X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Введение

Актуальность темы исследования. С каждым годом для человека открываются новые горизонты и возможности в связи с усложнением политической жизни общества, развитием промышленности, а также в связи с различными изменениями и появлением новых явлений в общественной жизни. Совместно с этим происходит усложнение структуры потребностей человека. Индустрия гостеприимства в своем развитии ориентируется на потребителя.

Сегодня гостиничное предприятие предоставляет потребителям широкий спектр услуг, таких как проживание, питании, услуги транспорта, связи, развлечения, экскурсионное обслуживание, медицинскую поддержку, спортивные услуги, а также услуги салонов красоты и многое другое. Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства. Поэтому справедливо выделить индустрию гостеприимства или гостиничный бизнес как крупнейшую комплексную составляющую индустрии туризма, и рассматривать ее самостоятельно, в значительной степени сравнивая с единой индустрией туризма и гостеприимства.

Количество гостиниц, отелей увеличивается ежегодно не только в России, но и во всем мире. Вследствие этого конкуренция на рынке предоставления гостиничных услуг накаляется. Поэтому владельцы гостиниц пытаются всеми силами и путями завлечь к себе потенциальных клиентов, повышая тем самым загрузку предприятия гостеприимства. Вот почему для успешной работы предприятия гостеприимства сегодня, ему необходимо разрабатывать и применять мероприятия по продвижению собственных услуг. Положительное влияние на качество предоставляемых услуг оказывает увеличение конкуренции, и заставляет проводить мероприятия, которые будут стимулировать сбыт услуг и продукции.

Сегодня каждое предприятие гостеприимства, независимо от размеров и вида деятельности, находится в условиях жесткой конкуренции, и для успешного развития и удовлетворения спроса потребителей должно использовать определенные маркетинговые инструменты, технологии и стратегии. Поэтому изучение способов продвижение гостиничных услуг на рынок является актуальным на сегодняшний день. Именно поэтому тема данной работы очень популярна.

Степень разработанности проблемы.Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области менеджмента, маркетинга, продвижения продукции и гостиничного бизнеса. Вопросы проектирования рассматриваются в рамках различной литературы по планированию, менеджменту и бизнес-планированию следующими авторами: Клиффорд Ф.Грей., Дитхелм Г., Горбовцов Г.Я., Войтковский С.Б., Мишин С.А., Мазур И.И., Жак Бой.

Цель данной работы – анализ теоретических основ проектирования и разработка практического примера по созданию организации сферы услуг.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

1) Дать определение управлению проектом, как основой для создания нового предприятия.

2) Раскрыть роль и содержание бизнес-плана как формы проектирования.

3) Рассмотреть основные этапы реализации современного бизнес-плана.

4) Оценить основные цели и факторы развития объектов бизнес-проектирования в области гостиничных услуг.

5) Провести анализ внешней среды бизнес-проекта: факторы и основные контрагенты.

6) Дать стоимостную оценку основных элементов бизнес-проекта и расчет его окупаемости.

Объект исследования данной работы является процесс проектирования новой услуги.

Предметом исследования является анализ основных элементов бизнес-проекта по созданию мини-отеля.

В курсовой работе применялись общетеоретические методы, а также специальные экономические методы: анализ, синтез, расчет, оценка и методы социологического опроса.

Практическая значимость работы: на основе теоретической систематизации материала в области проектирования (как формы организации бизнеса) автором был представлен бизнес-проект по созданию мини-отеля в качестве развития данной сферы услуг в городе. Для этого автором были представлены аналитические данные по маркетинговому планированию, оценке внешней и внутренней среды и основных этапов внедрения данного бизнес-проекта.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты проектного менеджмента в сфере предприятий общественного питания, в их числе: генезис, понятия и классификация в проектном менеджменте. А так же исторические аспекты возникновения и развития проектного менеджмента в отечественной и зарубежной практике. Раскрыты области знаний об управлении интеграцией проекта включающие в себя процессы и операции, необходимые для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и операций управления проектами в рамках групп процессов управления проектами. Указаны актуальные направления планирования проектов.

Во второй главе проводится разработка бизнес-проекта создания мини-отеля «Домашний очаг». Идеи для создания уютной и домашней атмосферы в мини-отеле, раскрытие стратегической цели проекта, развитие узнаваемости данного мини- отеля.

