XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

Согласно результатам современных исследований, только один из семи пациентов по рекомендации у врача кардиолога готов отказаться от курения, изменить питание на здоровое, начать более активный образ жизни, даже под угрозой скорейшей смерти. Что говорить о компаниях и организациях, которые при динамичной рыночной экономике, при быстрых технологических и социальных изменениях, действуют как больные-сердечники, тем самым ведут предприятия к закрытию, к гибели. Проблемы с переменами, с которыми сталкиваются современные руководители и их команды, по большей мере, не являются проблемами воли.

Руководителям необходимо помнить, что современный мир динамичен и изменчив, и для того, чтобы оставаться на плаву, нужно быть открытым к изменениям организации, а в частности ее корпоративной культуры [1].

Проведенное в 2010 году А.Гулимовой социологическое исследование показало, что
40% предпринимателей в нашей стране пытаются формировать корпоративную культуру в своих компаниях с помощью западных технологий (плюс собственный опыт), 35% признают необходимость создания корпоративной культуры, но у них до этого не доходят руки, а 25% вообще считают это занятие глупостью.

С этого момента прошло порядка 10 лет, и благодаря влиянию Запада в области управления персоналом за это время феномену корпоративной культуры посвятили огромное количество работ, увеличилось число публикации, монографий, учебников и научно-популярных книг, специалист по кадрам сменился на HR-менеджера. В повседневный обиход вошел термин «корпоративная культура» и компании все чаще стали искать методы, помогающие преодолеть сопротивление изменениям в организации и раскрыть ее потенциал через внесение изменений в корпоративную культуру предприятия.

Практики отмечают, что проводить работу над совершенствованием корпоративной культуры организации следует в два этапа, включая диагностику и разработку рекомендаций по ее изменению. Для того, чтобы понять, какие изменения нужны организации, важно определить начальный уровень корпоративной культуры, на котором в данный момент находится организация.

В отечественной науке до сих пор нет единого определения корпоративной культуры. Под термином корпоративная культура, мы понимаем, систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. [3].

Авторы выделяют две основных группы подходов к изучению корпоративной культуры: рационально-прагматическую и феноменологическую. С точки зрения первого подхода корпоративная культура динамична и поддается изменениям, с точки зрения второй – статична и трудно поддается целенаправленному изменению.

К задачам корпоративной культуры можно отнести направленность на сплоченность коллектива, определение точек соприкосновения коллективных и индивидуальных интересов, мобилизацию творческих сил коллектива для
достижения поставленных целей, улучшение человеческого капитала [2 с 57].

Корпоративная культура выполняет информационную (трансляция социокультурного опыта), познавательную (включение сотрудника в жизнедеятельность коллектива на стадии его адаптации), оценочно-нормативную (формирование правил общеприемлемого поведения в организации), регулирующую и регламентирующую (сравнение истинного поведения человека или группы с установленными в организации нормами), ценностную или смыслообразующую (воздействие на миропонимание человека, его ценности), коммуникационную (взаимопонимание и взаимодействие работников через ценности, нормы поведения, принятые в организации), охранную (создание препятствий, ограждающих организацию от ненужных декларативных воздействий), интегрирующую (формирование общности людей, ощущающие себя частью единой системы), замещающую (сокращение количества фиктивных приказов и распоряжений), мотивационную (вовлеченность в деятельность организации и верность ее принципам), образовательную и развивающую (дополнительные знания, позитивно влияющие на деятельность организации) функции, а также отвечает за формирование положительного имиджа организации [2 с. 57].

В настоящее время исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры [2 с.56]:

поверхностный (символический) уровень культуры, где человек ощущает, слышит, видит, какая обстановка в организации какие условия созданы для ее работников, какой персонал в этой организации работает; это очевидный продукт осознанного становления, стимулирования и продвижения вперед;

подповерхностный уровень (организационная идеология), где человек изучает, почему в организации существуют именно такие условия для работы и отдыха персонала, сервиса клиентов, почему сотрудники придерживаются такой модели поведения; это правила, ценности, убеждения, политика, которые определяют жизнедеятельность организации;

базовый (глубинный) уровень, где человек на подсознательном уровне принимает окружающую реальность, имеет представления о природе окружающего мира, пространстве, времени, человеческих взаимоотношениях; это невидимые и принятые за истину предположения направляют поведение людей, помогая им принять качества, характеризующие культуру организации.

Для решения этой задачи необходимо проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ею. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работы должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Основу корпоративной культуры, по нашему мнению, составляют базовые ценности, идеи, взгляды, принципы, разделяемые сотрудниками организации. Они могут быть разными в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы отдельных ее членов. Это определяет стиль поведения и общения между сотрудниками компании. Культура сотрудничества, проявляющаяся как культура межличностных взаимодействий, и культура руководства являются важными компонентами корпоративной культуры, как и мотивация сотрудников. Также значимы психологический климат коллектива и эмоциональная безопасность.

На деле в компаниях чаще встречаются формализованные корпоративные ценности, исследования корпоративной культуры проводятся редко. В тех компаниях, где внедрены корпоративные ценности, но не изучена корпоративная культура, существует опасность, что ценности являются искусственно насаждаемыми и могут не отражать реального положения дел в организации.

Особенно наглядно это проявляется во время изменений корпоративной культуры, когда у сотрудника организации есть глубинные противоречия, он не принимает перемены в корпоративной культуре, даже если прописаны этапы изменений, выбраны формы и назначены ответственные за осуществления тех или иных шагов.

Мы не можем рассчитывать на инициативность и включенность сотрудников, пока отсутствует четкое понимание необходимости перемен в организации, осознание своих ценностей и вклада в организацию.

Список литературы

Бубновская, О.В. Психология группы (психологические аспекты управления коллективом): Рабочая тетрадь. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2013. – 23 с.

Гримашевич, О.Н., Жданов, С.А. Формирование корпоративной культуры предприятий в современных Российских условиях // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета 2018 №3 – 55-58 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 345с. – 13 с.

Код для цитирования: Скопировать