в создание системы контроллинга
приобретение оборудования	120
приобретение программного обеспечения	1500
создание локальной сети	60
обучение персонала	200
Сертификация	500
Текущие годовые затраты, всего, в том числе:	2625
заработная плата дополнительного персонала	1600	3 специалиста. Рост 10% в год
годовая техническая поддержка информационной системы	240	Определено экспертным путем
разработка методической базы	500	Сокращение на 20% в год
расходы на эксплуатацию оборудования	285	Рост 10% в год
Итого затрат	4505	Совокупные затраты

Таким образом, установлено, что на формирование системы контроллинга в ООО «Объединенные кондитеры» в первый год всего планируется затратить 4505 тыс. руб.

Отметим, что в реализации предлагаемых изменений будет участвовать как правило, много исполнителей и подразделений, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта (точную величину чистой прибыли от разработки и внедрения системы контроллинга) рассчитать затруднительно. Поэтому доходы будут рассчитаны на основе метода прогнозной экстраполяции (среднемноголетнего прироста чистой прибыли) по формулам (1) и (2):

(1)

где П_П – коэффициент среднемноголетнего прироста; n – количество исследуемых периодов, лет; П_И – чистая прибыль в исходном году, тыс. руб.; П_С – среднее значение чистой прибыли за 5 предыдущих лет, тыс. руб.

У_{прогноз} =П_И + (П_П – 1) * П_С * 1,2,3…, (2)

где У_{прогноз} – прогнозируемая величина чистой прибыли, тыс. руб.; 1,2,3… – сроки, на которые прогнозируется величина чистой прибыли (год, два года, три года и т.д.).

Для расчета прогнозируемой чистой прибыли от реализации системы контроллинга в ООО «Объединенные кондитеры» необходимо в первую очередь исследовать динамику данного показателя за последние 5 лет, т.е. за 2013-2017 гг. (рис. 2).

Рис. 2 – Динамика чистой прибыли ООО «Объединенные кондитеры» за
период 2013-2017 гг.

Далее следует рассчитать среднее значение показателя за 2013-2017 гг.:

ПС = (1159444 + 1281952 + 1500225 + 1300114 + 1321947) / 5 =
= 1312736 тыс. руб.

Следовательно, средняя величина чистой прибыли ООО «Объединенные кондитеры» за период 2013-2017 гг. составила 1312736 тыс. руб.

Далее рассчитаем коэффициент среднемноголетнего прироста:

Далее рассчитана прогнозируемая прибыль на 2018-2022 гг.

У_{прогноз2018} = 1321947 + (1,002 – 1) * 1312736 * 1 = 1324572 тыс. руб.

У_{прогноз2019} = 1324572 + (1,002 – 1) * 1312736 * 2 = 1329823 тыс. руб.

У_{прогноз2020} = 1329823 + (1,002 – 1) * 1312736 * 3 = 1337700 тыс. руб.

У_{прогноз2021} = 1337700 + (1,002 – 1) * 1312736 * 4 = 1348202 тыс. руб.

У_{прогноз2022} = 1348202 + (1,002 – 1) * 1312736 * 5 = 1361329 тыс. руб.

Согласно проведенному расчету, общий прирост чистой прибыли
ООО «Объединенные кондитеры» к 2022 году составит 39382 тыс. руб.

Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий использован такой показатель, как чистый дисконтированный доход (далее – ЧДД), представляющий собой сумму текущих экономических эффектов за весь период, приведенную к начальному шагу (начальному году исследуемого периода). Его величина вычисляется по формуле (3):

(3)

где Р – экономические результаты от мероприятий за исследуемый период, тыс. руб.; К – затраты на реализацию мер за расчетный период, тыс. руб.;
t_н – начальный шаг (начальный год); t_к – конечный шаг (конечный год); Р_t – экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; К_t– затраты на t-м шаге (в t-м году анализируемого периода), руб.; _t– коэффициент дисконтирования, определяемый по формуле (4):

(4)

где Е – норма дисконта; t – t-q шаг расчета реализации проекта (t-q год анализируемого периода).