ГЛАВА 1. Теоретические основы проектирования в современных условиях 1.1. Понятие управления проектом как основы создания нового предприятия

Проект - это «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата» [8, с. 12].

Проект носит временный характер, что определяет его начало и окончание. Окончание проекта наступает, когда достигнуты цели, основанные на требованиях клиента (заказчика, спонсора или ответственного лица), или, когда цели проекта не могут быть достигнуты по определенным причинам, либо, когда клиент желает закончить проект.

Уникальность продукта, «услуги или результата проекта базируется на принципиальном отличии от операционной деятельности. Хотя в ряде случаев в процессах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, они не нарушают уникальности работ по проекту» [15, с. 158].

Не менее важно, что в проекте команда формируется под данный проект. В зависимости от того, каким образом в организации осуществляется формирование проектной команды, выделяются три типа организации: функциональная; матричная; проектная.

Если сопоставить тип организации (не забывая о степени ее вовлеченности в проектную деятельность) с формированием команды проекта, можно привести таблицу.

Таблица 1.1

Формы организации управления проектом [15, с. 157]

	Функциональная	Слабая матричная	Сбалансированная матричная	Сильная матричная	Проектная
Власть отдельного лица в проекте	Отсутствует	Ограничена	Низкий или средний уровень	Средний или высокий уровень	Сильная
Степень занятости менеджера в проекте	Частичная	Частичная	Полная	Полная	Полная
Процент участников проекте	0 %	15 %	50 %	75 %	100 %

Процессы управления проектами делятся на 5 групп процессов: инициация; планирование; исполнение; мониторинг и контроль; завершение.

Группы напрямую связаны друг с другом и представлены в виде отдельных процессов с определенными границами. Управление проектами носит интегративный характер, ряд процессов повторяется. Данный характер требует, чтобы группа процессов мониторинга и контроля взаимодействовала с другими группами, как это показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Группы процессов управления проектом

«Выход» одного процесса становится «входом» в другой или является результатом фазы, подпроекта или проекта в целом. Например, группа процессов планирования предоставляет группе процессов исполнения план проекта и проектную документацию, которые в дальнейшем взаимодействуют и с остальными группами.

Под окружающей средой (окружением) проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом напрямую, и дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение. Как правило, дальнее окружение проекта не имеет возможностей по управлению факторами и объектами, его составляющими. Непосредственное же окружение проекта имеет такие возможности, хотя и весьма ограниченные. Совокупность участников проекта обладает наиболее полными возможностями по управлению проектом.

1.2. Роль и содержание бизнес-плана как формы проектирования

Планирование, бесспорно, необходимый элемент эффективной деятельности фирмы на рынке. Существует несколько подходов к разработке бизнес-плана. Между ними очень много общего, однако отдельные различия все-таки существуют [1, с. 78].

На первое место в данном случае ставится определение личных целей бизнесмена. После оценки ситуации как вне, так и внутри компании определяется главная цель. Затем можно перейти к разработке стратегии, которая представляет собой процесс конкретизации главной цели, разбивку ее на задачи и подзадачи. На каждом этапе реализации выбранной стратегии целесообразно вносить в план определенные коррективы, которые диктует реальный ход событий. Таким образом, вырабатывается оперативный план. На основе долгосрочных тенденций и оперативного плана разрабатывается долгосрочный план.

Замысел плана всегда нуждается в тщательном обосновании и проверке на осуществимость. С этой целью его разворачивают в систему частных стратегий: товарно-рыночную, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), систему развития потенциала и финансовую систему, которая реализуется на втором этапе планирования. Стратегия НИОКР является ведущей. Она выявляет и формирует комплекс разработок, наиболее актуальных для потребителя и соответствующих научно-техническому потенциалу предприятия.

По итогам разработки различных вариантов стратегии уточняются как ожидаемые размеры прибыли, так и потребности в капитальных вложениях. Эта информация поступает на вход финансовой стратегии, предназначенной для окончательного балансирования финансовых потребностей и определения размеров и форм привлечения заемных средств.

