XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

В современных условиях динамично меняющейся внешней организационной среды жизнеспособными оказываются те организации, которые фокусируются на постоянном развитии системы, обучении персонала, освоении новых технологий раскрытия и развития потенциала сотрудников.

Одной из современных персонал технологий, способствующих не только раскрытию внутреннего потенциала сотрудников, но и повышению мотивации, определяющей эффективности совместной работы, является коучинг как система комплексной поддержки сотрудников и внутригрупповых процессов, интегрирующая в себе техники, изменяющие и оптимизирующие организационное поведение [18, 21].

Важной проблемой при работе с менеджерами по продажам является вопрос мотивации. Основой психологического подхода к мотивации труда явились разработки психологов, которые специализировались в психологии личности. В существующих теориях личности представлены две основные модели мотивации [14].

Редукционистская модель предполагает, что физиологические потребности индивида создают напряжение и это заставляет его искать разрядки путем удовлетворения данных потребностей. (Беррес Скиннер, Альберт Бандура, Джулиан Роттер и др.).

Модель мотивации компетентностью основана на стремлении человека овладевать окружающей средой и на жажду получения нового опыта с целью наслаждения. (Карла Роджерса, Гордона Олпорта и др.).

Основной экономического подхода к мотивации труда является разработка и применение систем материального стимулирования, направленных на адекватное вознаграждение результатов труда. В этом подходе учитывается:

В русле экономического подхода к мотивации выделяют содержательные теории (А. Маслоу; К.Альдерфер; Д. Мак-Клелланд; Ф. Герцберг) и процессуальные (теория ожидания Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция партисипативного управления) теории мотивации.

Технологии коучинга изучались [19, 20, 21]:

- Тимоти Голви - автор концепции Внутренней Игры, лежащей в основе коучинга. Впервые концепция изложена в книге «Внутренняя Игра в Теннис», изданной в 1974 г. 

- Джон Уитмор - автор книги «Коучинг высокой эффективности», изданной в 1992 г. Развил идеи Голви в применении к бизнесу и менеджменту.

- Томас Дж. Леонард - основатель Университета коучей, Международной Федерации Коучей, Международной ассоциации сертифицированных коучей (International Association of Certified Coaches — IAC).

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных.[10]

В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае — как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение, в другом случае — как совокупность мотивов, в третьем — как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мо­тива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуще­ствления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность [8].

Отсюда все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Например, согласно схеме В. Д. Шадрикова (1982), мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними — знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм.

Мотивация как механизм – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности, и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Мотив (лат. Moveo - двигаю) - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения.

Мотив труда – это субъективный образ предмета потребности, побуждающий человека к трудовой деятельности как форме активности, реализующей потребность.

Источниками побудительной силы мотива выступают потребности.

Потребность – это состояние нужды человека в чем то необходимом для его жизнедеятельности, источник активного поведения человека. Потребности не могут быть удовлетворены раз и навсегда, они удовлетворяются на относительно короткое время, затем напряженность потребности снова возрастает и требует реализации. Человек как социальное существо обладает не только биологически необходимыми, но и квазипотребностями – потребностями сформированными нормами и традициями общественной жизни. При этом ряд квазипотребностей может быть без ущерба для существования замещен чем то иным или проигнорирован (переосмыслен).

Мотивационно-потребностная сфера нормального взрослого человека представляет собой сложное, иерархическое упорядоченное образование, относительно устойчивое во времени, социально культурно опосредованное, развивающееся в жизнедеятельности. Трудовая деятельность реализует обычно не одну потребность (и мотив) а несколько [2, 15].

Факторы, описанные в различных теориях мотивации, взаимно дополняют друг друга, отображают сложность и многоаспектность организации процесса мотивации:

Р. Оуэн и А. Смит полагали, что деньги являются единственным фактором, оказывающим влияние на мотивацию труда, способствующим росту производительности и повышению заинтересованности в труде. Работник ими рассматривался только с экономической точки зрения. Главной его целью считалось получение средств удовлетворения своих потребностей. В настоящее время к мотивирующим факторам относят также потребности человека, его реакции на различные изменения в среде и ожидания получения вознаграждения [17].

Различают потребности производства, общественные и личные. Потребности производства вызваны необходимостью обеспечения простого и расширенного производства. Общественные потребности формируются под воздействием таких факторов, как экономические, географические, социальные и т. д. Личные потребности приобретают форму интереса к различным видам деятельности. Интересы, в свою очередь, являются способами удовлетворения потребностей. Они зависят от психических качеств работника, уровня образования и культуры и социального опыта.

Потребности человека рассматриваются с различных точек зрения в содержательных теориях мотиваций.

Иерархия потребностей А. Маслоу выделяет следующие типы потребностей человека: первичные (физиологические, безопасности и защищенности); вторичные (социальные, уважения, самовыражения). А. Маслоу считает, что первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные – осознаются с опытом. По его мнению, не общество предопределяет развитие личности, а личность является первичным определяющим фактором по отношению к обществу. Соответственно, для того чтобы общество изменялось и развивалось, необходимо изменять и перевоспитывать непосредственно человека. Иерархическая система потребностей А. Маслоу направлена на реализацию изначальной мотивационной силы [10].

Мак-Клелланда разделяет потребности человека следующим образом:

- потребность власти (желание воздействовать на других людей),

- успеха (доведение работы до успешного завершения),

- причастности (стремление к социальному общению и деловым контактам [16].

К. Альдерфер группирует потребности таким способом:

- существования (физиологические, обеспечение безопасности, оплата труда),

- связи (установление контактов, уважение, оценка личности),

- роста (развитие творческого потенциала, самореализация) [14].

Ф. Герцберг выделяет гигиенические факторы и факторы мотивации содержательного труда (условия и оплата труда, отношения в коллективе). По мнению Ф. Герцберга, именно удовлетворение факторов содержательного труда побуждает работника к постоянному совершенствованию, повышению своей производительности и приводит к профессиональному мастерству [14].

К. Левин, анализируя волю, намерения и потребности человека, выделяет понятие «квазипотребность» (человек сам себе делает установку выполнить задание, после чего и возникает потребность данное задание выполнить) [8]. «Квазипотребность» вызывает систему напряжений, которая в будущем должна разрядиться и быть направлена на достижение определенной цели. Если в этот момент добавить еще одно задание, деятельность человека начинает замедляться, и «разряжение» потребности не наступает. Соответственно, возникает желание вернуться к прерванной деятельности и выполнить поставленную задачу. По данной причине всегда следует помнить, что неосуществленные намерения лучше, чем уже осуществленные.

Помимо содержательных теорий мотиваций выделяют также процессуальные, основанные на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивирования, и рассматривающие реакции работников и их ожидания получения вознаграждения

Процессуальная «теория ожидания» В. Врума выделяет такие три фактора мотивации:

- ожидания возможного результата,

- вознаграждения за результат,

- ожидаемая ценность вознаграждения (валентность) [14].

Данная теория основана на предположении, что наличие активной потребности не является достаточным условием достижения цели. Важным условием становится тот факт, что достигнутый трудовой результат приведет к удовлетворению потребности. Центральным фактором в данной теории является ожидание. Ожидание представляет собой оценку конкретной личностью вероятности совершения определенного события.

«Теория справедливости» С. Адамса выделяет фактор справедливости, основанный на предположении, что работники субъективно оценивают вознаграждения за приложенные ими усилия и сравнивают их размер с вознаграждениями других работников [14].

Теория Портера-Лоурера объединяет «теорию ожидания» и «теорию справедливости»: уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности, что данный уровень усилий повлечет за собой новый уровень вознаграждения [14].

Все многообразие факторов, влияющих на трудовую активность и мотивацию персонала можно подразделить также следующим образом:

1. Факторы макросреды, отражающие систему социальных отношений общества в целом и условиями жизни человека;

2. Факторы общей микросреды, характеризующие условия деятельности персонала в производственном коллективе и особенности социальной организации работника (сюда относятся: организационная структура, содержание и условия труда, отраслевая специфика производства и т.д.);

3. Факторы локальной микросреды, относящиеся к малой группе или первичному коллективу.

Приведенные выше факторы можно подразделить на две группы: субъективные и объективные. Объективные факторы являются внешними стимулами по отношению к трудовой деятельности. Они соотносятся как с видами труда, так и с личностью. Субъективные факторы объясняют мотивы определенной личности [1].

В зависимости от того, какие факторы воздействуют на человека, различают внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация – это мотивация, которая возникает при открытом взаимодействии человека и задач, стоящих перед внутрифирменным управлением. Сталкиваясь с этими задачами, человек самовоспроизводит трудовые и поведенческие мотивы. Примером такой мотивации могут быть стремление к достижению карьерного роста, профессиональному развитию, познанию вопросов, связанных с партисипативными аспектами управления, стремление к достижению целевых фирменных установок, качественному завершению работ, страх за сохранение своего рабочего места, создание личностного и профессионального имиджа, улучшение материального положения и т. д. [9].

Внешняя мотивация формируется у работника обстоятельствами, которые «приходят» извне. Такого рода мотивацией являются причины мотивирования, закрепленные корпоративными условиями – документально закрепленные и носящие вербальный или фирменно иммиджевый характер, например, корпоративные Положение об оплате труда, Положение о внутреннем распорядке, Положение о нормировании труда, должностные инструкции, свод правил об этике поведения, системы морального и материального поощрения за добросовестный и долголетний труд, формы и размеры социального пакета, страховые условия работы и т. д.) [11]/

Однако необходимо отметить, что в реальной действительности не существует четкого разграничения внутренней и внешней мотивации. Мотивы обычно взаимопроникают друг в друга, взаимообуславливаются, дополняются и могут быть одновременно внутренними и внешними.

Для формирования и управления корпоративной культурой очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективное управление может опереться на внешний тип мотивации, стремясь при этом принять во внимание и предсказать возникновение определенной внутренней мотивации.

Систему мотивирования при формировании корпоративной культуры организации можно выделить в 4 группы:

1. Принуждение и наказания: замечание, выговор, перевод на другую должность, в том числе нижеоплачиваемую, понижение статуса работника, лишение фирменных социальных льгот и поощрений, увольнение с работы;

2. Материальное поощрение: стимулы в прямой материально вещественной и опосредованной форме (заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии, бонусы из фонда оплаты труда и прибыли, девиденды, компенсации, путевки, кредит на покупку автомобиля или квартиры, ссуда на строительство, оплата обучения, программы страхования и др.);

3. Моральное поощрение: это корпоративные стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека в организации (благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, отличительные степени, дипломы, публикации в прессе,

правительственные и корпоративные награды и др.);

4. Самоутверждение: это внутренние движущие силы, побуждающие человека к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Например, написание диссертации, публикация статей, книг, авторские изобретения, получение второго образования. Это самый сильный стимул, однако проявляется он в основном только у наиболее развитых членов организации.

Задача руководства решить, какую форму мотивации наиболее целесообразно применить в конкретной ситуации, и выбрать ту, которая наиболее полно отвечает поставленным целям и соответствует конкретному работнику [14].

Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 39% случаев, а наказание в 11% ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

Если подробнее рассмотреть формы мотивации, то отметим следующие особенности.

Поощрение – это положительное и отрицательное подкрепление. Суть положительного состоит в том, чтобы поощрять действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава работников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряются действия с негативной направленностью, например – имитация бурной деятельности, составление большого количества ненужной документации, принятие множества решений, которые не улучшают работу фирмы. Отрицательное подкрепление может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые, негативные реакции, положительные – только желательные реакции. Отсутствие подкрепления называется гашением реакции. Любые действия работника игнорируются и, таким образом, сами по себе затухают.

Наказание – это прямое воздействие на персонал с целью вызвать поведение, направленное на пресечение негативных действий с его стороны, недопущение их в будущем и переориентацию персонала на достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции) либо принуждения (снижение социального статуса в коллективе, выговор и т.д.). Руководством компании наказывается конкретный поступок работника, и мера наказания должна учитывать специфику и влияние совершаемого действия на корпоративную культуру, а также и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение. Но руководитель не должен наказывать работника, находясь в состоянии психологического волнения и возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Коллективная ответственность за проступок одного человека для корпоративной культуры действует разлагающе. Это объясняется тем, что данный принцип в повседневной обычной деятельности несет отрицательное подкрепление.[1]/

Все формы мотивации должны использоваться в комбинации и взаимосвязи. Кроме того, руководящий состав должен учитывать следующие моменты:

– моральное поощрение должно подкрепляться материальным;

– чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

– если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

– если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия;

– когда потребности удовлетворены, активность падает;

– необходимо развивать потребности [13]

Величина подкрепления должна быть не только необходимой, но и достаточной для того, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько величина подкрепления, сколько форма, способ и режим подкрепления. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему действовать дальше.

Важным фактором срабатывания подкрепления является готовность и чувствительность личности к внешним факторам воздействия, а также способность к самоподкреплению. В этом отношении технологии коучинга персонала выступают важным направлением развития и поддерживания мотивации к продуктивной деятельности, с неснижаемой эффективностью.

Коучинг – это система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы, совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала [3].

В общем смысле, коучинг — это процесс, в ходе которого отдельным людям и целым коллективам помогают действовать продуктивно и максимально реализовывать свои способности. Он включает раскрытие и использование сильных сторон людей, помощь им в преодолении личных барьеров и ограничений в достижении лучших результатов, а также повышение результативности их работы в команде. Таким образом, эффективный коучинг требует акцента как на задаче, так и на отношениях между людьми.

Коучинг в своей основе опирается на гуманистическую концепцию К.Юнга и А.Маслоу, в которых за основу берется позитивная психология и человек рассматривается как личность, стремящаяся к самоактуализации, которой лишь требуется поддержка для свершения этой самой реализации.

Самоактуализация личности – это непреднамеренное выполнение человеком своей миссии «стать тем, что он есть, благодаря делу, в котором он обретает жизненный смысл», «самоактуализация получается лучше всего через увлеченность значимой работой». В этой связи крайне важными участками личностной психологии являются мотивационная сфера и самосознание личности [6].

В коучинге подчеркивается важность продуктивных изменений, и основное внимание уделяется определению и достижению конкретных целей. Методы коучинга ориентированы на результат, а не на проблему. Они целиком сфокусированы на самом процессе поиска решений. Их задача — развивать новые стратегии мышления и действий, а не разрешать проблемы и прошлые конфликты.

Истоки коучинга. Термин «коуч» происходит от среднеанглийского слова coche, которое означало «фургон», или «вагон». «Коуч» в буквальном смысле — это транспортное средство, которое перевозит человека или группу людей из некоторого начального местоположения в желаемое место.

Процесс коучинга определяется как «интенсивный тренинг (с помощью инструкций и наглядных примеров)». Таким образом, традиционный коучинг сфокусирован на улучшении конкретных результатов действий человека. Это предполагает помощь в развитии поведенческой компетентности человека через внимательное наблюдение за ним и предоставление так называемой обратной связи [4].

Современная классификация коучинга выглядит следующим образом:

По количеству участников и используемым технологиям:

- Индивидуальный (личностный, жизненный);

- Организационный (работа ведется с различными подразделениями - от командной группы, отдела, до компании в целом);

- Коуч-менеджмент (когда в роли коуча выступает менеджер компании, коучинг используется и признается как форма внутрифирменной коммуникации).

2. Коучинг для организации, в свою очередь, можно подразделить в зависимости от иерархического уровня и преследуемых целей на:

- Индивидуальный коучинг первых лиц; индивидуальный или групповой коучинг линейных руководителей и ключевых сотрудников;

- Коучинг - консультирование организации;

- Обучение руководителей разного уровня коучингу как стилю менеджмента,

3. По режиму коучинг можно подразделить на:

- лично – дистанционный (очно - заочный);

- внешний (с привлечением внешних ресурсов, консультантов для проведения работы с сотрудниками компании)

- внутренний (организованный процесс общения коуч-менеджера с подчиненными. Сотрудники начинают полностью осознавать существующие реалии внешнего мира, но и внутренние субъективного мира личности, на этой основе подчиненные выбирают максимально эффективные пути решения поставленных перед ними задач и таким образом берут на себя ответственность за качественное выполнение).

4. По форме: личные встречи, консультации по телефону, интернет переписка

[19].

Основные навыки и инструменты, способствующие эффективному коучингу, включают следующие методы: метод баланса, установление целей и правильная формулировка результатов, управление внутренними состояниями и ресурсами, модель нейрологических уровней Роберта Дилтса.

Метод Баланса (Кристалл Пезешкиана)

Балансную модель, учитывающую 4 качества жизни, разработал Носсрат Пезешкиан, немецкий ученый, выходец из Ирана, основатель Позитивной психотерапии. В 2009 году профессор Н. Пезешкиан был номинирован на Нобелевскую премию в медицине и физиологии.  Носсрат Пезешкиан объездил и исследовал более 20 различных культур на 5 континентах мира. Всем людям, не зависимо от материального положения, социального статуса и вероисповедания, он задавал вопросы: "Что делает Вас счастливыми? Какая роль денег в Вашей жизни? Сколько времени Вы уделяете работе?" и другие. На основе анализа полученных ответов была разработана "Балансная модель", которая и вошла в основу метода Позитивной психотерапии.

Носсрат Пезешкиан на основе своих глобальных исследований пришел к выводу, что счастью в равной степени ведут четыре пути:

Путь ощущений (Тело);

Путь интуиции (Смысл);

Путь традиций (Контакты);

Путь разума (Деятельность).

Благодаря тому, что его метод объединил в себе философскую и интуитивную мудрость Востока и рациональную системность и научность Запада, логическое и творческое, он получил широкое распространение и практическую применимость. 

Основные положения Балансной модели - 4 качества жизни (Кристалл Пезешкиана). 

У человека есть четыре канала познания мира. Жизненная активность гармонична и существует энергетический (эмоциональный) баланс, когда всем четырем сферам уделяется примерно равное внимание:

1. Смысл. Сюда входит: планы на будущее, мечты, цели, вера, ценности, принципы, смысл жизни.

2. Тело.  Сюда относится:  физическое здоровье и физическая активность, ощущения и самочувствие, внешность.

3. Контакты. Сюда входит: близкие эмоциональные отношения, семья, друзья, родственники, общение.

4. Деятельность.  Сюда относится: профессиональные и бизнес достижения, учеба, наука, достижения, карьера. 

Суть данного принципа – стремление к восстановлению естественной гармонии между сферами. Для гармоничной, эффективной и счастливой жизни необходимо равномерно распределять свою жизненную активность (энергию) между 4 сферами, иначе сфера, которой уделяется недостаточно внимания, неожиданно для самого человека сделает это сама, в виде возникшей проблемы, конфликта, дисгармонии, определенного дефицита, что проявляется в жизни как недовольство, отчаяние, удрученность или болезнь.

Неоспоримое достоинство метода – его направленность на развитие и будущее. Метод обучает формировать будущее через принятия ситуаций настоящего. Признание полной ответственности за жизнь помогает каждому делать конкретные шаги по изменению своей реальности. Суть этого принципа можно выразить народной мудростью: «Если ты хочешь иметь завтра то, чего у тебя никогда не было, тебе нужно принять решение и сделать сегодня то, чего ты никогда не делал».

Постановка целей

Один из самых важных аспектов коучинга — помощь людям в определении и уточнении их целей. Методы коучинга ориентированы на решение и результат, а не на проблему. Безусловно, не имея определенной цели, невозможно создать систему вознаграждений или обратной связи.

В словаре Уэбстера цель определяется как «конечный результат, на достижение которого направлены усилия или стремления» или «условие или состояние, которое необходимо вызвать в ходе действия». Таким образом, цель — это, по существу, желаемое состояние или результат действий человека или группы. Она является ответом на вопрос: «Чего вы хотите?» Цели — это источник мотивации, и они могут стимулировать мощные процессы самоорганизации, мобилизующие в свою очередь явные и скрытые ресурсы.

Определение целей

Цели чаще всего ставят относительно существующего или проблемного состояния. Например, человек может иметь проблемы, связанные со «страхом публичных выступлений». Наиболее простая (хотя часто наиболее проблематичная) форма постановки цели — определить цель как отрицание проблемного состояния. Хотя этот способ определения цели довольно распространен и может служить хорошей отправной точкой, связанная с применением этой стратегии проблема состоит в том, что она фактически не отвечает на вопрос: «Чего вы хотите?» Ведь на самом деле это утверждение о том, чего человек не хочет, а следовательно, оно вообще не может являться целью. Фактически, отрицательные утверждения, подобные этому, часто обращают внимание людей в большей степени на проблемное состояние, а не на желаемое.

Второй распространенный метод постановки цели состоит в том, чтобы определить цель как противоположность проблемного состояния. Это тоже логическая стратегия, и, конечно, она помогает человеку сосредоточить внимание на чем-то отличном от проблемной ситуации. Однако она также может создать внутреннее разногласие и вызвать конфликт. Такая постановка цели создает постоянную референцию и приводит к сравнению с проблемным состоянием. Выражаясь словами Альберта Эйнштейна, «вы не можете решить проблему с помощью того уровня мышления, на котором создана эта проблема». А противоположные понятия формируются на одном и том же уровне мышления.

Третий вариант процесса постановки цели предполагает использование внешней референции или ролевой модели в качестве средства определения желаемого состояния. Этот метод имеет некоторые преимущества перед простым отрицанием и созданием противоположного состояния. Он дает конкретную референцию для сравнения и помогает отвлечь внимание от проблемного состояния. Одна из трудностей применения этого метода состоит в том, что это — «цель на расстоянии вытянутой руки», то есть вешняя референция. При этом отождествить себя с ней может быть очень сложно. Этот метод также может приводить и к тому, что люди будут находить неподходящие для себя сравнения и иметь неосуществимые ожидания. Также люди могут чувствовать несовместимость с выбранным ими образом и неискренность, являющиеся результатом имитации. Это может порождать негативные сравнения и ощущение неудачи. Есть также «экологическая» опасность применения поведения, уместного в определенном контексте (то есть поведения выбранной ролевой модели), в ситуациях, где оно неуместно.

