XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

Высокая результативность труда на любом этапе развития предприятия является одной из важнейших задач, которую необходимо постоянно декларировать как на уровне рабочего персонала, так и на уровне высшего менеджмента. Обязательным элементом, обеспечивающим эффективность труда, является мотивация.

Мотивация - это специфическое состояние, ориентированное на разрешение потребностей, а также осознанное создание специфических мотивационных состояний у других людей. В таком разрезе мотивация прямо соотносится с механизмами управления [5; С. 279]. Мотивацию можно расценивать как базовый элемент при формировании результативности труда, поскольку сотрудник, не имеющий стремления выполнить свою работу качественно и в положенный срок, не является действительно вовлеченным в какой-либо рабочий процесс. И он не может быть использован предприятием в качестве фактора развития. Сотрудник без мотивации, является неким элементом системы, важность которого сложно оценить, поскольку он существует лишь в плоскости необходимости.

На предприятии высший менеджмент принимает решение о том, в какой плоскости видеть собственных работников: в плоскости необходимо существующих рабочих единиц, или в плоскости стратегического ресурса, деятельность которого обеспечивает эффективное развитие предприятия. Если принято решение рассматривать сотрудников как стратегический ресурс, то в рамках предприятия должна быть создана среда, способствующая постоянному повышению вовлеченности персонала в рабочий процесс, также поддержке высокого уровня заинтересованности в положительных результатах работы. Такую среду принято называть мотивационной, иначе – это условия, которые оказывают постоянное положительное влияние на успешную деятельность сотрудников по эффективному достижению поставленных целей и задач оптимальным путем. Для этого разрабатываются специальные процедуры и мероприятия.

Важно отметить, что мотивационная среда обладает такими качествами как динамичность и неоднородность. То есть она не создается в неизменной форме, мотивационная среда не требует изначальной идеализации, но она обязательно должна быть действующей, оказывающей реальное влияние. Следовательно, мотивационная среда эволюционирует вместе с предприятием, ее фактическое наполнение должно соответствовать и времени, и потребностям сотрудников, и возможностям руководства.

Неоднородность мотивационной среды обусловлена наличием разных категорий персонала, которые имеют различные потребности, но если ранжировать потребности согласно категории, возможно, то ранжировать степень значимости мотивации невозможно. Нельзя присвоить большую значимость мотивированию топ-менеджмента, отодвинув вопросы мотивирования, например, рабочего персонала на второй план. Если речь идет о мотивационной среде предприятия, то это явление охватывает весь персонал независимо от должности. В противном случае речь идет о мотивационных программах для отдельных категорий работников, действие которых является точечным и не обеспечивает общего мотивационного процесса.

Кроме явлений и качеств, у мотивационной среды есть свои субъекты и объекты. Субъективной, то есть стороной, оказывающей влияние, можно назвать не только высший менеджмент, но и службу управления персоналом. Причем высший менеджмент в большей степени определяет мотивационную философию и стиль, а служба управления персоналом, обеспечивает предприятие инструментарием, соответствующим философии и финансовым возможностям. А это значит, что мотивационная среда возникнет лишь на том предприятии, где существует высокая степень участия руководства в реализации политики управления человеческими ресурсами, которые являются объектами для воздействия мотивационных мероприятий и процедур. Однако, важно отметить, что объект может переходить в состояние субъекта. Подобный переход можно считать моментом, когда мотивационную среду необходимо актуализировать.

Объект, входя в роль субъекта, начинает предъявлять собственные требования к системе мотивации, поскольку существующее положение уже не может поддерживать заинтересованность в результативности трудовой деятельности. Своевременная реакция на «мотивационный застой» позволит предприятию преодолеть провал в развитии и сохранить результативность труда на заданном стратегией уровне.