На третьем этапе формирования стратегического плана результатные данные по каналам обратной связи поступают на вход замысла плана с целью его корректировки. Окончательный вариант плана вместе с результатами анализа внешней среды, а также возможностей фирм оформляются в виде глобальной стратегии развития [14, с. 57]

В целом можно сделать вывод, что перечисленные методики планирования весьма сходны и в основном дополняют друг друга, рассматривают бизнес-планирование с разных сторон и выделяет различные этапы планирования в качестве основных.

Особую роль в формировании бизнес-плана играют планы маркетинга. Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах реализации проекта, благодаря которым можно рассчитывать на успех предприятия.

Планы маркетинга обязательно включают в себя описание общей стратегии маркетинга, политики ценообразования, тактики рекламы продукции, ее реализации и послепродажного обслуживания, а также прогнозы объемов продаж.

При изложении тактики реализации продукции, целесообразно указать методы реализации (собственная торговая сеть, торговые представители, посредники), которые фирма могла бы использовать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе, а также, любые специальные требования для реализации продукции. В бизнес-плане должно быть указано, как будет проводиться реализация, включая методы, транспортировку, страхование, кредитование, таможенные сборы и др.

В разделе «Реклама» составитель бизнес-плана должен указать, каким образом компания собирается привлекать внимание покупателей к выпускаемой продукции [12, с. 39].

Немалое место в бизнес-плане отводится производственному планированию. Нужно, прежде всего, уделить должное внимание анализу продукции или услуг, характерных для данного бизнеса, поскольку вне зависимости от стратегических соображений бизнес не будет успешным, если не обеспечить привлекательность для рынка его товаров и услуг.

Основной целью производственного плана является предоставление информации по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции и разработка мер по поддержанию и развитию производства. В этот раздел необходимо включить такие сведения, как местоположение предприятия, виды требуемых производственных мощностей, необходимые производственные помещения, потребность в основных производственных фондах и рабочей силе.

1.3. Основные этапы реализации современного бизнес-плана

Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-плана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея – форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса [7, с. 368].

Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или детализировать в разной степени:

определение миссии (философия фирмы),

формулирование цели и задач проекта,

установление общей структуры бизнес-плана,

сбор необходимой информации, разработка нормативов,

составление бизнес-плана (процесс планирования).

На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества.

Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников. В США до 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием у предпринимателей ясных целей.

На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры – из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. С учетом отечественного и зарубежного опыта может быть рекомендована следующая примерная структура бизнес-плана:

Титульный лист.

Меморандум о конфиденциальности.

Резюме.

Описание отрасли.

Характеристика предприятия (фирмы).

Выбор деятельности (товара, услуги, работы).

План маркетинга.

Производственный план.

Организационная структура предприятия.

Финансовый план и бюджет предприятия.

Анализ рисков.

Организационный план.

Приложения [14, с. 58].

Конечно, применительно к конкретному проекту (случаю) структуру бизнес-плана можно уточнять – укрупнять разделы или, напротив, детализировать.

Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе информации, необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники.

Пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

Глава 2. практическая Разработка бизнес-проекта (на примере открытия мини-отеля «Домашний очаг») 2.1. Оценка основных целей и факторов развития объектов бизнес-проектирования в области гостиничных услуг

Малые отели в гостиничном бизнесе стран Европы давным-давно не только прочно заняли свою нишу, но и стали одним из ключевых элементов гостиничной индустрии. В уютных гостиницах, каждая из которых неповторима и уникальна, за умеренную плату постоялец, безусловно, получит куда больше удовольствия, чем поселившись в бездушном сетевом отеле, где клиент ощущает себя скорее движущейся по конвейеру деталью, чем желанным гостем. И ничего страшного, что в мини-отеле нет бассейна, фитнес-центра и казино: как правило, люди приезжают вовсе не за этим.

Преимущество мини-гостиниц в предоставляемой клиенту возможности выбора. Постоялец может подобрать себе отель не только исходя из стоимости номера, набора услуг и местоположения, но и с учетом эстетических пристрастий. Интерьеры одних малых гостиниц нравятся людям творческих профессий, в других предпочитают останавливаться бизнесмены. Но главное, в каждой гостинице такого класса номера оформлены в индивидуальном стиле.

