XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

Типография «PriscoPrint» является одним из подразделений Открытого акционерного общества «Приморское морское пароходство» (ПМП). Предприятие образовалось как печатный салон в 1993 г. Являясь подразделением ПМП, типография имеет свою индивидуальную управленческую структуру, во главе которой стоит директор печатного салона.

Представим краткую характеристику предприятия. В сумме на предприятии работает сорок один человек – это специалисты допечатной и послепечатной подготовки, дизайнеры, фотохудожники, специалисты по багету. Кадровый состав предприятия формировался многие годы, ведь работать в типографии с полноцветом – очень сложная и ответственная работа, особенно на таком оборудовании как в «PriscoPrint».

Основные фонды предприятия с каждым годом усовершенствовались, постоянно докупалось новейшее оборудование, типография переходила на работу с новыми современными технологиями. В 1996 г. в типографии уже стояли современные компьютеры марки «Макинтош», фотопроцессор «Dolev 250», копировальная рама и процессор для изготовления печатных форм.

В 1997 г. в типографии появилась самая современная по тем временам двухкрасочная офсетная машина «Raiopi 522 X», а также склеивающий аппарат «Horizon» и фальцаппарат. С приобретением двухкрасочной машины перед типографией открылись новые возможности полноцветной печати. Предприятие стало выпускать новые виды продукции - календари, буклеты, проспекты, открытки и прочую полноцветную продукцию. Но процесс разработки новых технологий в полиграфии не стоит на месте, и к 2000 г. типография «PriscoPrint» окончательно решила приобрести новую современную четырехкрасочную машину, чтобы соответствовать новым мировым стандартам полноцветной печати. Новая офсетная машина «Mitsubishi 1 F4» позволила предприятию выйти на новый рынок полноцветной печати, начать производство новой продукции, а главное с самым высоким качеством. Четырехкрасочная машина уже позволяла изготавливать не только самые яркие и разнообразные календари и проспекты, но и печатать сложные этикетки на различной бумаге, изготавливать продукцию по вырубной форме.

Такие особенности большой машины, как скорость печати, качество и низкая себестоимость продукции заметно выделили типографию среди конкурентов. Здесь стоит отметить, что типографий, печатающих качественный полноцвет в Приморье немного. Наряду с «PriscoPrint» можно выделить лишь несколько Приморских типографий высокого класса – это «Дальпресс», «Платина», «Полиграф сервис плюс».

Также в Приморском крае немного и крупных заказчиков. Как правило, типографии ищут для заказов такие предприятия, которые производят различную продукцию, работают на своей собственной производственной базе. Среди заказчиков «PriscoPrint» можно выделить такие предприятия, как «Приморский кондитер», «Восточный порт», «Находкинский Гормолокозавод», «Арго», «Рыбка моя» и многие другие крупные компании, которые могут напечатать для себя, как календарную продукцию, так и продукцию для производства – этикетки, коробки, стикеры, наклейки.

В 2004 г. стали появляться новые типографии, работающие по новейшим технологиям, на таких машинах, как цифровые офисные офсеты. Преимущество данных машин в том, что на них можно печатать продукцию малыми тиражами с высоким уровнем полноцветной печати. На цифровом офсете можно напечатать от единицы продукции, на большой офсетной машине от 250 штук. Типографиям – гигантам, с огромными офсетными машинами, такими, как, например, «Mitsubishi 1 F4», становится все труднее выжить на рынке полноцветной печати, все труднее найти новых заказчиков и удержать существующих. Такие условия современного рынка требуют поиска новых решений. Типография «PriscoPrint» не стала идти по пути наименьшего сопротивления, она не стала покупать новый цифровой офсет, а решила запустить в разработку новый печатный проект. И в октябре 2005 г., типография отпечатала первый номер журнала «Лучшее в Находке». Проект журнала – собственность ОАО «Приморского Морского Пароходства», полностью создается и издается в «PriscoPrint». Работа над новым проектом означает выход типографии на новые рынки рекламных технологий, поиск новых крупных заказчиков, собственное позиционирование в рекламном бизнесе. И самый главный плюс данного проекта состоит в том, что на печать журнала типография затрачивает минимум расходов, а получает максимум прибыли. Стоит также отметить, что данный журнал распространяется бесплатно – в местах наибольшего скопления людей, а также по личной адресной рассылке. Издательское дело – это совершенно новый уровень для типографии, уровень еще не изученный, и до конца не освоенный, диктующий свои определенные условия поведения на рынке.

