X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Устойчивое развитие предприятия в рыночной экономике обусловлено наличием эффективной системы управления, позволяющей существенно повысить его результативность на основе применения новых технологий управления. В арсенале новых технологий управления важное место занимает контроллинг. Исследование эволюции понятия контроллинга свидетельствует о его развитии от инструментального понимания к концептуальному, определяющему контроллинг как новую концепцию управления.

Контроллинг может рассматриваться как течение современного менеджмента, возникшее как симбиоз экономического анализа, управленческого учета, стратегического и оперативного планирования и менеджмента.

Эволюция понятия контроллинга в отечественной литературе обусловлена, с одной стороны, различием в понимании в экономической практике развитых стран, с другой стороны, активным развитием отечественной теории и практики. В частности, контроллинг понимается как:

– инструмент управления предприятием и находится на пересечении управленческого учета, контроля и координации [2];

– как некая форма управления (менеджмента) с ориентацией на стратегические цели [3];

– как элемент системы управления предприятием [4];

– как новая концепция управления, призванная обеспечить эффективное функционирование организации в долгосрочной перспективе [3].

Вместе с тем направления деятельности, горизонты управления, набор функций существенно различаются. Относительное единство понимания и применения определило наличие ряда концепций контроллинга: ориентированных на учет (в 1930-е годы), на информационную систему (1970–1980-е годы), на систему управления (1990-е годы и по настоящее время).

Первое применение системы контроллинга относится к XV в. В этот период контроллинг использовался для решения задач государственного управления. Для решения задач финансово-экономического характера контроллинг был впервые применен в 80-х годах XIX в. Наибольшую популярность контроллинг приобрел в годы Великой депрессии, которая вынудила управленцев пересмотреть свои взгляды на стратегическое планирование и на систему управления в целом. Если в начале XX века. преобладал бухгалтерский подход к системе контроллинга и учет уже произошедших хозяйственных операций, то после 30-х годов XX века акценты в области контроллинга сместились на предстоящие события. Таким образом имело место многократное увеличение роли внутрифирменного планирования.

В России контроллинг начал развиваться в начале 1990-х гг., когда в экономике окончательно закрепились, как юридически, так и фактически, рыночные принципы хозяйствования. На этапе становления контроллинга, менеджеры отождествляли его с учетом затрат, несколько позже — не только с учетом затрат, но и результатов.

Первыми в России контроллинг стали применять коммерческие банки. С середины 90-х годов данную инициативу подхватили предприятия металлургии и добывающей отрасли. После чего контроллинг распространился на предприятия большей части отраслей промышленности [1, с. 13]. К началу 2000-х годов, контроллинг рассматривался, как совокупность процесса бюджетирования, оперативного планирования и управления затратами.

Следует отметить, что на большей части предприятий России использование контроллинга лишь декларируется, но фактически его применение носит локальный и частный характер. В компаниях имеет место неадаптированная организационная структура, с множеством «паразитических» прослоек в виде различных департаментов которые, не генерируя прибыль, значительно повышают операционные издержки и бюрократизируют бизнес-процесс, снижая общую эффективность деятельности предприятия.

Стратегия и цели фирмы неизвестны большей части сотрудников, а отсутствие регулятора информации приводит к потери важных аналитических данных со стороны менеджеров.

Принятие управленческих решений адекватных реальной рыночной обстановке, в таких условиях становится трудновыполнимой задачей. Исходя из этого, можно сделать вывод о необходимости внедрения контроллинга на предприятиях России.

Для определения места контроллинга в организационной структуре организации, необходимо рассмотреть его развитие в контексте жизненного цикла компании. Стадии жизненного цикла и их характеристики приведены в таблице 1.

На этапе создания предприятия и внедрения на нем контроллинга, функции контролера возлагаются на руководителя. В дальнейшем, после усложнения бизнес-процессов и увеличения темпов производства данные функции делегируются команде менеджеров.

Отдел контроллинга, осуществляет информационную и консультационную поддержку управленцев предприятия в процессе разработки планов развития на различных горизонтах планирования.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что задачи контроллинга и направления его развития тесно соприкасаются и зависят от развития организации и системы менеджмента в нем.

Таблица 1. Необходимость внедрения контроллинга в зависимости от жизненного цикла предприятия

Анализ зарубежных источников информации позволяет сформулировать наиболее полный перечень задач контроллинга [3–6].

Таблица 2. Задачи контроллинга на предприятиях России

Внедрение контроллинга в российской организации позволит:

• оптимизировать организационную структуру, упразднить неэффективные отделы;

• построить систему учета затрат по центрам ответственности;

• своевременно адаптировать стратегические цели к условиям внешней среды;

• согласовать оперативный и стратегический планы, координировать их реализацию;

• осуществлять своевременную информационную поддержку, внедрить систему раннего предупреждения;

• сократить время производственного цикла;

• сбалансировать производство, маркетинг и сбыт;

• внедрить систему менеджмента качества (TQM);

• оптимизировать системы планирования.

Необходимо отметить, что важной задачей контроллинга также является разработка стратегий развития альтернативных принятой. Решение этой задачи позволяет обеспечить устойчивое развитие предприятия в том случае, если произойдет изменение внешних факторов влияния [7].