Основная особенность гостиничного бизнеса малого формата - возможность создать индивидуальную атмосферу уюта и комфорта, клиент чувствует себя как дома, а такое ощущение в большой гостинице порой трудно получить даже за очень большие деньги. Малые отели позволяют оптимизировать объем предоставляемых услуг, оперативно контролировать их качество и количество, а также выбирать наиболее эффективное соотношение числа сотрудников и посетителей. Поэтому идея создать мини-отель мне кажется актуальной на данный момент. Моя цель данного проекта что бы люди, которые вдалеке от дома в моем мини-отеле могли почувствовать себя как дома.

Ключевые факторы успеха организации (КФУ) – главные определители конкурентного успеха организации. Обычно для организации характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа – в их выделении.

1.Технологии:

- самостоятельные научные исследования

-оснащение отеля новыми технологиями

2.Производство

-высокая производительность труда

3.Маркетинг

-дисконтная программа

-внимание к потребностям клиентов

-комфортные номера с евроремонтом

-интересный дизайн

4.Финансы

-доступность кредита

-рост прибыли

5. Персонал

-квалифицированный персонал

-общительные и внимательные администраторы

6.Репутация и возможности

- получение хороших отзывов в системах бронирования

- компетентность в управлении

- благоприятный имидж и репутация

Рассмотрим Ключевые Факторы Успеха в таблице ниже. Для удобства обозначим приоритет их развития от 1 до 5. И Расставим связи между факторами для того что бы проанализировать влияние каждого фактора.

Таблица 2.1

Ключевые Факторы Успеха проекта

Группа факторов	Номер КФУ	КФУ	Приоритет развития	Связи КФУ
Финансы	1 2	-Прибыль от продажи номеров -прибыль от продажи от стойки сопутствующих предметов	5 1	6,9,10,11 6
Персонал	3 4 5	- заработная плата -текучесть кадров -обучение	2 2 5	4,7,6,8 3,6,1 1,6
Клиенты	6 7 8 9 10	- посещаемость -отсутствие жалоб - отзывы - внимание к клиентам - уровень сервиса	5 5 4 4 5	5,8,10,11 5,11,12 4,7,9,10,11,12 4,5,10 4,11,12,13
Номерной фонд	11 12 13	-постоянно поддерживать номера в чистоте - следить, что бы в номерах все работало -периодически добавлять в интерьер что то новое	5 4 3	6,10 6,7,10 6,9,10

Из данной таблицы можно сделать следующие выводы:

-Чем больше посещаемость, тем больше прибыль от продаж

-Чем лучше сервис и отзывы, тем больше посещаемость

- Чем лучше уровень сервиса и больше внимания к клиентам, тем больше хороших отзывов и отсутствие жалоб.

Выводы: Для увеличения прибыли, надо чтоб была высокая посещаемость, а для этого нужно внимательный и общительный персонал и всегда чистые и комфортные номера.

Бизнес-идея проекта – основная тема (замысел) проекта

Создание уютное и домашней атмосфера в мини-отеле, такой что бы люди вдалеке от своего дома могли почувствовать себя в отели как дома.

Стратегическая цель проекта: конечный результат реализации проекта:

Развития узнаваемости данного мини- отеля. Появление большого количества постоянных клиентов.

Миссия проекта: социальная роль проекта.

Создание уникального и уютного мини-отеля.

Девиз проекта: образная формулировка миссии

- Несмотря на то, что вы находитесь вдалеке от дома в нашем отеле вы сможете почувствовать домашнее тепло и уют.