Следующая стратегия постановки целей предполагает использование ключевых характеристик для определения структуры желаемого состояния. Эти характеристики могут быть выведены либо на основе собственного опыта, либо с использованием основных ролевых моделей. По существу, это дедуктивный подход. Он включает проявление характеристик и принципов более высокого уровня в конкретных ситуациях. Однако хотя этот подход увеличивает гибкость и выразительность действий, он все же не связан с конкретным личным опытом человека. Таким образом, это может привести к ясному пониманию того, что необходимо сделать, ноне гарантирует, что люди смогут это сделать.

Пятый метод постановки целей предполагает выбор «генеративного» желаемого результата. Генеративный результат определяется не относительно проблемного состояния и не в соответствии с внешними или абстрактными ссылками, а предполагает развитие уже существующих ресурсных качеств. Генеративные цели — это утверждения о том, чего человек хочет «больше всего», и они характеризуются словом «больше». Важный аспект генеративного метода определения целей состоит в предположении, что человек уже обладает по крайней мере некоторыми из желаемых качеств или характеристик и способен реализовать их на деле. При использовании этого подхода цель рассматривается просто как вопрос наличия несколько большего количества того, что человек уже имеет.

Последняя стратегия постановки цели, которая состоит в таких действиях, «как если бы» человек уже достиг желаемого состояния. Когда вы все еще находитесь в проблемном состоянии, вам труднее поставить перед собой цель. Фактически, нередко это и есть часть самой проблемы. Когда человек «застрял» в проблемном состоянии, ему намного сложнее творчески решать проблемы и рассматривать альтернативы. Используя стратегию «как если бы», человек удаляется от проблемного состояния и приходит в желаемое состояние, воображая, как бы это выглядело, если бы он уже достиг результата.

Каждая из перечисленных стратегий определения целей имеет свои преимущества и помогает клиенту и коучу лучше понять то, чего именно хочет клиент. Фактически, наиболее эффективная стратегия постановки цели состоит в том, чтобы использовать все эти стратегии как составные части процесса определения целей. Вместе взятые они образуют мощную последовательность для выявления и формулирования достижимых целей сразу с нескольких точек зрения.

Рабочий бланк для определения хорошо сформулированной цели:

1. Результат — сформулированный в позитивных терминах. Чего вы хотите?

2. Сенсорное обоснование — наблюдаемые поведенческие проявления результата. Как именно вы узнаете, что вы достигли вашей цели? Каковы критерии выполнения этой работы? Как можно проверить результат ?

3. Самостоятельность в достижении — цель должна быть инициирована и поддержана человеком или группой, стремящейся к ее достижению. Что именно вы будете делать, чтобы достичь этой цели?

4. Сохранение позитивных «побочных продуктов» — позитивные намерения и вторичная выгода проблемного состояния. Каковы положительные стороны вашего существующего состояния? Как вы сохраните эти выгоды при достижении вашей новой цели?

5. Адекватная контекстуализация — результат должен соответствовать окружению и быть безопасным. На кого и на что еще может повлиять достижение поставленной вами цели? При каких условиях вы бы хотели иметь этот результат, а при каких — не хотели бы?

• Контексты, в которых результат желателен

• Контексты, в которых результат нежелателен.

Нейрологические уровни, пирамида Роберта Дилтса [5]:

Впервые Р.Дилтс познакомился с понятием различных логических типов и уровней научения, изменения и коммуникации, посещая курс Грегори Бейтсона «Экология разума» в 1976 году. (Бейтсон (1904-1980), антрополог). Одна из центральных идей, введенных Бейтсоном в поведенческие науки, — идея «логических типов» коммуникации и научения.

Он определил два фундаментальных типа, или уровня, научения, которые необходимо учитывать во всех процессах изменения: «Научение I» (выработка условных рефлексов типа «стимул — реакция») и «Научение II», или вторичное научение (обучение распознаванию более широкого контекста, в котором возникает стимул, так что можно правильно интерпретировать его значение). Основной пример Научения II — это формирование установки, или ситуация, когда животное становится «осведомленным о тесте», то есть когда лабораторные животные могут все быстрее и быстрее обучаться выполнению новых задач, которые относятся к одному и тому же классу действий. Это имеет отношение к обучению целым классам действий, а не отдельным действиям. Бейтсон указывал, что эта способность изучать паттерны или правила целого класса процедур обусловливания — научение другого «логического типа», она не функционирует согласно простым последовательностям «стимул — реакция — подкрепление», используемым для научения отдельным формам поведения. Способность исследовать, решать задачи на дифференциацию или проявлять креативность — более высокий уровень научения, чем определенные действия, составляющие эти способности, и на этом более высоком уровне существуют иные движущие силы и правила изменения.

Бейтсон также выделил несколько других уровней научения, каждый из которых ответствен за осуществление корректирующих изменений и усовершенствований в другом классе научения.

Нулевое научение характеризуется конкретностью реакции, (то есть определенным поведением в определенном окружении. — Р. Д.), которая — независимо от того, правильная она или неправильная — не подвержена коррекции.

Научение I — это изменение в специфике реакции путем коррекции ошибок выбора из имеющегося набора альтернатив.

Научение II — это изменение в процессе Научения I, например корректирующее изменение в наборе альтернатив, из которых делается выбор, или же это изменение в пунктуации последовательности.

Научение III — это изменение в процессе Научения II, например корректирующее изменение в системе наборов альтернатив, из которых делается выбор.

Бейтсон также определил уровень НаученияIV, который предполагает изменение в Научение III. То есть Научение IV предполагает изменения в большей «системе систем».

• Научение 0— это отсутствие изменения. Оно включает повторяющиеся формы поведения, при которых человек, группа или организация действуют привычным образом или оказываются «внутри ящика», — привычки, сопротивление, инерция.

• Научение I — это постепенное, нарастающее изменение. Оно включает корректирование и адаптацию через поведенческую гибкость и расширение навыков. Хотя эти модификации могут помочь расширить способности отдельной группы или организации, они все еще остаются «внутри ящика»; это может быть развитие и усовершенствование новых приемов и способностей.

• Научение II — это быстрое, резкое изменение. Оно предполагает мгновенную замену реакции на совершенно иную категорию или класс действий. По существу, это переключение с одного типа «ящика» на другой, например изменение в политике, ценностях или приоритетах.

• Научение III — это эволюционное изменение. Оно характеризуется существенными изменениями, которые выходят за рамки текущей идентичности человека, группы или организации. Мы могли бы сказать, что они находятся не только вне «ящика», но и вне «здания», — например смена роли, марки или идентичности.

• Научение IV — это революционное изменение. Оно предполагает пробуждение к чему-то полностью новому, уникальному и преобразующему. На уровне Научения IV человек, группа или организация находятся вне «ящика» или «здания» и в новом мире, что характеризуется, например, полностью новыми реакциями, технологиями или способностями, которые открывают дверь к ранее неизвестным и не отмеченным на карте возможностям.

Развитие теории «Нейрологических уровней»

Бейтсон обобщил теорию логических типов на многие аспекты поведения и сферу биологии. По его мнению, логические типы — это «закон природы», а не просто математическая теория. Он утверждал, что образованная группой клеток ткань, например, является иным логическим типом, чем отдельные клетки, — характеристики мозга в целом отличаются от характеристик клетки мозга. Мозг и клетки мозга могут влиять друг на друга через косвенную обратную связь, то есть работа и связи всего мозга могут влиять на функционирование отдельной клетки мозга, а работа одной клетки мозга вносит вклад в функционирование всего мозга. Действительно, можно сказать, что клетка воздействует на саму себя через всю структуру мозга.

В написанной в ноябре 1976 года статье (опубликованной в «Roots of NLP», 1983) Р. Дилтс попытался провести различие между логическими типами и логическими уровнями:

Существует важное различие между физическими действиями и поведением людей и более глубокими когнитивными репрезентациями и стратегиями в их сознании. Было также очевидно, что процессы на уровне поведения отличались от процессов на ментальном уровне. Например, если связать человека, это может помешать ему физически отомстить кому-либо, но не помешает продолжать планировать месть; такие действия зачастую даже поощряют это. Было также ясно, что развитие когнитивных способностей предполагает иные движущие силы, чем простое физическое влияние на человека.

Р. Дилтс также начал работать с убеждениями и системами убеждений людей. В процессе этой работы стало очевидно, что это не просто стратегии другого типа. Люди проявляли склонность оперировать частными стратегиями. То есть определенное убеждение могло служить мотивацией или препятствием для развития стратегии. Это, казалось, должно было согласовываться с понятием «иерархии» логических уровней Бейтсона. Термин «иерархия» происходит от греческих слов hieros, что означает «мощный, сверхъестественный или священный», и arche, что означает «первопричина». Из этого следует, что уровни иерархии приближаются к источнику или началу того, что является священным или мощным. Этот подтекст также привел к тому, что термин «иерархия» стал использоваться для обозначения любых ранжированных или упорядоченных последовательностей, таких как «иерархия человеческих ценностей», или «иерархия реакций» машины. Под этим подразумевается, что элементы на вершине иерархии «более важны», чем элементы на более низких уровнях. Приложение 2

Эти различия стали еще более очевидными, когда Р. Дилтс обозначил, что они соответствовали шести фундаментальным вопросам, которые мы задаем, чтобы организовать нашу жизнь: где, когда, что, как, почему и кто.

Окружение: Где? Когда?

Поведение: Что?

Способности: Как?

Убеждения и ценности: Почему?

Идентичность: Кто?

Именно осенью 1987 года Дилтс впервые применил названия, известные сегодня как «Азы НЛП»:

A. Чем я являюсь — идентичность.

Б. В чем я убежден — убеждения и ценности.

B. На что я способен — способности.

Г. Что я делаю — поведение.

Д. Каково мое окружение.

Понимание Дилтса того, как функционировал каждый уровень, было аналогично понятию различных уровней научения Бейтсона:

• Конкретная поведенческая реакция в конкретном окружении — Научение 0.

• Изменение в действиях предполагает развитие новых способностей — Научение I.

• Изменения в способностях являются результатом изменений в убеждениях и ценностях (отнесение к другой категории контекста или допущений о причинах и следствиях применительно к контексту) — Научение II.

• Изменения во всей системе убеждений и ценностей, способностей и поведения, по существу, привели бы к изменению в идентичности — Научение III.

• Выход за рамки системы (в большую «систему систем», то есть «область» или «дух») был бы необходим для достижения изменения конкретной системы — Научение IV.

Каждый уровень функционирует, интегрируя нижний уровень и влияя на него. Наборы изменений или действий на любом конкретном уровне также будут влиять на верхний уровень.