Проанализируем структуру управления типографии «PriscoPrint».

Как уже было отмечено ранее, типография «PriscoPrint» работает на рынке полиграфических услуг уже двадцать пять лет. За многие годы работы предприятие осваивало новые виды продукции, постепенно переходила на новые технологии. В процессе работы, а также в результате постоянных анализов «вкусов» и запросов заказчиков, типографии не раз приходилось отказываться от производства какого-то вида продукта или оказания определенных видов услуг. Например, еще в 1999 г. «PriscoPrint» была одним из лидеров в области наружной рекламы, но в 2001 г. предприятию пришлось отказаться от производства данного вида продукции, из-за его экономической неэффективности и не конкурентоспособности в данной области.

На сегодняшний день предприятие производит всю календарную продукцию, различного вида упаковки и этикетки; пакеты бумажные; листовки, и конверты.

Наиболее трудоёмкими месяцами работы являются октябрь, ноябрь, декабрь и январь, в меньшей степени февраль. На это влияет то, что в данные месяцы наступает так называемый календарный период, когда наибольшее число заказчиков заказывает именно рекламную продукцию на следующий год. Рекламная продукция намного сложнее по уровню выполнения, чем этикеточная продукция, а соответственно рабочего времени на нее тратится больше. Издательскую продукцию не берётся во внимание, так как этот вид продукции наименее востребован в типографии, и заказывается очень редко, за исключением журналов. В данной ситуации часто возникает проблема в поиске временных сотрудников. Из года в год в календарный период, типография сталкивается с нехваткой штатных сотрудников, из-за чего возникают не только стрессовые ситуации, но и увеличивается число бракованной продукции. Как правило, недостаток человеческого ресурса на предприятии играет отрицательную роль в имидже всей компании, сказывается на этом и уход многих заказчиков, оставшихся неудовлетворенными после получения готовой продукции. Это может быть как брак, так и нарушения пунктов договоров. Чтобы наиболее полно увидеть всю отрицательную картину, возникающую именно в календарный период, следует проанализировать схему прохождения заказов (рисунок 1), разобрать все её пункты и выявить недостатки. Ведь на качество продукции влияет не только нехватка работников, но и внутренняя обстановка в коллективе.

Рисунок 1 – Схема прохождения заказа

От лица фирмы поступает заказ в отдел маркетинга. В отделе маркетинга заказ рассчитывается по стоимости и оформляется.

Бланк заказа вместе с сопутствующими материалами (диски, фотографии, дискеты и т.д.) направляется в отдел макетирования.

Ведущий дизайнер отдела макетирования распределяет заказ. Распределение заказа между дизайнерами зависит от степени сложности заказа и сроков исполнения. Часто распределение заказов проходит между дизайнерами на конкурсной основе.

Дизайнер (исполнитель заказа) непрерывно сотрудничает с отделом маркетинга (сроки, выбор бумаги, оборудования и т.д.). Также, если того требует определенный заказ, дизайнер работает с фотостудией.

Дизайнер также непрерывно сотрудничает с заказчиком (утверждение дизайна).

Утвержденный заказ направляется в отдел допечатной подготовки. Здесь макет подготавливается к печати.

Подготовленный макет вместе со всеми сопутствующими материалами заказа (исходные материалы, подписанный и утвержденный макет, принтерная цветопроба, бланк заказа с необходимыми техническими характеристиками и подготовленные фотоформы) направляются в производственный отдел.

Производственный отдел на первом этапе печати заказа направляет дизайнеру первую офсетную цветопробу на ее утверждение. Также цветопробу смотрит и подписывает отдел допечатной подготовки и непосредственно сам заказчик (иногда отдел маркетинга, если заказчик слишком удален от г. Находка). Затем заказ полностью печатается и проводится его послепечатная подготовка (резка, ламинирование, покрытие лаком и т.д.). Последний этап – сборка заказа.