Таблица 2.2

Оценка целей проекта по критериям SMART

Буква	Значение	Задача
Обеспечить заполняемость отеля более чем на 50% в год
	Specific (Конкретный)	Привлечь посетителей
M	Measurable (Измеримый)	Не менее 1000 броней в год
A	Attainable, Achievable (Достижимый)	Качественный сервис и умеренный маркетинг позволит достичь цели
R	Relevant (Актуальный)	Не достижение цели приведет к невыполнению стратегической задачи
T	Time-bound (Ограниченный во времени)	Весь 2017 год
Завоевание хороших отзывов
	Specific (Конкретный)	Просить клиентов оставлять отзывы о нашем отеле
M	Measurable (Измеримый)	Большинство отзывов должны быть положительны
A	Attainable, Achievable (Достижимый)	Общительный персонал и интерьер номеров поспособствует хорошим отзывам
R	Relevant (Актуальный)	Необходимо для узнаваемости отеля и для привлечения новых клиентов.
T	Time-bound (Ограниченный во времени)	До 31 марта 2016
Наращение постоянных клиентов
	Specific (Конкретный)	Постоянные клиенты будут способствовать заполняемости отеля
M	Measurable (Измеримый)	40% броней должно быть от постоянных клиентов
A	Attainable, Achievable (Достижимый)	Работа с целевой аудиторией
R	Relevant (Актуальный)	Большая часть клиентов отелей это люди, которые регулярно выезжают в командировку
T	Time-bound (Ограниченный во времени)	Весь 2017 год
Увеличение прибыли
	Specific (Конкретный)	Привлекать все больше клиентов
M	Measurable (Измеримый)	с каждым месяцем работы отеля посетителей должно быть все больше и больше
A	Attainable, Achievable (Достижимый)	Хороший сервис обеспечит посещаемость отеля
R	Relevant (Актуальный)	Много туристов приезжают в город нуждаются в средствах размещения
T	Time-bound (Ограниченный во времени)	1 января 2017 г – 1 июля 2017 г
Достижение окупаемости мероприятия
	Specific (Конкретный)	Получить и освоить финансирование
M	Measurable (Измеримый)	Расходы на ремонт отеля и закупку сопутствующих средств не должны превышать предполагаемую прибыль
A	Attainable, Achievable (Достижимый)	Окупить проект можно в течении года
R	Relevant (Актуальный)	Необходимы покрыть все издержки
T	Time-bound (Ограниченный во времени)	До конца 2017 г

Таким образом, тактические цели проекта: конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, определенные во времени (имеющие конкретный срок достижения), соответствующие стратегической цели развития. В целом они направлены на обеспечение заполняемость отеля более чем на 50% в год, завоевание хороших отзывов, наращение постоянных клиентов, увеличение прибыли, достижение окупаемости проекта

2.2. Анализ внешней среды бизнес-проекта: факторы и основные контрагенты

Для того чтобы оценить текущую ситуацию и перспективы развития проекта, прибегают к двум основным приемам – PESTLE и SWOT анализам. PESTLE-анализ является основой для SWOT-анализа. Важно воспользоваться обоими видами анализа, чтобы не упустить некоторые важные внешние факторы, степень контроля над которыми мала, но которые, тем не менее, необходимо учитывать. И тот и другой виды анализа представляют ценную информацию для того что бы открыть перспективный мини-отель.

Акроним РESTLE расшифровывается как глобальные, не подвластные самой организации факторы политического (Policy), экономического (Economy), социального (Society) и технологического (Technology), юридического (Legal) и экологического (Environmental) макроокружения, которые могут повлиять на стратегию развития проекта. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов, которая является важнейшим условием деятельности. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PESTLE – анализа. Целью анализа технологических факторов исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами будущих изменений. Юридические и экологические факторы дополняют общую картину с точки зрения законодательства и изменений окружающей среды.

Таблица 2.3

Факторы PESTLE анализа

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Political Указы президента Административные изменения в органах контроля Доступность для иностранных участников и туристов	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ Economic Экономическая ситуация и тенденции Уровень инфляции Сезонность / влияние погоды Уровень дохода населения и платежеспособный спрос Обменные курсы валют Уровень внешних издержек: энергоносители, коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ Social Мнения и отношение посетителей Реклама и связи с общественностью Представления СМИ Потребительские предпочтения Уровень и стиль жизни Численность и структура населения	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ Technological Информация и коммуникации, влияние Интернета Распространение технологий, представляющих непрерывный доступ к информации Рост требований посетителей в связи с совершенствование технологий Внедрений умных технологий в отели
ЮРИДИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Legal Изменения в законодательстве Будущие изменения в законодательстве	ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Environmental Экологические проблемы

Для оценки вероятности и влияния каждого из факторов, а также, выработки вариантов возможной ответной реакции, на изменение этих факторов составлена следующая таблица анализа влияния факторов, используемых в PESTLE-анализе (Приложение 1).

На основании этой таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Наибольшим негативным влиянием со стороны политических факторов обладают проблемы внешней политической среды, из-за которых у иностранных граждан появляется негативное отношение к России, и они не хотят ехать в нашу страну. Что бы недостаток иностранных граждан так негативно не сказывались на заполняемости отели, нужно завоевывать постоянных клиентов, которые часто приезжают в город пользуются услугами отеля.