Нейро-логические уровни являются «иерархическими». То есть каждый уровень в иерархии связан с группой феноменов или переживаний нижнего уровня. Таким образом, эта система уровней может быть представлена как перевернутая «структура дерева».

Значение структуры дерева состоит в том, что отдельная идентичность сформирована конкретной группой убеждений и ценностей и отражена в ней. Каждое убеждение и каждая ценность, в свою очередь, связаны с конкретной группой способностей. Способности касаются определенных групп действий, а действия, в конечном счете, связаны с конкретными группами условий окружения.

На уровне изменения поведения внимание сосредоточено на физическом поведении. Внутренние репрезентации уместны лишь в той степени, в которой они поддерживают поведение.

На уровне изменения способностей внимание сосредоточено на внутренних репрезентациях. Действия — в форме ключей доступа — уместны только до такой степени, до которой они поддерживают создание или развитие внутренних репрезентаций. Как только внутренние репрезентации сформированы, действия могут быть обобщены.

Изменение на уровне убеждений и ценностей фокусируется на отношениях между репрезентациями. Содержание репрезентаций менее важно, чем их субмодальные особенности. Именно поэтому изменение субмодальностей вызывает такие значительные эмоциональные реакции. (Изменения в субмодальностях — то есть уменьшение или увеличение размера картины, придание ей цвета, движения и т. д. — имеют тенденцию вызывать такие реакции «приближения/избегания», как страх, удовольствие, желание и т. д.)

Изменение на уровне идентичности фокусируется на отношениях между убеждениями и ценностями, которые составляют систему убеждений человека.

Изменение на уровне духа вытекает из совокупности идентичностей, составляющих «область».

Нейрологические уровни и нервная система

В 1988 году Дилтс кодировал данное понятие как модель «Нейро-логических уровней», которая связывает выделенные Бейтсоном уровни обработки информации с нервной системой. Сам Бейтсон (Bateson, 1972) утверждал, что иерархия, сформированная различными уровнями научения, будет соответствовать «иерархиям структуры схем, который мы действительно вправе ожидать и должны найти в головном мозге», заявляя, что «следует ожидать появления классификации или иерархии нейрофизиологических структур, которые будут изоморфны с [различными уровнями научения]». Понятие «нейро-логических уровней» предполагает, что различные «логические уровни» — это функция различных типов неврологической организации и они последовательно мобилизуют более глубокие связи нервной «схемы».

Уровень неврологии, мобилизуемый, когда человеку бросают вызов на уровне миссии и идентичности, например, намного более глубок, чем уровень неврологии, которая требуется для движения руки. Чтобы воспринимать окружение, человек пассивно приспосабливает свои органы чувств. Чтобы выполнять действия в конкретном окружении, человек должен мобилизовать большую часть своей нервной системы. Чтобы координировать эти действия в сложной последовательности, — например, танец или вождение автомобиля, — человек должен задействовать еще большую часть своей нервной системы. Формирование и проявление убеждений и ценностей, касающиеся способностей, действий и окружения, требует еще более глубокого участия неврологии (включая связанную с «сердцем» и «внутренностями»). Ощущение собственного «я» является результатом полной мобилизации нервной системы на всех других уровнях. Таким образом, более высокие уровни процесса мобилизуют более глубокие связи нервной системы.

Конкретное окружение образуют такие факторы, как внешние условия, погода, пища, уровень шума и т. д.; они воздействуют на человека или группу. С точки зрения неврологии восприятие окружения основано на информации, поступающей от органов чувств и периферийной нервной системы. Чтобы воспринять конкретное окружение, человек, скажем, рассматривает его с помощью глаз, чтобы увидеть какие-либо релевантные объекты, или прислушивается с помощью ушей, чтобы услышать значимые звуки, или обоняет запахи с помощью носа и чувствует кожей температуру воздуха. Человек также осуществляет тонкое и неосознанное регулирование, чтобы поддерживать равновесие, реагировать на изменения интенсивности света и звука, акклиматизироваться к изменениям температуры и т. д. Таким образом, периферийная нервная система, по существу, передает связанную с окружением информацию в мозг и из мозга. Она отвечает за возникновение ощущений и чисто рефлекторных реакций.

Поведение касается определенных физических действий и реакций, через которые мы взаимодействуем с людьми и окружением. С точки зрения неврологии внешнее поведение — результат деятельности моторных систем (пирамидальной системы и мозжечка). Нерефлекторное поведение включает психомоторную систему — более глубокий уровень неврологии, чем органы чувств. Психомоторная система координирует физические действия и осознанные движения.

Способности имеют отношение к ментальным стратегиям и картам, которые люди создают, чтобы управлять конкретными действиями. Хотя некоторые формы поведения — просто рефлекторные реакции на стимулы окружения, большинство наших действий — не рефлексы. Многие из них — следствие «ментальных карт» и других внутренних процессов, источник которых находится в сознании. Это уровень опыта, который выходит за рамки восприятия непосредственного окружения. Например, можно рисовать в сознании картины объектов, которые не касаются конкретной комнаты, в которой вы находитесь. Можно вспомнить разговоры и события, которые имели место годы тому назад. Можно вообразить события, которые, вероятно, произойдут в отдаленном будущем. Действия без какой-либо внутренней карты, плана или стратегии подобны коленному рефлексу, привычкам или ритуалам. На уровне способности мы можем выбирать, изменять и адаптировать класс действий к более широкому набору внешних ситуаций. Таким образом, «способности» включают владение целым классом действий — то есть это знание того, как сделать что-либо в различных условиях. С точки зрения неврологии развитие когнитивных способностей — функция более высокого уровня обработки информации в коре мозга. Именно в коре (или в сером веществе) мозга сенсорная информация представлена в форме ментальных карт, связанных с другими ментальными репрезентациями или соединенных в воображении. Этот тип обработки обычно сопровождается полуосознанными микродвижениями, или «ключами доступа» (движениями глаз, изменениями темпа дыхания, небольшими изменениями позы, изменениями тона голоса и т. д.).

Ценности и убеждения касаются фундаментальных суждений и оценок о нас самих, других людях и мире вокруг нас. Они определяют, как событиям приписываются значения, и лежат в основе мотивации и культуры. Наши убеждения и ценности обеспечивают подкрепление (мотивацию и разрешение), которое поддерживает или подавляет конкретные способности и действия. Убеждения и ценности касаются вопроса «Почему?». С точки зрения неврологии убеждения связаны с лимбической системой и гипоталамусом в среднем мозге. Лимбическая система связана с эмоциями и долговременной памятью. Хотя лимбическая система — структура во многих отношениях «более примитивная», чем кора мозга, она ответственна за интеграцию информации из коры мозга и регулирование автономной нервной системы (которая управляет простыми физиологическими реакциями — частотой сердечных сокращений, температурой тела, расширением зрачка и т. д.). Поскольку убеждения связаны с более глубокими структурами мозга, они производят изменения в фундаментальных физиологических функциях, ответственных за многие из наших неосознанных реакций. На деле мы узнаем, что действительно убеждены в чем-либо, потому что это убеждение вызывает физиологические реакции; оно заставляет «колотиться» наше сердце, «кипеть» кровь или провоцирует «покалывание» на коже (подобные эффекты мы, как правило, не можем вызывать произвольно). Именно на этом основана работа «детектора лжи». Люди проявляют иные физические реакции, когда они верят тому, что говорят, чем когда они лгут или неконгруэнтны.

Тесная связь между убеждениями и более глубокими физиологическими функциями также определяет и важнейшую роль убеждений в области здоровья и лечения (вспомним эффект плацебо). Поскольку ожидания, генерируемые нашими убеждениями, оказывают глубокое влияние на неврологию, они также могут вызвать впечатляющие физиологические эффекты.

Уровень идентичности касается ощущения того, кто мы такие. Именно восприятие собственной идентичности организовывает убеждения, способности и действия в единую систему. Наше ощущение идентичности также касается нашего восприятия самих себя по отношению к большим системам, частью которых мы являемся, определяя наше ощущения «роли», «цели» и «миссии».

Идентичность физиологически связана и с иммунной и эндокринной системами, а также с другими глубокими функциями поддержания жизни. Так, изменение или трансформация идентичности может оказать огромное и почти мгновенное влияние на физиологию

Опыт духовного уровня имеет отношение к нашему ощущению принадлежности на очень глубоком уровне к чему-то, что выходит за рамки нас самих. Это понимание того, что Грегори Бейтсон назвал «паттерном, который объединяет» все вещи в большее целое. Мы, как индивидуумы, являемся подсистемой этой большей системы. Наш опыт этого уровня связан с нашим ощущением цели и миссии в жизни. Он основан на ответах на вопросы: «Для кого?» и «Для чего?».

С точки зрения неврологии процессы духовного уровня имеют отношение к определенной «области отношений» между нашей нервной системой и нервными системами других людей, формируя некую большую, коллективную нервную систему. Результаты этой области взаимодействия иногда упоминаются как групповой «разум», групповой «дух» или «коллективное сознание». Эта область также включает «нервные системы», или сети обработки информации, других созданий и существ и даже наше окружение.

Предполагалось, что этот уровень обработки информации и изменения влияет на наше окружение и на нас самих через то, что Руперт Шелдрэйк назвал «морфогенетическими областями». Уровень обработки часто используется для объяснения феноменов, которые включают воздействие на расстоянии, например лечение молитвой и эффекты «сотой обезьяны», то есть ситуаций, в которых изменение в части популяции стимулирует изменение в другом члене популяции или группы в целом без какого-либо прямого физического контакта.

Итак, нейро-логические уровни образованы следующей «иерархией» нейрофизиологических структур.

• Духовный уровень (миссия): голографический — индивидуальные нервные системы объединяются, чтобы сформировать большую систему. Этот уровень относится к тому, что может являться видением или "духом" личности, группы или организации". Это стратегический уровень, отвечающий на вопросы: "Зачем? Ради чего? В чем смысл?".

• Идентичность: иммунная и эндокринная системы — нервная система в целом и глубинные функции поддержания жизни (например, ретикулярная система). Идентичность - с какой личностной ролью (роль которую вы преимущественно играете – шут, мать, бизнесмен, друг, любовник, ребенок, мачо, учитель и т.д.) или самоощущением связана проблема или результат. Главный вопрос здесь – «Кто я?» Какие убеждения, ценности, способности и поведение ассоциируются с различными ролями? Ради чего играется та или иная роль?

• Убеждения и ценности: лимбическая и автономная система управления (например, частота сердечных сокращений, расширение зрачка и т. д.) — неосознанные реакции.

• Способности: корковые системы — полуосознанные действия (движения глаз, поза и т. д.). • Поведение: моторная система (пирамидальная система и мозжечок) — сознательные действия.

• Окружение: периферийная нервная система — ощущения и рефлекторные реакции.

Таким образом, ели посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

1. Усилие;

2. Старание;

3. Настойчивость;

4. Добросовестность;

5. Направленность

Достижение роста результативности труда отражает уровень мотивационной системы персонала, оптимизация мотивационной системы неизбежно предполагает становление работников нового активного типа.