При формировании мотивационной среды положительного влияния необходимо учитывать определенные аспекты, действие которых обеспечит ожидаемую результативность:

1. Высший менеджмент устанавливает цели в области управления персоналом и занимает лидерскую позицию в области мотивационного процесса. Эффективный мотивационный процесс запускается исключительно сверху, иначе невозможно сохранить его действенность и обеспечить непрерывное положительное влияние на сотрудников. Самомотивация не является надежным условием результативности, поскольку требует высокой самодисциплины.

2. Высший менеджмент обеспечивает мероприятия по формированию мотивационной среды в материальном и нематериальном плане. Только совокупность указанных методов может дать ожидаемый результат.

3. Высший менеджмент выражает действительную заинтересованность в улучшении мотивации сотрудников путем непрерывной оценки и совершенствования методов мотивации [4; С. 188]. Ситуация переоценки и корректировки должна иметь место, и необходимость в подобных действиях возникает скорее не по установленному графику, а по обстоятельствам. Общее снижение результативности труда должно в итоге выводить на корректировку мотивационной среды, если не найдены иные объективные факторы влияния. Например, неисправное или устаревшее оборудование, снижение спроса на товар в результате неблагоприятных экономических условий т.д.

4. На каждом уровне управления реализуются программы повышения вовлеченности сотрудников в мотивационный процесс, и обеспечивается эффективность коммуникаций. Запуск мотивационного процесса действительно происходит сверху, но подпитываться должен на каждом управленческом уровне, сотрудник должен чувствовать всецелую заинтересованность в себе как в специалисте, в своем труде, который вносит важную лепту в развитие и эффективную деятельность предприятия.

5. На каждом уровне управления оцениваются потребности персонала, которые могут быть и должны быть удовлетворены с помощью мотивационных программ, поскольку непосредственный руководитель может глубже понимать потребность и формы их удовлетворения, это не значит, что служба управления персоналом не может создать эффективный мотивационный инструмент, но совместная деятельность всегда может обеспечить наилучший результат.

6. В мотивационных программах могут использоваться как инструменты положительного, так и негативного влияния, однако, общий итог обязательно должен предполагать наличие положительного или хотя бы нейтрального исхода. Если результат мотивационного инструмента предполагает наличие только отрицательного итога, то его влияние на общую результативность труда окажется сугубо негативным. Например, система штрафов, должна строиться на возможности знать: за что штрафуют и не допустить подобной ошибки. Если штрафы используются для обязательной их реализации, то протестное поведение не заставит ждать своего проявления. С положительной мотивировкой сработает только вариант действительной возможности ее воплощения. Если бонус есть, но получить его нереально или получение зависит от дополнительных условий неизвестного характера, то из мотивационной среды он пропадает и рассматривается скорее как фактор отрицательного влияния.

7. Формирование в общей среде конкретных мотивационных программ для сотрудников различных категорий. Невозможно следовать одной программе мотивации, ведь если низкоквалифицированному и рабочему персоналу важно иметь возможность регулярного премирования, обучения и осознания факта важности собственной работы. То мотивационные программы для высшего менеджмента рассчитаны скорее на накопительный эффект, долгосрочность, четкие цифры и, возможна, даже практика обнуления – отмена вознаграждения при недостижении запланированного результата [3].

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективная мотивационная среда – это своеобразный драйвер для формирования высокой результативности труда на любом уровне. Это драйвер, лежащий в основе деятельности, поэтому можно обозначить его как базовый, драйвер без которого добиться высоких результатов и общего развития предприятия практически невозможно.

Использованные источники

Крячко, К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст]: статья / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71.

Минасян, С. С. Мотивация персонала [Текст]: статья / С. С. Минасян // Молодой ученый. — 2014. — №1. — С. 401-403.

Особенности мотивации топ-менеджеров [Электронный ресурс]: статья // Генеральный директор. – 2010. – № 5. – URL: http://e.gd.ru/article.aspx?aid=326374 (дата обращения: 10.11.2018).

Салихов, А.А. Мотивация персонала: статья [Текст] / А.А. Салихов, Р.Г. Абдрахимова // Символ науки. – 2016. - №5. – с. 188-190.

Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 560 с.