2. Со стороны экономики наибольшее негативное влияние оказывает сезонность. Так как в высокий сезон заполняемость гостиниц в городе достигает 90-100 % а в низкий сезон не более 40 %. Для того что бы в низкий сезон заполняемость не была настоль низкая нужно уменьшить цены на проживание и ввести разнообразные акции.

3. Среди социокультурных факторов наибольшую роль играет мнение и отношение к сервису и отелю гостей. Так как гости оставляют отзывы на сайтах об отеле, рекомендует отель своим знакомым и возвращаются в этот отель снова и снова если он им понравился. Для того чтоб бы у гостей сложилось хорошее впечатление об отеле должен быть приветливый персонал и всегда чистые и уютные номера.

4. Из технологических факторов наибольше влияние оказывает влияние интернета, потому что чаще всего гости бронируют номер через интернет и выбирают отель, обращая внимания на чужие отзывы. Что бы этот факторов оказывал положительное влияние нужно иметь удобную системы бронирования, а также повышать качество сервиса для того что бы люди оставляли положительные отзывы.

5. Среди юридических факторов самый главный это изменение в законодательстве. Законодательство влияет на работу отеля. Для того что бы работа отеля не противоречила закону нужно регулярно следить за изменениями в законодательной среде.

6. Среди экологических факторов есть всего один важный фактор - это экологические проблемы. При начале работы отеля может встать вопрос, куда девать большое количество мусора. Что бы такой проблемы не было нужно заранее задуматься как будет утилизироваться мусор.

Стейкхолдерами называются люди и организации, которые могут повлиять на проект. Термин происходит от английского stakeholder, буквально – «владелец доли». Часто он переводится как «заинтересованная сторона» ГОСТ Р 51897-2011 «Менеджмент риска. Термины и определения» «причастная сторона».

Стейкхолдеры могут быть внешними, (то есть не работающими непосредственно в организации, создающей проект), и внутренними.

Стейкхолдерами данного проекта являются:

- муниципальные органы власти

-СМИ (сайт Вконтакте, инстраграм, различные статьи о туризме и тд.)

- Системы бронирования (booking.com, ostrovok и др.)

-другие отели, которые являются конкурентами данного отеля

- персонал данного отеля

- комитет по туризму и гостиничному хозяйству

-клиенты

- рабочие из разных служб, которые связаны с отелем (служба безопасности, пожарная служба и т.д.)

Таблица 2.5

Матрица стейкхолдеров

		Уровень важности
Уровень влияния	Высокий	Низкий	Высокий
		2 -Муниципальные органы власти - Конкурентные отели -Комитет по туризму и гостиничному хозяйству -визовые центры	1 -СМИ -системы бронирования -клиенты
	Низкий	3 - персонал данного отеля	4 - рабочие из разных служб

1. Наибольшее влияние и важность имеют стейкхолдеры из квадрата 1. С этими сторонами руководителю проекта нужно активно работать и не допустить, чтобы они не перешли в другие квадраты.

2. Стейкхолдеры из квадрата 2 обладают высоким влиянием, но для реализации проекта их важность меньше. Для успешного взаимодействия с ними необходимо соблюдать обязательства в русле политики организации - исполнителя, удовлетворять их требования.

3. Для управления стейкхолдерами из квадрата 3, нужно обеспечить им доступ к каналам информации и обратной связи. Несмотря на незначительную степень влияния на проект и собственную важность, без участия этих стейкхолдеров проект вообще не может состояться.

4. Стейкхолдеры из 4 квадрата имеют очень разные интересы и сферы деятельности. Их нужно привлекать к диалогу информировать, обеспечивая сбалансированное соотношение между стейкхолдерами с высоким влиянием на проект и теми, на которых можно влиять. В таблице 2.6 представлены сферы влияния и средства взаимодействия со стейкхолдерами.