Новые формы мотивации, которые приходят к нам сейчас, должны быть ориентированы на создание условий для творчества, возможности самореализации, проявления инициативы, рационализаторства, профессионального изобретательства, роста интереса к самоконтролю, самомотивации, самостоятельности, чему способствует направление коучинг персонала. Важно понимать, что при реализации коучинг технологий при работе с персоналом мы способствуем его адаптации при вхождении и реадаптации при проживании процессов изменения в структуре коллектива [7].

Рассмотрим эмпирический пример внедрения системы коучинг технологий для активации мотивационной структуры сотрудников.

В подразделении сбыта реализующем трубную продукцию, в отделе продаж трудятся 28 человек, из них 5 начальников отдела, 3 начальника бюро, 7 старших менеджеров и 11 менеджеров по продажам, 2 стажера – менеджера.

Возраст исследуемых от 23 до 60 лет

Стаж работы от 1 до 5 лет - 6 человек,

От 6 лет до 9 - 7 человек,

От 10 лет до 16 - 13 человек (подразделение сбыта работает с 2001 года, основной состав менеджеров работает со дня образования компании).

Половой состав основной группы, за исключением стажеров - 50/50%, 13 женщин, 13 мужчин.

У всех сотрудников высшее образование, у 90% - техническое (обработка металла давлением, металлургия черных и цветных металлов) и лишь малая доля специалистов в области персонала и менеджмента.

Так как ранее сбытом продукции занимался завод, основной костяк служащих перешел с производственных цехов, это говорит о том, что у людей есть хорошая черта к движению вперед и достижению поставленных целей. Но есть и существенный нюанс, опытных «продажников», специализирующихся на сбыте, практически нет, т.к. люди, прежде всего, преследовали цель в виде карьерного роста, а выбор профессии - не истинное призвание.

Мы можем констатировать, что на момент обследования в компании присутствует неверный подход к выбору кандидатов на должность менеджера по продажам, т.е. не профильный отбор отдела персонала. Этот не говорит о том, что действующий состав плохо работает и не выполняет поставленные задачи, это говорит о том, что при более тщательном отборе персонала и выборе людей, стремящихся к продажам, показатели и мотивация к работе были бы существенно выше.

Большинство менеджеров занимается пассивными продажами, то есть происходит обработка входящих запросов без поиска новых клиентов, хотя в текущем рынке огромной конкуренции, чтобы держаться на плаву стоит заниматься активными продажами и поиском новых клиентов, а так же быть заинтересованными в удержании «старых», на чем собственно и настаивает руководство компании.

Естественно для того, чтобы быть активным в работе, и двигаться в поставленном направлении, у менеджера должна быть мотивация, направление и уровень которой необходимо определить в ходе исследования, а также энергоресурс для действий, что мы и будем стараться достичь в процессе применения коучинг техник.

Этапы исследования:

1.Входящая диагностика. Проведение следующих тестов:

- Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса (Тест/Опросник Т.Элерса для изучения мотивации достижения успеха);

- Определение преобладающей мотивации (деньги, статус, отношение, интерес);

2. Разработка системы коучинг-сессий происходила на основании пройденной программы повышения квалификации «Инновационные технологии коучинга в жизни и карьере» в 2017 году в Уральском государственном педагогическом университете.

3. Внедрение программы происходило в августе 2017 года, в начале была проведена входная диагностика с анализом результатов по тестам, далее с периодичностью раз в неделю происходили общие встречи, в среднем время проведения одной встречи 60-90 минут , дополнительное время на ответы по индивидуальным вопросам 15-30 минут после каждой встречи. Обратная связь была организована посредством личного общения, соц.мессенджеров, либо по электронной почте. С тремя коллегами были проведены в не рабочее время по 60-80 минут.

4. Итоговая диагностика.

5. Анализ и интерпретация результатов.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

Количество сотрудников работающих в подразделении сбыта 28, из них 8 человек занимающих руководящие должности, и 20 менеджеров по продажам, тесты и посещение встреч проходили не все, по разным причинам, отсутствие времени или интереса и другие причины. Поэтому в таблице показаны те лица которые хоть раз приняли участие в каком-либо опросе или встрече (Таблица №1).

Таблица №1. Данные входящей диагностики.

	Стаж в отделе продаж	Должность	Определяющий фактор мотивации	Входящий уровень мотивации
1	3	менеджер	статус
2	1	менеджер	интерес	22 слишком высокий
3	16	менеджер	интерес	15 средний
4	6	начальник отдела		19 умеренно высокий
5	6мес	менеджер	деньги	16 средний
6	6мес	менеджер	интерес	14 средний
7	14	старший менеджер	деньги
8	6	старший менеджер	интерес
9	1	менеджер	деньги, интерес	13 средний
10	6 мес	менеджер	все	17 умеренно высокий
11	16	начальник бюро	интерес	23 слишком высокий
12	16	начальник бюро	деньги
13	16	менеджер	деньги	18 умеренно высокий
14	3	начальник отдела		17 умеренно высокий
15	16	менеджер	деньги
16	10	менеджер	деньги	18 умеренно высокий
17	9	старший менеджер	деньги	20 умеренно высокий
18	7	менеджер	деньги	16 средний

Проведя анализ входящей диагностики результатов прошедших 13 человек тест/опросник Т.Элерса, для изучения мотивации достижения успеха, выявились следующие показатели (Рисунок №1):

15% - слишком высокий уровень мотивации,

46% - уверенно высокий,

39% - средний

Рисунок №1. Показатели уровня мотивации входящей диагностики.

Данные показатели говорят о том, что у всех менеджеров по продажам достаточно высокий уровень мотивации, а значит и достижение целей им свойственно. При этом готовность к риску у менеджеров умеренная, т.к. риск в продажах имеет место быть, это хороший показатель.

По тесту на определение преобладающей мотивации из 16 опрошенных сотрудников, лидирующую позицию занимает мотив деньги (Рисунок №2).

Рисунок №2. Распределение преобладающей мотивации.

Причина данного преобладания - естественное желание качественно удовлетворять свои потребности и пожелания, достигать определенного уровня жизни. Следовательно, если сотрудника мотивировать премией, призовым фондом за выполнение сверхвысоких показателей и пр., то это будет вызывать повышение мотивации к достижению поставленных задач.

Следует отметить, что хотя большинство менеджеров работает не по профилю, т.е. пришли из технических профессий, все же сегодняшняя профессия вызывает интерес, а следовательно и может выступать как фактор мотивации, то есть постановка определенных задач, работа с vip клиентами и т.д. будет стимулировать и вызывать положительные эмоции и результаты от выполненной работы

Статус - данный сектор отметил всего 1 человек и 1 указал как один из определяющих факторов, хотя в действительности компания, одна из первых, занимает лидирующие позиции на рынке стальных труб. И для небольшого города это довольно хорошее место работы, с перспективой карьерного роста в другие города присутствия холдинга, но этот факт по всей видимости не имеет значения для большинства сотрудников, и следовательно не играет особой мотивационной роли. Данный показатель может быть важной точной роста при работе с персоналом, т..к самоуважение, лояльность к компании и готовность работать со сверхэффективностью отмечаются авторами именно при действии этого мотивационного фактора.

Причина столь низкого процента значимости контактов - в сегодняшних условиях уже нет тех дружеских доверительных отношений, что были ранее. Обусловлено это возрастающей нагрузкой и требованиями, а также постоянным разногласиями на почве рабочих моментов. Можно отметить смену главенствующего руководства, прежний директор старался проводить совместные праздники, выезды на природу, спортивные мероприятия, что очень благостно сказывалось на внутреннем климате компании и сближении коллектива, сейчас же таких мероприятий не проводится. Стоит уделить данной сфере особое внимание, накаленная обстановка не может положительно сказываться на эмоциональном фоне коллектива и несет в себе разрушающий характер. Когда человек чувствует поддержку и принятие коллектива, то и работать становится и легче и приятнее. Работа в группе придает коллективу чувство сопричастности и объединения.

Получившиеся результаты тестов дают нам возможность составить образ группы. Это образованные люди, имеющие опыт, знающие свои потребности, при желании умеющие достигать свои цели, с определенным установленным ритмом повседневной жизни.

Полученные результаты позволили подобрать техники коучинга, которые дадут возможность повысить мотивацию к достижению поставленных задач и планов, выявить и определить цели, желания и пути их достижения, сбалансировать и гармонизировать, при существовании потребности, жизненные сферы, повысить ресурсное состояние. Можно заключить, что работа в группе будет благоприятно сказываться на формировании внутреннего микроклимата сотрудников отдела продаж.

Программа формирования мотивации

Встреча № 1 Модель Баланса

Раздаточный материал с Моделью Н. Пезешкиана.

Перед вами Кристалл Носсрата Пезешкиана (немецкий невролог, психиатр и психотерапевт иранского происхождения. Основатель позитивной психотерапии. 1933-2010гг).

В данной модели наша жизнь условно поделена на 4 сферы: Тело, Деятельность, Контакты, Смыслы.

Суть модели в том, что для гармоничной эффективной жизни необходимо равномерно распределить жизненную активность (энергию) между 4 сферами, иначе сфера, которой уделяется недостаточно внимания, неожиданно сделает это сама, в виде возникшей проблемы, конфликта. При возникновении дисгармонии в какой либо из вершин балансовой системы, вся энергия из других сфер уходит на восстановление в ней гармонии.

Модель может нам помочь определить, что сейчас происходит в жизни и что в ней нужно изменить, что именно нужно сделать, чтобы понять, что же сейчас происходит с балансом в вашей жизни, куда уходят силы, время и энергия, какие сферы остаются в дефиците, какой способ бегства от проблем выбрали.

Рисуем систему координат, далее думаем сколько сил, времени и энергии вы вкладываете в каждую из 4 сфер вашей жизни, исходя из того что на все у вас 100%. Отмечаем на оси координат, и соединяем все точки получая ромб. Сразу видим и понимаем, как именно вы распределяете свои силы, что занимает главенствующие позиции и что остается в дефиците. Можете себя перепроверить, перечислить действия.

Ваш ромб может отражать текущую ситуацию или жизненную стратегию.
Если есть явные искажения в балансах между сферами, и есть, определенное желание к изменениям которые Вас волнуют, рисуем идеальный кристалл, таким как, вы хотели бы его видеть.

На основании проведенного анализа, определяем и формулируем для себя цели для каждой из описанных сфер, важно задействовать каждую, т.к. если мы выделяем какую то одну, то остальные сферы испытывают дефицит и баланса не возникает.

Особенное внимание обращаем на сферу деятельности, в зависимости от получившихся данных, определяем, с чем будем работать, что именно хотелось бы изменить в этой сфере. Какие мысли вас посещают, довольны ли вы своей работой, результатами, какие усилия вы затрачиваете на свою деятельность, хотелось бы что то улучшить, будь то плановые показатели или отношения с коллегами.

Подумайте, какой идеальный кристалл вы хотели бы видеть, и какими способами возможно его достичь. Это и будет вашим домашним заданием.