Готовый заказ поступает в отдел маркетинга.

Готовый заказ поступает из отдела маркетинга непосредственно к заказчику.

Данная схема даёт представление о том, как происходит прохождение заказа в печатном салоне. Для того чтобы определить положительные и отрицательные стороны данной схемы, необходимо более подробно проанализировать каждый этап прохождения заказа.

Отдел маркетинга состоит из пяти сотрудников – три менеджера, администратор и начальник отдела. Поступивший заказ распределяется между менеджерами и администратором. В итоге за конкретным заказом закрепляется менеджер или администратор, который и будет вести заказ на всех его стадиях. Распределение заказа зависит от степени его сложности, от специфики выполнения с технической точки зрения и с точки зрения дизайна. Также распределение заказа зависит от статуса заказчика (VIP – заказчик, постоянный заказчик, стратегический заказчик и т.д.). Как правило, самые несложные заказы достаются администратору. Данные заказы не требуют большого объема работы, так как большинство из них делаются по наработанным шаблонам. На данном этапе сразу видны недостатки существующей схемы. Простые заказы не всегда делаются по наработанным шаблонам, часто возникает необходимость в создании дизайна. Учитывая то, что этот момент не берётся во внимание при планировании деятельности предприятия, времени на выполнение заказа уходит гораздо больше, а у дизайнера появляется разбросанность в работе. Работник не может сосредоточиться на сложном заказе, так как простой заказ надо выполнить быстро и в срок. Соответственно часто теряется качество продукции, увеличивается объем брака, и увеличивается объем первоначальных издержек (цветопроба, фотоформы и т.д.). Также следует отметить, что все эти отрицательные факторы создают нервозность в рабочей обстановке, нарушается моральный климат на предприятии. Другая категория заказов, ранее я назвала их сложными, распределяются между тремя менеджерами. И опять распределение заказа зависит от степени его сложности, от специфики выполнения с технической точки зрения и с точки зрения дизайна, от статуса заказчика, также от того, работал ли ранее менеджер с данным заказчиком или нет. Существует определенная группа заказчиков, чьи будущие заказы уже заранее распределены между менеджерами, это повышает оперативность работы. Как правило, это категория VIP-заказчиков и постоянных клиентов. В итоге, когда заказ поступает к определенному менеджеру, он автоматически поступает в работу. Менеджер считает стоимость заказа и оформляет его на бланке заказа. В бланк заказа вписываются: реквизиты заказчика, тираж продукции, материалы, из которых будет сделана продукция, информация для отдела макетирования и отдела допечатной подготовки – размер, толщина бумаги, вид бумаги и т.д., а также какие-то определенные пожелания заказчика. К бланку заказа прилагаются (если они есть) дополнительные материалы – дискеты, диски, слайды, фотоматериалы, фотопленки и т.д. После всех выполненных выше действий заказ направляется в отдел макетирования. Как правило, при определении стоимости больших и емких заказов затрачивается много времени. Чтобы избежать потери времени заказ без бланка заказа сразу переходит в отдел макетирования. Это еще один недостаток существующей схемы. Цепочка работы начинает давать трещину уже на данном этапе работы, так как происходит потеря нужной информации. Несмотря на то, что менеджер пытается наиболее точно скоординировать работу дизайнера, последний, как человек творческий часто срывает сроки по утверждению заказа (долго разрабатывает дизайн, слишком много трудится на изначально провальном варианте дизайна, не учитывает все пожелания заказчика и т.д.). В этом случае происходит не только потеря необходимой информации, но и потеря контроля над работой дизайнера. О том, что без бланка заказа работать невозможно, знают все участники существующей схемы прохождения заказа, но почему-то каждый раз упускают это из внимания.

