XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

Актуальность темы контроллинга обусловлено необходимостью поднимать эффективность финансовых потоков среди отделов организации. Это можно достичь только с использованием четко разработанного плана контроля и учета со стороны руководства.

Как указывает Н.Г. Кондрашова, «основная задача любого контроля и учета – это обеспечение управленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений. Тогда имеет место системнозависимый характер учетной деятельности» [2].

Другими словами, – это неразрывная связь технологий учета с технологиями управления предприятием или его отделами.

К примеру, О.П. Горячева, Л.В. Лялюк «Контроллинг – комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности».[2]

Экономисты выделяют «в общей системе контроллинга один из его центральных блоков – финансовый контроллинг. Он представляет собой контролирующую систему, которая обеспечивает концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по исправлению выявленных отклонений» [4, с. 75].

На схеме ниже представлена схема экономического контроллинга:

Рисунок 1 – Схема экономического контроллинга

Как и любая система управления предприятием, финансовый контроллинг имеет свои задачи:

- должен поддерживать ликвидность предприятия, то есть давать возможность предприятию без ограничений в любой момент покрывать свои денежные обязательства;

- должен проводить согласование внутреннего производственного учета и финансового учета;

- должен прояснять с помощью бюджетирования взаимосвязь между внутренними и внешними сферами деятельности предприятия.

В свою очередь объектами финансового управления являются:

- активы/пассивы предприятия;

- доходы/расходы предприятия;

- денежные средства;

- риски;

- финансовая информация и финансовые отношения, как внутри фирмы, так и с внешними потребителями;

- инвестиции

- финансовая ликвидность и устойчивость;

- процесс оптимизации управления;

- другие уровни управления, в зависимости от специфики предприятия.

К примеру «Торговый Дом Шкуренко» основанный в 1996 году, за годы работы Компания стала обладательницей самого большого портфеля мировых и отечественных брендов в Омске, что позволило ей обеспечить максимальное покрытие розничного рынка своего региона.

Стабильная финансовая устойчивость позволяет не только соблюдать договорные обязательства перед поставщиками, но и оказывать дополнительные услуги и сервис покупателям.

География поставок – Омск, Омская, Новосибирская, Тюменская, Свердловская области, Алтайский край, прямые поставки в северную часть России.

За счет большой сети торговых магазинов, фирма ежегодно обрабатывает большое количество заявок на продукцию:

Таблица 1 – Показатели деятельности ТД «Шкуренко» за 2016 – 2017 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
Общий объем отгрузки (тонн)	94 939	90 982	-3 957	95,83
Общее кол-во собранных и развезенных заявок (шт.)	1 699 145	1 708 271	9 126	100,53
Среднее кол-во доставляемых заявок в день (шт.)	5 571	5 601	30	100,53
Кол-во единиц используемого автотранспорта (шт./дн.)	156	158	2	101,28
Общий пробег автотранспорта (км.)	12 255 127	12 448 926	193 799	101,58

Оборот торгового дома достаточно высокий, поэтому ей нужно контролировать эффективность деятельности на высоком уровне.

Экономика Омского края мало соответствует современным требованиям рынка. Существует явная проблема экономической нестабильности, следствием которой является низкий уровень внедряемых инноваций. Для сетевых магазинов проблема заключается в том, что знания в области контроллинга могут приобретаться только на курсах в консалтинговых фирмах, что предполагает дополнительные затраты. При этом часто консалтинговые фирмы синонимизируют специализации «Управленческий учет» и «Контроллинг», а программы подготовки имеют существенные отличия по структуре и содержанию от оригинала.

Внедрение системы контроллинга в сферу деятельности магазинов предполагает образование нового отдела, а потому и частичное изменение структуры предприятия.

В целях контроллинга, Ю.С. Лаута и Б.И. Герасимов предлагают: «предприятие делится не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета. Такая детализация позволяет максимально объективно диагностировать состояние предприятия. Управленческие функции делегируются структурным звеньям среднего уровня».

Впоследствии изменятся и условия функционирования других отделов, что может нести с собой сложности или даже нанести вред производственному процессу в целом. Именно внедрение контроллинга позволит совершенствовать деятельность аптек.

В качестве модели предлагается создание полноценного центра финансовой ответственности внутри организации, который, в свою очередь, может включать центр дохода, центр прибыли, центр затрат. В новых условиях планирования и контроллинга деятельность предприятия должна быть прозрачной, поэтому в рамках контроллинга обосновывается планирование и контроль затрат и результатов, ведется учет затрат по видам и местам возникновения и калькуляции. Вновь создаваемый отдел контроллинга в магазинов Омского края должен будет отслеживать и регулировать деятельность каждого сотрудника.

Список литературы:

1. Кондрашова Н.Г. Контроллинг качества аудита: взаимосвязь управления и обеспечения качества в аудиторской организации / Н.Г.  Кондрашова // Международный бухгалтерский учет. – 2015. – № 47. – С. 39-45.

2. Кондрашова // Международный бухгалтерский учет. – 2013. – № 47. – С. 12-19.

3. Сацук Т.П. Модель системы показателей стратегического контроллинга торговой организации/ Т.П. Сацук, Т.В. Игнатова // Торговля в ХХI веке: Труды VI Международной научно-практической конференции. – 2014. - С.206 - 208.

4. Татенко Г.И. Концепция контроллинга в вопросах стратегического менеджмента / Г.И. Татенко // Управленческий учет, 2013. – № 8. – С. 52-53.

Код для цитирования: Скопировать