Встреча №2 Вопросы для постановки целей

После анализа получившегося кристалла, группе даны пояснения по условиям формулирования успешных целей.

«Условия хорошо сформулированной цели» — это набор требований, которым должна соответствовать поставленная цель, чтобы результат был успешным и безопасным.

Итак, цель считают «хорошо сформулированной», когда она удовлетворяет следующим условиям:

Результат должен быть сформулирован в позитивных терминах.

Согласитесь намного легче двигаться к позитивному результату, чем удаляться от негативного. Следовательно, Мы не говорим о том, что Н-Р «Я не хочу расстраиваться из-за постоянных упреков начальства», а думаем о том, что мы хотим иметь, и посредством чего есть возможность этого достичь – «Как выглядела бы ситуация если бы вы не расстраивались из- за упреков руководства?»

Результат должен предполагать возможность подтверждения сенсорным опытом.

Постановка цели может быть полезной лишь в том случае, если вы способны в реальности воспринять и оценить прогресс в ее достижении.

«Что для меня и для вас сегодня будет служить признаком того, что вы достигли желаемого результата?» и «Что для вас будет служить признаком того, что вы достигли (или приближаетесь к) вашей цели в отношениях с вашими коллегами (супругом, детьми, семьей, начальником или другими людьми)?»

Цель должна быть реалистична (естественный здравый смысл)

Желаемое состояние должно быть инициировано и поддержано Вами.

Достижение цели должно зависеть от себя самого

4. Желаемое состояние должно сохранять любые позитивные побочные продукты уже существующего состояния. Цель должна мотивировать, вдохновлять и делать жизнь лучше.

5. Результат должен соответствовать окружению и быть безопасным.

В некоторых ситуациях первоначальное состояние может быть весьма полезным и уместным, и наоборот, в других ситуациях желаемое поведение может быть неуместным и проблематичным. Поэтому определяем соответствующие границы и пределы для желаемых и нежелательных результатов. Цель — не устранить определенные реакции или формы поведения или просто заменить одно поведение другим, а раскрыть больше альтернатив. Необходимо конкретизировать желаемые результаты относительно определенных случаев, людей, мест, видов деятельности и т. д. чтобы определить, что альтернативы наилучшие.

Чтобы создать полную и ясную картину своих целей, группе предоставлен следующий набор вопросов (Предложено разобрать все цели по каждой из сфер кристалла):

Каково проблемное состояние, которое вы хотите изменить?

Моя проблема состоит в том, что я____.

Определите вашу цель, используя каждую из стратегий постановки цели.

1. Отрицание проблемного состояния. Что вы хотите прекратить или чего вы хотите избежать?

Я хочу перестать_____.

2. Определение противоположности проблемного состояния.

Какова противоположность вашего проблемного состояния?

Вместо этого я хочу____.

3. Определение желаемого состояния относительно внешней референции. Кто, по вашему мнению, мог бы достичь желаемого состояния, подобного тому, к которому вы стремитесь?

Я хочу действовать или быть таким, как___.

4. Использование ключевых характеристик для определения структуры желаемого состояния. Каковы некоторые важные характеристики (воплощенные в ролевой модели, выбранной вами в вашем предыдущем ответе), которые вы хотели бы проявлять в желаемом состоянии?

Я хочу проявлять следующие характеристики:____.

5. Постановка «генеративной» цели — развитие имеющихся ресурсных качеств. Какие имеющиеся у вас качества, связанные с вашим желаемым состоянием, вам нужно или вы хотели бы развить?

Я хочу быть более_____.

6. Действие по принципу «как если бы». Если бы вы уже достигли желаемого состояния, что бы вы делали или что бы вы делали в большей степени?

Если бы я уже достиг желаемого состояния, я бы____.

Как только цель определена, важно перепроверить ее и убедиться, что она «правильно сформулирована»:

1) изложена в позитивных терминах;

2) определена и оценена на основе конкретных физических данных;

3) сформулирована и поддержана человеком или группой, которые желают ее достижения;

4) предполагает сохранение позитивных сторон уже существующего состояния;

5) сформулирована так, чтобы соответствовать окружению.

Эти «условия» помогают нам сделать цели более реалистичными, мотивированными и достижимыми.

Как домашняя работа группе было дано задание, прежде чем пересмотреть все свои цели относительно пройденного материала, выгрузить все свои негативные установки, интервенции и написать 300 желаний.

Встреча №3 Тренировка ресурсного состояния

Активное сосредоточение.

Быть сосредоточенным и внутренне согласованным — это также очень полезное ресурсное состояние. Например, люди, которые занимаются боевыми искусствами (карате, дзюдо, кунг-фу и т. д.), часто говорят о важности «сосредоточения» и спокойствия даже во время напряженных соревнований. Они утверждают, что «если вы отдаете ваш центр противнику, считайте, что проиграли». Теряя свой центр, вы начинаете терять другие ресурсы и часто действуете против самих себя.

Группе предложено следующее упражнение, метод отработался на 1 вызвавшемся человеке.

Предлагаю Вам инструмент, с помощью которого можно применить опыт сосредоточенности, чтобы более ресурсно реагировать на сложные ситуации.

1. Представьте сложную ситуацию, в которой вам трудно оставаться сосредоточенным и ресурсным, ассоциируйтесь с этой ситуацией.

2. Теперь выйдите из этого опыта и войдите во внутреннее состояние, в котором вы чувствуете себя выровненным, расслабленным и сосредоточенным. Когда будете готовы подайте сигнал.

3. Сейчас я начну пытаться выводить вас из состояния равновесия, ваша задача сохранить физическую и умственную сосредоточенность, равновесие и выравнивание.

(Когда человек готов, начинаю физически толкать и тянуть в различных направлениях и с разных сторон (от плеч, талии, груди, со спины, с боков, из стороны в сторону и т.д.)

4. Когда почувствуете себя готовым, удерживая сосредоточенное состояние, вернитесь в сложную ситуацию и отметьте, как изменилось отношение, состояние и переживания.

Комментарий участвующего: «Появилась уверенность в том что смогу справиться с ситуацией без нервов и не затрачивая столько усилий»

Говоря простым языком предлагаю воспользоваться данной техникой следующим образом, как только возникнет ситуация, которая выводит вас из равновесия и кажется настолько сложной что нет возможности ее разрешения, вспомните тот момент , когда вас переполняла гордость и радость за свершение поставленной перед вами задачи. И вот это состояние попробуйте осознать в себе, как некий стержень, основание. Теперь точно появится уверенность, и спокойствие в том, что у вас все получится.

Полезно так же применять такую технику как - «Шоколад Леди Годива»

Эта техника используется тогда, когда нам нужно сесть за необходимую работу или сделать какое-то нужное дело, но делать это нам совсем не хочется.

Для начала, объясню странное название. В Америке есть марка шоколада «Леди Годива», которая известна всем и ассоциируется там с самым лучшим времяпрепровождением.

Смысл этой техники - вот в чём, Вам нужно представить себе как некую живую картинку то занятие, которое вызывает у Вас самые приятные чувства, эмоции, ощущения, представить это всё нужно как можно более живо.

Это у Вас будет картинка №1 (картинка «Плюс»).

Затем, Вы должны представить также, в виде картинки, себя, занимающегося тем самым «неприятным делом». Представьте себе это так же живо, но только не перебарщивайте с негативными эмоциями. Просто представьте - и всё. Это у Вас будет картинка №2 (скучная или тревожная картинка «Минус», она же - Забор)

Теперь поместите перед своим внутренним взором (вообразите) забор, то есть, картинку номер 2 «Минус» (как Вы сидите и работаете, к примеру). А за забором - «Плюс». А теперь, внимание! Проделываем в заборе дырочку так, чтобы через неё мы могли увидеть картинку «Плюс».

То есть: в воображённой вами скучной картинке проделываем мысленно отверстие так, чтобы через него увидеть картинку весёлую - как Вы занимаетесь любимым делом, получаете удовольствие.

Увеличивайте размер этого отверстия так, как Вы бы руками раздвигали мыльную пену на воде, чтобы увидеть в ней своё сияющее отражение. Затем снова сомкните отверстие и верните всё в исходное положение. Проделывать это упражнение лучше несколько раз.

В идеале у Вас должно «срастись», то есть, чувства по отношению к хорошей картинке, Вам удастся привязать к нудной и тягостной картинке. После этого необходимое дело будет выполнено радостно и не отнимет у вас энергии на причитания: «Надо, а не хочу».

И еще расскажу Вам о специфических действиях, это те действия, которые подзаряжают энергией тогда, когда она заканчивается.

Вам необходимо выписать не менее 7 действий, от которых вы получаете удовольствие и энергию, после которых у вас остается чувство наполненности.

Например: чаепитие, фитнес, просмотр фильмов, прогулка и т.д., следует так же выделить несколько действий, которые вы могли бы выполнить во время работы, не сильно отвлекаясь от процесса.

И когда вы почувствуете спад энергии, настроения, работоспособности, сознательно выполнить какое либо выбранное вами действие, это придаст вам ресурса, энергии и сил для свершения поставленных задач.

Встреча № 4 Применение Пирамиды Дилтса

Часто бывает так, что есть некоторые задачи, вопросы или проблемы, связанные с работой которые никак не разрешаются.

Важно найти способ воздействия на себя же, который бы заставил пересмотреть свои внутренние установки и изменить поведение. Но возникает вопрос как это сделать, если, все способы и методы уже казалось бы испробованы? Если несколько иначе взглянуть на ситуацию и применить к ней некоторые знания, то можно достаточно быстро и, главное, безболезненно найти оптимальный способ решения любого вопроса. Для этого существует прекрасная методика - пирамида Дилтса, с которой я сейчас вас познакомлю.

Модель логических уровней родом из сферы НЛП (нейролингвистического программирования), и методика, которая лежит в ее основе, разработана Дилтсом для изменения убеждений человека. Она описывает структуру организации живой системы, такой, как человек, фирма или общество. Эти уровни в пирамиде, как полочки, на которые разобран наш внутренний мир.

Все уровни пирамиды взаимосвязаны и влияют друг на друга, но с разной степенью интенсивности. Степень влияния зависит от иерархии и расстояния между уровнями. Причем, изменения на верхних уровнях обязательно приводят к изменениям на нижних уровнях. В то время как изменения внизу пирамиды влияют на верхние уровни намного меньше, либо вовсе никак. Главный секрет пирамиды Дилтса в том, что решение всегда находится на верхних уровнях и, как правило, на два уровня выше, чем та область (ступень), в которой находится сама проблема. Еще Альберт Эйнштейн в свое время говорил, что никакую проблему нельзя решить на том уровне, на котором она возникла.

По мнению Роберта Дилтса, внутренний мир человека, его опыт можно разложить по полочкам. Они и стали ярусами для пирамиды. Их всего шесть и все они связаны между собой. Человек существует как бы одновременно на каждом из них. Чтобы изменить поведение человека, иногда достаточно понять, на каком уровне проблема, и пообщаться с человеком на этом же или на более высоком уровне.