Итак, заказ, наконец, поступает в отдел макетирования. Отдел макетирования, или отдел дизайна, состоит из семи человек – ведущий дизайнер, он же неофициальный руководитель творческой группы; корректор – работающий с черно-белыми материалами и пять других дизайнеров, у каждого из которых свой опыт работы в данной сфере. Менеджер по наработанной схеме передает заказ ведущему дизайнеру. Это происходит по следующим причинам: только ведущий дизайнер может объективно оценить способность каждого члена творческой группы и сказать, какой из дизайнеров сможет сделать данную работу лучше остальных. На данном этапе опять появляются отрицательные моменты, негативно влияющие на всю работу отдела макетирования. Для начала стоит отметить, что ведущий дизайнер все же неофициальный руководитель творческой команды. Его обязанности, права и возможности не закреплены должностной инструкцией. Каждое свое действие, а также спорные рабочие моменты, ведущий дизайнер освещает перед менеджерами. Конфликты происходят на почве «кому командовать дизайнерским процессом». В итоге мы опять получаем нарушение морального климата в рабочей обстановке, нервозность и разбросанность в работе.

Третий пункт, в схеме прохождения заказа, необходимо объединить с четвертым и пятым пунктом. То есть подробнее разобрать работу дизайнера над конкретным заказом, а также посмотреть схему общения непосредственно с заказчиком, ведущим дизайнером и отделом маркетинга. Дизайнер, приступивший к работе, для начала разрабатывает три варианта дизайна. Как правило, первый вариант дизайна складывается из пожеланий заказчика, во втором варианте дизайнер совмещает пожелания заказчика и добавляет свои детали, третий вариант кардинально отличается от первого и второго. Еще совсем «сырые» оригинал-макеты дизайнер-исполнитель отправляет по электронной почте заказчику. Личный контакт дизайнера и заказчика происходит редко, как правило, только тогда, когда есть готовая принтерная цветопроба, либо существуют вопросы, которые невозможно решить по телефону или электронной почте. Здесь я вижу следующие минусы. Дизайнер – это творческий человек, и данный факт следует всегда учитывать. Часто, из-за того, что дизайнеру хочется как можно дольше потрудиться над творческим процессом, выполнение заказа отодвигается на неопределенные сроки. Дизайнер, стараясь исполнить все пожелания заказчика, не смотрит в бланк заказа, не согласовывает свои действия с менеджером, вследствие чего опять возникают конфликтные ситуации.

Контроль над работой в творческом коллективе это особый контроль. Люди творческих профессий отличаются от других особым складом ума, определенными жизненными принципами, и взглядом на то, как надо правильно работать. Творцы очень разные по складу характера, мышления и образу жизни. Подобная разношерстность – норма для креативных компаний. Поэтому здесь задача управленца должна состоять в том, чтобы правильно составить творческие тандемы, довести доходчиво суть задачи до каждого сотрудника. И этим не обязательно заниматься менеджеру, такие обязанности должен выполнять ведущий дизайнер, он же может быть креативным директором или Арт-директором. В творческом коллективе обязательно должен быть такой управленец, с которым коллективу удобно и комфортно работать, про таких управленцев говорят «свой в доску». Арт-директору намного проще решать конфликтные ситуации, ситуации связанные с работой над проектом, ему намного легче объяснить дизайнеру его ошибки, направить на нужный темп работы. Арт-директор, это тот же дизайнер, только с добавлением функций управленца. Конфликты между дизайнерами и менеджерами на предмет общения с заказчиками возникают постоянно. И здесь надо четко продумать схему общения. А стоит ли дизайнеру общаться с заказчиком напрямую? А следует ли менеджеру вмешиваться в творческий процесс? Не повлияет ли влияние менеджера на качество дизайна? Как точно определить время, которое будет затрачено на выполнение заказа? На все эти вопросы можно будет ответить, только проанализировав всю схему прохождения заказа.

После того как оригинал-макет утверждается заказчиком, заказ переходит на следующую стадию обработки, он поступает в отдел допечатной подготовки. Отдел допечатной подготовки – очень важное звено между дизайнером, производственным отделом, менеджерами и заказчиком. Коллектив отдела состоит из пяти человек:

два специалиста по допечатной подготовке, они подготавливают электронный макет к технологическому процессу;

один работник, изготавливающий печатные формы и фотоформы - инженер; один человек, в чьи обязанности входит сканирование слайдов и печатных материалов), не принимает участие в допечатной подготовке, а наоборот участвует в подготовке материалов для дизайнера);

последний работник – еще один специалист широкого профиля по допечатной подготовке, на нем я хочу остановиться поподробнее.