Практика применения контроллинга как в России так и зарубежом приводит к снижению операционных расходов в среднем на 3-5%, в период 2-3 лет. После внедрения систем учета затрат и бюджетирования с разделением предприятия на центры ответственности, возможно снижение затрат как в отдельных департаментах, так и в целом по компании.

Для обеспечения достаточного уровня устойчивости и поступательного развития предприятия в условиях постоянно изменяющихся условий внешней среды, руководству необходимо передать часть полномочий в соответствующие функциональные подразделения. Таким образом происходит повышение оперативности принятия решений и реакции на изменение внешней среды, но встает вопрос о согласовании планов действий между подразделениями.

Условия, которые устанавливает рыночная экономика, вынуждают руководство к реформированию служб компаний и адаптации их под новые требования.

Как показывает анализ зарубежных источников информации, не только крупные организации пользуются услугами контроллеров. Средние и малые фирмы также приглашают специалистов-контроллеров. В то время как в России на управление предприятием тратятся достаточно скромные суммы, в ведущих западных странах, где контроллинг доказал свою эффективность, эта сумма составляет 2–3 % от производственной себестоимости. На сегодняшний день контроллинг не только выступает в качестве элемента антикризисного управления, но и является составной частью менеджмента качества [9]. Оценки индекса удовлетворенности потребителей (American Customer Satisfaction Index), регулярно проводимые в США, указывают на то, что около 20 % потребителей не удовлетворены продукцией многих отраслей [10, c. 37]. Причиной этого является не только несоответствие целей потребителей и производителей, но и разное понимание качества товара и услуги. Для создания оптимального продукта важно не только руководствоваться параметрами рентабельности, но и взглянуть на весь процесс глазами покупателя. Без проведения контроллинга ви́дение всей картины не будет столь целостным. Существует ряд причин, мешающих внедрению контроллинга в российских организациях:

1) отсутствие достаточной информации о российской практике внедрения систем контроллинга и ее низкая оперативность;

2) недостаточное количество разработок в области комплексных информационных систем, отвечающих требованиям определенной организации (поэтому российские предприятия вынуждены покупать информационные системы за рубежом, а это, в свою очередь, достаточно затратно);

3) нестабильность экономической политики многих предприятий, отсутствие ее целевой направленности;

4) несогласованность в работе различных отделов предприятия, а также недостаточная прозрачность информации;

5) игнорирование и недооценка состояния проблем внешней среды;

6) высокая затратность внедрения системы контроллинга (обучение специалистов в данной области, приобретение информационных систем, реструктуризация уже существующих подразделений и формирование нового отдела);

7) отсутствие соответствующего нормативно-правового обеспечения системы контроллинга;

8) недостаток специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками [11];

9) высокая продолжительность введения контроллинга. В западных компаниях на это уходит 2–3 года (к примеру, от 1,5 до 2,5 лет в Германии и от 2 до 3 лет во Франции) [12].

Процесс внедрения контроллинга в России отличается сложностью, но синергия высококлассных специалистов и методологии концепции контроллинга помогут отечественным предприятиям выйти на новый уровень, что, в свою очередь, укрепит национальную экономику и качественно улучшит экономическую сферу.

Список литературы

1. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг : учебник. — М., 2013.

2. Сафаров А. Правильный контроллинг: мнение практика // Управленческий учет. — 2006. — № 1.

3. Controlling [Electronic resource]. — URL: https:// www.ethz.ch/en/the-eth-zurich/organisation/infrastructure-divisions/ finanzen-und-controlling.html.

4. Figures that Govern Volkswagen. Controlling and Finance [Electronic resource].—URL: http://www.volkswagenkarriere.de/en/what_we_do/corporate_

divisions/controlling_and_finance.html.

5. Financial Controller Requirements and the Benefits of Meeting them [Electronic resource]. — URL: http://www.controlling- systems.eu/Controlling_Finance,2.

6. What is Controlling [Electronic resource]. — URL: http:// www.controllerverein.com/What-is-Controlling-.121749.html.

7. Чувашлова М.В. Специфика стратегического контроллинга в промышленном авиастроении // Казанская наука. — 2013. — № 8.

8. Фалько С.Г. Польза контроллинга для предприятия // Управление предприятием. — 2011. — № 10 (10).

9. Щербаков Д.С. Система внедрения методов контроллинга в научно-промышленной организации // Креативная экономика. — 2009. — № 11 (35).

10. Конт Т., Кондо Е., Ватеона Г. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. — М., 2005.

11. Харитонова Н.А., Медведева Д.С. Контроллинг как инструмент управления организацией // Экономика и Право. — 2012. — № 10.

12. Мельник Е.С. Особенности внедрения контроллинга на предприятии // Экономика, управление, финансы : материалы II Междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). — Пермь, 2012.

13. О.Н. Соколова, Е.В. Иванайская Контроллинг в менеджменте российских организаций // Известия Алтайского государственного университета. – 2015. – С.177-180.

Код для цитирования: Скопировать