Каждая «полочка» пирамиды предназначена для хранения определенной информации. То есть каждый логический уровень обозначает свою часть опыта человека. Рассмотрим уровни от низшего к высшему, пирамида представлена на рисунке и в раздаточном материале.

Уровень окружения.

Данный уровень описывает среду обитания человека. Сюда относятся внешние факторы, которые способны повлиять на человека. Реакции человека, контекст, ощущения, то есть все обстоятельства и условия, на которые приходится реагировать и к которым приходится приспосабливаться человеку. Этот уровень характеризуется тем, человек видит весь мир и свое место в этом по окружающим предметам. По сути, это все, что нас окружает: другие люди, обстановка, предметы. Отвечает на вопросы: «Что?», «Где?», «Когда?», «С кем?», «У кого?». Например: офис, коллеги и т.п.

Уровень поведения, действий.

Действия и поступки, которые предпринимает человек внутри определенного контекста или окружения. Этот уровень, отвечает на вопрос «Что делаю?». В нем заложена информация об изменениях и движениях. Человек, находящийся на этом уровне, думает о жизни как о процессе и движении. Например: разговаривать с начальником, изучать инструкцию, делать утреннюю зарядку.

Уровень способности и возможности.

Это уровень опыта, стоящий за вашим непосредственным восприятием окружения. Умения, знания и навыки, направляющие поведение человека. На этом уровне объединяются разные алгоритмы и стратегии, которые мы используем, действуя в рамках своей модели мира. Организация внутреннего и внешнего поведения в способности и осуществление данных способностей через поведение в определенном окружении. Человеку на данном уровне становится важно не то, что он имеет, а то, что он умеет. Отвечает на вопрос: «Как?», «Каким образом?» Например: терпение, знание иностранного языка, самодисциплина.

Уровень ценностей.

Этот глубокий уровень, на который оказывает влияние весь опыт человека, определяет его как личность. Сюда относят знания и верования человека, на которые он опирается в своей жизни, то, что он считает правдой. Ценности формируются под влиянием разных факторов: семья, окружение, культурные особенности. Они формируются к десятилетнему возрасту и редко меняются радикально. Именно на этом уровне располагаются позитивные намерения даже деструктивного поведения.

Изменение убеждений на этом уровне приводит к значимым изменениям в нижележащих уровнях. Отвечает на вопрос «Почему это так важно?». Например: «Результат работы важнее личных эмоций», «Ценность развития», «Если я занимаюсь спортом — я лучше себя чувствую.

Уровень идентичности, уровень Я.

Этот уровень соответствует той роли, которую мы преимущественно исполняем. Здесь находятся все представления человека о себе, кто он, какой он, как он строит отношения с внешним миром. То, как человек идентифицирует и осознает самого себя. Наши убеждения приходят от идентичности, с которой мы себя ассоциируем. Понимание своей самоидентичности, своей картины мира дают возможность управлять ситуацией. Вы сами выбираете, каким представлять себя и мир вокруг вас. Что немаловажно, в случае, когда вы понимаете, что данное представление о самом себе начинает мешать вам в вашем развитии и начинает вас ограничивать, вы можете поменять представление о себе. И убрать таким образом причину проблемы. Стоит отметить, что работа с уровнем идентичности требует высокой осознанности себя и своего мировоззрения. Отвечает на вопрос: кто? Например: «Я —специалист», «Я —здоровый человек».

Уровень миссии.

Это уровень духа личности или организации. Этот уровень относится к тому, что может являться видением или «духом» личности. Он строится на нашем видении больших систем за пределами себя, которые «окружают» конкретные роли, ценности, убеждения, мысли, действия или ощущения. То, что отображает восприятие мира, вселенной, себя как части чего-то большего. Взгляд на сущность и смысл жизни человека. Это стратегический уровень, отвечающий на вопросы: «Зачем?», «Ради чего?», «В чем смысл?».

Как использовать Пирамиду Дилтса.

Пирамида Дилтса используется для решения различных практических задач. В ней необходимо определить уровень возникновения проблемы и подняться на уровень выше, чтобы найти идею для ее решения.

Разберем наглядный пример с разбором по всем уровням:

Проблема: "Я всегда откладываю важный звонок клиенту (с негативной информацией) до

последнего". Оставаясь в контексте проблемы, отвечаем на вопросы.

Окружение. Что меня окружает? Коллеги по работе, телефонные и рабочие разговоры вокруг, звонки, приходящие сообщения в эл. почте, различные вопросы которые нужно решить своим чередом.

Поведение. Что я делаю? Что делают другие люди? Я отвлекаюсь и вовлекаюсь в решение задач, которые можно отложить, т.к. они менее важны. Люди вокруг вовлекают меня в обсуждение рабочих моментов.

Способности. А что я вообще могу и умею? Умею внимательно слушать, вникать в проблемы и находить их решения, налаживать контакт с клиентами.

Ценности и убеждения. Что в этой ситуации важно? (Ценности, обычно описываются одним словом, редко большим количеством слов. Убеждения же объясняют, как наши ценности связаны с другими уровнями, например с поведением.) Важно - уверенность в ответе, что действительно та информация, что я доношу, достоверна, и решение вопроса реально.

Личностное своеобразие. Кто я? Компетентный сотрудник, уверенный в своем слове.

Миссия/Цель. Зачем я это делаю? Чего я хочу? Что я получу/получаю в результате?

Например: Хочу оперативно решать поставленные задачи и быть уверенным в своем ответе. Выполнять поставленный передо мной план и цели.

После того, как мы ответили на все вопросы, перемещаясь по нейрологическим уровням "вверх", идём обратно и обращаем внимание, как ответы на вопросы меняются:

Личностное своеобразие. Кто я? Успешный менеджер по продажам.

Ценности и убеждения. Что в этой ситуации важно? Важны – хорошие продажи и отгрузка труб без возникающих проблем, удовлетворенный и довольный клиент.

Способности. А что я вообще могу и умею? Умею находить контакт с клиентом, презентовать нашу продукцию, продавать.

Поведение. Что я делаю? Что делают другие люди? Я сообщаю клиенту о сложившейся проблеме, ведь решение всегда есть и чем раньше определить его, тем лучше будет для всех.

Окружение. Что меня окружает? Обратите внимание на детали. Я уверенный в себе менеджер. У меня есть все, что позволяет решить оперативно возникающие проблемы. Меня окружает дружный коллектив, который всегда придет на помощь при решении образовавшихся проблем.

В данной ситуации сотрудник сам приходит к выводу, что у него есть все навыки и умения, для того чтобы качественно и оперативно решать возникающие проблемы, решение всегда есть и не нужно его откладывать до последнего.

Важное замечание: нет задачи каждый раз проходить все уровни. Как правило решение находится на более высоком нейрологическом уровне, чем проблема. На нашем примере, отвечая на вопросы по способностям, мы можем увидеть, что проблема лежит на уровне поведения и важно сменить отношение к своим действиям.

Резюме

После первого занятия с кристаллом Н.Пезешкиана, для многих было открытием, как мало времени они уделяют себе, своим мыслям, планам на будущее, своему телу и здоровью, и признались в личных беседах, не потому что нет на это времени, а потому что даже и не задумывались об этом.

Кто-то с удивлением обнаружил, сколько времени и сил уходит в деятельность, притом, что удовлетворения не получает. С этими сотрудниками в индивидуальном порядке разобрали матрицу управления временем Эйзенхауэра, и выяснили, что очень много времени уходит на бессмысленные действия, которые стоит пересмотреть, изменить подход и найти другие решения, без ущерба к «производственному процессу» соответственно.

Построение собственного кристалла, по отзывам коллег, на многое приоткрыло глаза и заставило пересмотреть свои взгляды на некоторые вещи, не только в своей работе, но и в личной жизни.

Посмотрим как Кристалл отразился на мотивации сотрудников, т.к. было дано домашнее задание по каждой сфере написать цели, начал происходить мозговой штурм, что по признанию коллег далось не очень легко и стоит признать, что не все исполнили это задание. С разрешения самого участника, приведу как пример одну из целей:

«Увеличить количество положительных переговоров, тем самым увеличить количество продуктивных сделок сроком за 2 месяца».

Как это можно отследить, у каждого менеджера есть определенный план по отгрузке, соответственно можно проследить статистику в процентном соотношении, положительная динамика и будет целью.

В целом данная техника очень положительно воспринялась коллективом, и даже те, кто не написал свои цели, признались, что задумались о своей жизни и работе уже немного с другой стороны.

Еще одно признание коллеги, как ни старалась, не могла поставить себе цель для текущей деятельности, так как на данный момент все устраивает и нет желания прилагать усилия в той сфере, зато есть огромное желание заниматься фотографией, это и породило ее цель пройти курсы фотографии этой осенью.

Делаю вывод, что работа с кристаллом, при любом раскладе приносит свои плоды.

Он помогает взглянуть в текущем моменте на все, что творится вокруг, что-то переосмыслить, что-то изменить, причем не что-то одно конкретное, а задействовать все сферы своей жизни привезти их к гармонии и балансу, если таковые отсутствуют.

Возможно некоторые взглянули на свою работу не с целью улучшить свои показатели, но зато данная техника помогла осознать, что все же для них важнее и к чему им хочется придти.

Что же касается вопросов для постановки цели, данная встреча была воспринята достаточно скептически. Ведь аудитории достаточна продвинутая в этом плане, все проходили, и не раз, тренинги по продажам и там присутствует данная тема, все знакомы с техникой постановки цели SMART, и потому вроде и ничего нового.

С одной стороны так и есть, принцип построения тот же.

Но с чем обычно мы сталкиваемся когда хотим поставить себе цель, иногда со страхом что не сможем ее достичь, иногда просто стремительно идем к достижению цели, а в итоге она вовсе и не нужна нам. Часто наши цели идут из вне, они могут быть навязаны близкими, друзьями, коллегами или обществом в целом. И благодаря дополнительным вопросам и выгрузке всех интервенций, установок и всех хотелок приходим к тем желаниям и целям которые действительно обладают ценностью и которые хочется достигать.

Домашнее задание по отзывам коллег оказалось не простым. Написать 300 желаний только кажется простым. Благодаря тому, что идет активная работа над выгрузкой всего, чего ты хочешь, начинают выплывать истинные желания. И уже начинают появляться планы на будущее даже у тех, кто и не ставил в принципе каких то целей на жизнь, и желание начала просыпаться к действию, и уже не хочется плыть по течению. Появляются планы, появляются мечты.

По началу меня как коуча насторожил тот факт, что проведенная работа не очень отражается на мотивации к продажам, а все больше темы уходили в личную сферу, а некоторые начали задумываться о совершенно другом призвании. И все же я ппомнила, что определяющий фактор мотивации моих коллег все же деньги, соответственно, даже те цели которые начали вырисовываться в виде дополнительного образования, путешествий и так далее в этом духе, требуют определенных затрат, поэтому так или иначе работать необходимо и зарабатывать деньги тоже. А раз работа с сознанием уже началась, то даже те, кто проводил много времени на работе, не получая от этого особого результата, и решив улучшить свое здоровье, тем самым перестав задерживаться, уже начинает более продуктивно работать, потому что успеть необходимо все вовремя. И подход к работе начинает быть другим, это уже не ненавистная необходимость, как для некоторых, а это источник доходов и ресурсов к достижению поставленных целей.