Начальный год расчетного периода – 2018 год, конечный – 2022 год.

Для расчета коэффициента дисконтирования следует рассчитать ставку дисконтирования, представляющую собой альтернативную доходность, которую мог бы получить инвестор. Одна из самых распространенных целей определения ставки дисконтирования – оценка стоимости компании. При определении данного показателя использована модель расчета по уровню ставки рефинансирования и уровню инфляции.

Ставка дисконтирования (r) без учета риска проекта определяется как отношение ставки рефинансирования, установленной Центральным банком РФ, и объявленного Правительством РФ на текущий год темпа инфляции:

(4)

Ставка рефинансирования, установленная Банком России с 26 октября 2018 года, равняется 7,5%. Темп инфляции в России за 2018 год составил 4%.

тогда:

Ставка дисконтирования (r) без учета риска составит 3,4%.

Поправка на риск определяется по данным табл. 2.

Таблица 2

Поправка на риск реализации проектных мероприятий

Величина риска	Пример цели проектных мероприятий	Р, %
Низкий	Вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники	3-5
Средний	Увеличение объема продаж существующей продукции	8-10
Высокий	Производство и продвижение на рынок нового продукта	13-15
Очень высокий	Вложения в исследования и инновации	18-20

Примем, что вложения осуществляются в увеличение объема продаж существующей продукции, тогда поправка на риск будет равна 10%.

Таким образом, ставка дисконтирования составит 13%.

Далее рассчитывается коэффициент дисконтирования (α_t):

α₂₀₁₈ = 1/(1+0,13)¹ = 0,8850;

α₂₀₁₉ = 1/(1+0,13)² = 0,7831;

α₂₀₂₀ = 1/(1+0,13)³ = 0,6931;

α₂₀₂₂ = 1/(1+0,13)⁴ = 0,6133;

α₂₀₂₂ = 1/(1+0,13)⁵ = 0,5428.

Исходные данные для оценки экономической эффективности системы контроллинга в компании:

первоначальный срок использования мероприятий после внедрения проекта – 5 лет;

единовременные затраты – 1880 тыс. руб.;

ежегодное значение дохода, которое планируется получать с момента внедрения проектных мероприятий – 2625 тыс. руб. в 2018 г.;

текущие годовые затраты – 2625 тыс. руб. в 2018 г. (табл. 3.4);

годовой дисконт 13%.

Доходы от предложенных мероприятий (Р_t) определяются как разница между приростом чистой прибыли после внедрения системы контроллинга и текущих годовых затрат. На основании данных, приведенных в табл. 1, и расчета прогнозируемой чистой прибыли компании на 2018-2022 гг. определим доходы (табл. 3).

Таблица 3

Расчет доходов от предложенных мероприятий

Показатели	Значение показателей, тыс. руб.
	2018 год	2019 год	2020 год	2021 год	2022 год
1. Текущие годовые затраты, всего, в том числе:	2625	2755	2918	3117	3352
– заработная плата дополнительного персонала	1600	1760	1936	2130	2343
– годовая техническая поддержка информационной системы	240	264	290	319	351
– разработка методической базы	500	417	347	289	241
– расходы на эксплуатацию оборудования	285	314	345	379	417
2. Прирост чистой прибыли	2625	5251	7876	10502	13127
3. Доходы от предложенных мероприятий (2-1)	0	2496	4958	7385	9775

Расчет ЧДД от внедрения предложенных мероприятий представлен в табл. 4.

Таблица 4

Расчет ЧДД от внедрения предложенных мероприятий

Год (t)	Рt	K	αt	Рt * αt	K * αt	ЧДД
2018	0	1880	0,8850	0	1664	-1664
2019	2496	0	0,7831	1955	0	1955
2020	4958	0	0,6931	3437	0	3437
2021	7385	0	0,6133	4529	0	4529
2022	9775	0	0,5428	5306	0	5306
Итого:	24615	1880	–	15227	1664	13562

Из табл. 4 видно, что в 2022 году стоимость вложенного капитала в результате реализации системы контроллинга составит 5306 тыс. руб.