Специалист широкого профиля, как правило, не участвует в процессе подготовки электронного макета. В его обязанности входит контроль над процессом, исправление недостатков компьютерной системы, контроль цвета печатного изображения, контроль качества изображения и фотоматериалов. Первые печатные листы подписывает именно он, и только после его подписи начинается печататься весь тираж. Любые отклонения от нормы цвета печатных листов исправляет специалист широкого профиля. Он же, как видно из схемы, является одновременно начальником отдела макетирования. И в этом моменте также есть множество недостатков. Как человеку без художественного образования, ему очень трудно контролировать процесс создания дизайна. На этой почве часто возникают конфликты между ним и ведущим дизайнером. На протяжении всей работы над проектом происходят нервозные ситуации, когда специалист и ведущий дизайнер не могут поделить свои права и обязанности на управление процессом, не могут определиться в своих действиях, а отсюда, следовательно, работа над проектом затормаживается, происходят постоянные нестыковки в работе. Все эти факторы отрицательно сказываются на качестве исполнения заказа. После того как электронный макет два специалиста приводят в соответствующий рабочий вид, инженер-технолог подготавливает печатные формы и фотоформы. На данном этапе работы очень важен момент проверки печатных пленок. Как правило, дизайнер, проверяя, пленки, находит достаточное количество ошибок. Это могут быть грамматические ошибки, не состыковки в электронном макете, ошибки в подборке цвета. Если обнаружены ошибки, макет переделывается, потом опять поступает в отдел допечатной подготовки, и опять заново выводятся печатные формы. Очень редко ошибку можно исправить на самой пленке. В данной ситуации работает один и тот же принцип: для предприятия намного дешевле перевывести пленку, чем потом перепечатывать весь тираж.

Готовые печатные формы попадают в производственный отдел. Здесь тираж печатается, происходит его послепечатная обработка и сборка. Сначала печатники выводят первые печатные листы. Их смотрит специалист широкого профиля, но почему-то не всегда дизайнер, ведущий данный заказ. В любом заказе очень важно соотношение цвета принтерной пробы и печатных листов, ведь заказчик подписывает листы с принтерной пробы, а, офсетная печать дает несколько другое качество. На это бы никто никогда не уделял столько внимания, если бы не желания заказчиков печатать всю рекламную продукцию в едином стиле.

Рисунок 2 – Организационная структура в типографии «Prisco Print»

Отпечатанный заказ упаковывается, передается в отдел маркетинга, а затем непосредственно самому заказчику.

В описании пунктов схемы прохождения заказа были затронуты моменты разделения прав и обязанностей работников типографии. Для того чтобы до конца понять схему и выявить все недостатки существующей структуры, ниже приведена схема структуры управления типографии «PriscoPrint».

Организационная структура типографии относится к линейно-функциональному типу. Во главе подразделения – директор, который осуществляет общее управление типографией. В непосредственном подчинении у директора находятся руководители остальных структурных подразделений. Из схемы видно, что в отдел допечатной подготовки входят отдел макетирования, долев и пре-пресс. Начальник отдела – специалист широкого профиля, техник по образованию и по роду своей деятельности, наделен правами, контролировать процесс работы дизайнеров. Тогда остается непонятной роль ведущего дизайнера и его функций контроля в работе над дизайном.

Сопоставляя схему прохождения заказа и схему управления можно сделать следующие выводы. Начальник отдела допечатной подготовки – лишнее звено в подготовке оригинал-макетов. Его функции контроля над работой дизайнеров вносят в коллектив нервозную обстановку, нарушение морального климата по нескольким причинам:

человек без художественного образования пытается контролировать творческий процесс;

учитывая все обязанности, возложенные на него – контроль цвета, ремонт офисного оборудования, программное обеспечение, он не может и не успевает грамотно и квалифицированно управлять рабочим процессом в отделе макетирования.

Отдел макетирования следует сделать отдельным звеном в структуре управления в типографии, а ведущему дизайнеру, как человеку наиболее полно разбирающегося в дизайне, назначить ставку начальника отдела.

Список литературы

АсаулА.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления. – СПб.: Гуманистика, 2006. – Режим доступа : http://www.aup.ru/books/m12/

Код для цитирования: Скопировать