Конечно для того, чтобы человек трудился и жил качественно, ему необходимо находиться в ресурсном состоянии. Встреча № 3 прошла легко. Большинство призналось, что энергии действительно не хватает, что есть вроде и цели и желания, а сил на их исполнение не хватает. На этом занятии мы потренировались сосредоточению. Суета, которая часто нас преследует в повседневной жизни, расходует нашу энергию с огромной скоростью, поэтому отличной привычкой станет вовремя себя останавливать и входить в состояние сосредоточенности, это принесет намного больше пользы.

Была рассказана техника шоколад «Леди Гадива», данная техника родом из НЛП и простому обывателю достаточно сложно ее воспроизвести и применять в жизни. Но мы договорились применять данную технику в ее упрощенной интерпретации и вознаграждать себя за проделанную работу, которую в данный момент времени не хотелось выполнять. Эта техника очень понравилась женской половине нашего коллектива и по полученной обратной связи можно сказать о том, что удовлетворении от проделанной работы стало больше, и появилось удовольствие от результата.

И напоследок техника «Пирамида Дилтса».

Есть предположения, что этот метод еще принесет свои плоды. Заинтересованность есть. Осталось закрепить результат, чтобы при возникшей затруднительной ситуации уже был четкий алгоритм к действию.

Аудитории понравилось то, что не обязательно проходить все уровни пирамиды, а достаточно обозначит на каком уровне находишься сейчас в рамках затруднительной ситуации, и применить вышестоящий уровень для ее решения.

Был рассмотрен конкретный запрос при индивидуальной беседе. Существующая проблема в рамках 2 уровня «Поведения, Действия» - Постоянно задерживаюсь на работе вследствие просьб руководства выполнить именно сегодня поставленное задание.

То есть на уровне поведения есть отклик: да мы выполняем задание, но в ущерб собственному времени. Детально разбираем причину, почему нет возможности выполнить задание в рамках рабочего времени, ответ - «Разные бывают ситуации, либо не успеваю из-за основной работы, либо не могу сосредоточиться, когда есть отвлекающие факторы и специально остаюсь после чтобы спокойно все сделать».

Поскольку есть догадки, что проблема сидит намного глубже, но запроса на это нет, действуем в соответствии с рабочим контекстом. Выясняем, какие способности и возможности у нас есть, а это большой опыт и знание всех подводных камней в работе с клиентами, знание, где взять информацию и как ее использовать. А это означает что на уровне ценностей - это ценный компетентный специалист, которого ценит руководство. И спускаясь по уровням в обратном порядке и взглянув уже на ситуацию со стороны компетентного специалиста, есть осознание собственной ценности и профессионализма, а значит и возможность обозначить руководству время в которое объективно можно выполнить задание без ущерба к личному времени.

Каждому сотруднику была роздана распечатанная пирамида с уровнями и вопросами к ним, для возможности использования при возникновении затруднительной ситуации.

По истечению 2 недель после проведенных встреч был проведен повторно итоговый тест Т.Элерса, для того чтобы проследить есть ли положительные результаты и динамика в мотивации к достижению успеха, данные представлены в Таблице №2.

Таблица 2. Динамика показателей уровня мотивации испытуемых.

	Входящий уровень мотивации	Итоговый уровень мотивации
1		16 средний
2	22 слишком высокий
3	15 средний	16 средний
4	19 умеренно высокий	20 умеренно высокий
5	16 средний	17 умеренно высокий
6	14 средний	17 умеренно высокий
7	13 средний	17 умеренно высокий
8	17 умеренно высокий
9	23 слишком высокий	24 слишком высокий
10	18 умеренно высокий	18 умеренно высокий
11	17 умеренно высокий	18 умеренно высокий
12	18 умеренно высокий	18 умеренно высокий
13	20 умеренно высокий	20 умеренно высокий
14	16 средний	17 умеренно высокий

Как видно из данных таблицы, мотивация несколько увеличилась. У большинства, особенно у тех, у кого и была мотивация на высоком уровне она осталась прежней, зато те, у кого был средний уровень мотивации, перешли к более высокому уровню. Расчет по Т-критерию Вилкоксона показал достоверный сдвиг в показателях в обследованной группе.

По отзывам самих коллег, тех, у кого мотивация была средней, а стала более высокой, действительно появилось желание к достижению поставленных целей и задач, которые были определены с помощью техник коучинга.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что цель программы достигнута, выявлен как уровень, так и определяющая мотивация исследуемого коллектива. Благодаря реализованным коучинг техникам удалось увеличить мотивацию тех сотрудников, у кого она была на более низком уровне и поднять ее до высокого уровня. Более всего этому способствовали техники - кристалл Н. Пезешкиана и пирамида Р.Дилтса, тем, что помогли определить и осознать волнующие вопросы и выявить, в чем же кроется причина не решенных проблем. Помимо того что данные техники определили проблемы, они же и помогли найти способы их решения. Участников порадовало то, что весь пройденный материал абсолютно рабочий и понятный, что позволяет его легко использовать как в деятельности, так и в жизни.

Техника постановки вопросов очень применима в продажах, вопросы универсальны и при работе с клиентом, с небольшой интерпретацией, их очень хорошо использовать для выявления истинного запроса и желаемого результата.

Техника «Шоколад Леди Годива» используется женской половиной коллектива, и коллеги отмечают у себя появление большей удовлетворенности от результата проделанной работы, как следствие менее отложенных дел и более быстрый результат.

Так же отмечу тот факт, что у коллег, у кого мотивация была и осталась на высоком уровне не вызвали особого интереса применяемые в ходе работы техники. При анализе кристалла Н. Пезешкиана, они уверенно объяснили, что все жизненные сферы задействованы так как нужно, есть цели с которыми они уже работают, и в работе эти люди действительно показывают хорошие результаты.

И все же можно сделать вывод о том, что представленные техники коучинга внесли положительные коррективы в личную эффективность сотрудников, потому как данные техники так или иначе воздействуют на человека и изменения пусть даже не большие, но они есть, а так как процессы запущены, то и результаты будут.

Осознание того, что определяющим фактором почти для всех являются деньги, появилась идея предложить руководству рассмотреть, как один из способов мотивирования и поощрения, ввести дополнительную премию или же создать определенный призовой фонд за выполнение сверх плановых показателей. Данная идея уже передана руководству и находится на стадии расмотрения.

В целом, подводя итоги проделанной работе, можно заключить следующее

Применение коучинг технологий в формировании мотивации менеджеров по продажам дает следующие преимущества:

- Улучшение взаимоотношений в рабочей среде. Работа в группе постепенно устанавливает атмосферу взаимного уважения и доверия, а хорошие взаимоотношения внутри коллектива положительно сказываются на производительности сотрудников.

- Улучшение качества жизни людей, сотрудник получает большую эмоциональную удовлетворённость от своей работы, что просто не может не мотивировать его на качественное выполнение своих обязанностей.

- Эффективное использование навыков и ресурсов. В процессе коучинга открываются многие ранее скрытые возможности сотрудников, решения практических проблем. Коучинг позволяет использовать рабочий потенциал на все 100%.

- Быстрая и эффективная реакция на критическую ситуацию. Творческая гибкость и адаптация к изменениям.

Коучинг помогает людям раскрыться, в полной мере реализовать себя и получить удовольствие от своей работы, повысить самооценку. Это связано с активизацией когнитивных механизмов, возвращающих человеку чувство контроля над собственной жизнью, активизацию процессов осознанности и целенаправленности, упорядоченности деятельности, обеспечением эффективности использования времени и поддержания ресурсных состояний как в процессе работы, так и в период восстановления.

Коучинг как подборка технологий, ориентированных на результат, позволяет человеку адаптироваться к изменяющимся условиям, без потери цели и эффективности. Применение коучинг технологий при работе с персоналом организации обеспечивает стабильность деятельности сотрудников наряду с личностным ростом и саморазвитием.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бакирова Г.Х., Тренинг управления персоналом, СПб: Речь, 2006. - 400с.

Ветлужских Е. Есть ли связь между клиетоориентированностью и удовлетворенностью персонала? // Управление персоналом. 2004. №17. С.47-49.

Данилова М. Управление изменение в стиле коучинг // Бизнес без проблем – Персонал. 2002. №11.

Даниленко Ю.Г. , Идентификация коучинга с использованием методов нейро-лингвистического программирования // Журнал исследования Мокслера, С.13-20

Дилтс Р., Коучинг с помощью НЛП. - СПБ: Прайм-Еврознак, 2004.

Иванов Е.Н., Формы и методы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала при формировании корпоративной культуры в предпринимательских организациях // Вестник Академии №1, 2011г. с.90-94.

Иванова Е.С., Томилов Е.В., Cтратегии социально-психологической адаптации мужчин и женщин в молодом возрасте
В сборнике: Личность в современном мире. Сборник научных статей. Уральский государственный педагогический университет, Институт психологии. Екатеринбург, 2016. С. 212-218.

Ильин Е. Мотивация и мотивы, СПб. Питер, 2003.

Капица С.И. , Коучинг как новая эффективная социальная технология формирования трудовой мотивации корпоративного поведения сотрудников современных организаций. СПГИЭУ, с. 262 – 268.

Маслоу А., Мотивация и личность. СПБ: Евразия, 1999.

Миронова М.А., Факторы влияющие на организацию нормирования труда и мотивацию персонала предприятия // Вестник ТвГТУ серия «Науки об обществе и гуманитарные науки», 2014. Выпуск 1. С. 221-225.

Никитина Т.А., Шаталина М.А., Коучинг как современная технология повышения мотивации персонала в организации, Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия «Психология». 2007. № 2.

Озерникова Т. Г., Мотивационный менеджмент: сущность и принципы // Служба кадров. 2003, №2.

Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю., Психология труда и человеческого достинства. - М.: Академия, 2001. - 480 с.

Савенко А.А. Формирование трехфакторной модели мотивации трудовой активности // Вестник Волжского регионального института №5 (56) 2016.

Симоненко Н.Н. Трансформация современных моделей мотивации трудового потенциала //Власть и управление на востоке России. 2011Г №4. С.73-81.

Сафьян Н, Самомотивация сотрудников отдела продаж : Как ее активировать? // Управление сбытом, 2015, №11.

Травин В.В., М.И. Магура, М.Б. Курбатова, Мотивационный менеджмент, Модуль 3, 2005.

Филатова А.В., Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала/ А.В. Филатова // Основы экономик , управления и права. 2012г. №1 С. 126-138.

Хамаганова С., Коучинг как стиль управления / / Управление персоналом, 2003г. №1.

Уитмор Дж., Внутренняя сила лидера: Коучинг как метод управления персоналом / Джон Уитмор. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 309 с.

Код для цитирования: Скопировать