Далее следует рассчитать еще несколько сопутствующих показателей эффективности системы контроллинга:

1. Индекс доходности (ИД) рассчитывается формуле (5):

(5)

где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не включены капиталовложения, руб.; К_вл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.

Индекс доходности проекта составит: 15227 / 1664 = 9,2.

2. Рентабельность инвестиций (Р_н), учитывающая интересы участников или специфику проектных мероприятий, определяется по формуле (6):

(6)

n – количество периодов (лет), в течение которых реализуется проект.

Показатель рентабельности инвестиций:

Р_н = (ИД – 1) / n = (9,2 – 1) / 5 = 1,64.

3. Срок окупаемости (Т_ок) представляет собой минимальный временной интервал (от начала реализации мероприятий по формированию системы контроллинга в компании), необходимый для того, чтобы полученные доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на их реализацию. Данный показатель рассчитывается по формуле (7):

Т_ок = t – (-ЧДД)/(ЧДД₊ – (-ЧДД)), (7)

где t – номер по порядку последнего периода реализации проектных мероприятий, в котором ЧДД имеет отрицательное значение; ЧДД– последняя отрицательная величина ЧДД; ЧДД₊ – первая положительная величина ЧДД.

Срок окупаемости составит: Т_ок = 1 – (-1664) / (1955 – (-1664)) = 1,5.

В целом, в результате расчета экономической эффективности внедряемой системы контроллинга в компании получены следующие результаты:

– чистый дисконтированный доход – 13562 тыс. руб.;

– индекс доходности – 9,2;

– рентабельность инвестиций – 1,64 (или 164%);

– срок окупаемости – 1,5 года.

Таким образом, полученные значения свидетельствуют о целесообразности и эффективности внедрения системы контроллинга в деятельности ООО «Объединенные кондитеры». Достаточно короткие сроки окупаемости говорят о разумности вложения средств в интегрирование методов и стратегии контроллинга в существующую управленческую систему.

Список источников:

1. Бобкова Е.Ю. Принцип изменения в формировании ресурсных факторов производства предприятия // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Экономика и право. 2013.№ 7-8. С. 67-69.

2. Бобкова Е.Ю. Формирование системы контроллинга на предприятии // Гуманитарные научные исследования. 2013. № 11.

3. Жирнова Т.В. Система управленческого учета как инструмент мониторинговой деятельности предприятий // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2010. № 69. С. 42-46.

4. Жирнова Т.В. Системный подход к исследованию мониторинга производственно-экономической деятельности промышленного предприятия // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2011. № 86. С. 29-34.

5. Жирнова Т.В. Экономическая сущность материальных и организационных факторов производства в ресурсообеспеченности предприятия // Вестник Оренбургского государственного университета. 2007. № 3. С. 82-86.

6. Жирнова Т.В. Предприятия энергетики как объект контроллинга: ретроспективный анализ и современные особенности. // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 6. С. 467.

7. Жирнова Т.В. Система управления предприятием с учетом контролинговой деятельности // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Экономика и право. 2013.№ 7-8. С. 70-72.

8. Шаталова Т. Н., Жирнова Т. В. Мониторинг производственно-экономической деятельности предприятий энергетики: вопросы регулирования: монография / Оренбург, 2008.

9. Шаталова Т.Н., Жирнова Т.В. Анализ методов организации мониторинга промышленного предприятия // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2012. № 87. С. 93-97.

10. Шаталова Т.Н., Жирнова Т.В. Основы менеджмента (учебник) // Международный журнал экспериментального образования. 2013. Т. 2013. № 5. С. 133-134.

11. Чебыкина М.В., Бобкова Е.Ю. Cбалансированность ресурсных факторов производства в формировании капитала предприятия // Экономика и предпринимательство. 2013. № 5 (34). С. 458-461.

Код для цитирования: Скопировать