Таблица 2.6

Основные средства взаимодействия со стейкхолдерами

Стейкхолдеры	Влияние/роль в проекте	Средства взаимодействия
Муниципальные органы власти	Контроль	Работать в согласовании с органами власти
Сми	Реклама, отзывы	Опросы, отзывы, статьи, реклама
Конкурентные отели	Привлекают потенциальных клиентов нашего отеля	Изучить плюсы и минусы конкурентов
Персонал отеля	Исполнение поручений членов рабочей группы и руководства	Повышение мотивации, обучение
Комитет по туризму и гостиничному хозяйству	Контроль	Привлечение в качестве экспертов
Визовые центры	Не дают визы иностранным гражданам	Подтверждение брони для граждан
Клиенты	Оплата услуг	Удовлетворение потребностей
Рабочие из разных служб	Исполнение и контроль	Оценка значимости, своеврменное обращение и оплата

Выводы: Результаты анализов показывают, что на данный момент проект конкурентно устойчив, и сильные факторы обеспечивают его конкурентное преимущество.

В проекте задействовано большое количество самых разнообразных стейкхолдеров. Для поддержания и усиления заинтересованности всех причастных к проекту сторон, средства взаимодействия с ними должны развиваться независимо от уровня их влияния и важности.

2.3. Оценка основных ресурсов и рисков бизнес-проекта по созданию гостиничных услуг

Жизненный цикл проекта – промежуток времени между моментом появления проекта (началом его реализации) и моментом его ликвидации. Жизненный цикл проекта составляют: фазы, стадии, этапы.

Таблица 2.7

Фазы проекта по созданию мини-отеля

Фаза	Содержание фазы
Концептуальная фаза	-Диагностика экономических, управленческих и социальных проблем -Определение участников проекта -Определение источников финансирования -Формирование команды -Формирование целей и стратегии их достижения
Фаза планирования	-Планирование бюджета -Планирование сроков -Планирование взаимодействия -Планирование экономических мероприятий -Поиск помещения
Фаза реализации	-Ремонт помешения -Формирование заказов -Обучение персонала -Формирование рационального имущественного комплекса -Создание системы управленческого учета - Создание ИП - Заключение договоров о сотрудничестве с различными компаниям
Фаза завершение	-Запуск работы отеля -Оценка результатов
Фаза постпроектного сопровождения и развития проекта	-Совершенствование работы по планированию, нормированию работы отеля

Ресурсы проекта

Трудовые ресурсы проекта

Трудовые ресурсы – это работники или коллективы, выполняющие запланированные в рамках проекта работы.

Потребность в трудовых ресурсах и их стоимость представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Потребность в трудовых ресурсах и их стоимость

Этап проекта	Потребность в трудовых ресурсах, чел.	Период деятельности, дней	Источники трудовых ресурсов
Инициализация проекта	1	5	Директор
Руководство проектом	1	90	Директор
Выбор названия и создание концепции отеля	1	10	Управляющий
План-график проекта	2	25	Директор, руководитель рабочей групп
Открытие ИП, подготовка документов для налоговой	2	10	Директор, бухгалтер
Взятие помещение в аренду	1	25	Директор
Косметический ремонт, отделка, установка сантехнического оборудования	3	30	Строители
Закупка и установка мебели	11	30	управляющий, строители
Подбор персонала отеля	2	20	Директор, управляющий

Итого, для подготовки, реализации и завершения проекта требуется около 760 чел./дней. При 30% средней занятости персонала работой в проекте, потребность в трудовых ресурсах около 228 чел./дней или 19 чел./мес. Это следует учитывать при планировании потребностей в трудовых ресурсах и расходов на заработную плату.

Рассмотрим перечень всех материальных объектов и ресурсов, необходимых для реализации проекта в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Материальные ресурсы

Статья расходов	Цена за шт	Количество	Итого
Кровать	10000	10	100000
Кровать двухсальная	25000	1	25000
шкаф	25000	6	150000
тумба	2000	12	24000
стол	7000	6	42000
зеркало	800	10	8000
Шкафы под раковину для ванной комнаты	20000	2	20000
Стул	1500	12	18000
Мелочи для номеров			50000
Посуда			4000
Полотенца большие	230	30	6900
Полотенца маленькие	80	30	2400
тапочки	39	100	3900
Средства для уборки помещений			5000
Бытовая химия			7000
Охрана труда			9000
Доп.затраты			30000
Итого			355200

Материальные ресурсы, необходимые для реализации проекта – это в большей мере затраты на ремонт и обстановку помещений. При реализации данного проекта нужно помнить, что исходным помещением является нежилое помещение, снятое в аренду, рассчитанное на работу с предоставлением услуг проживания, имеющее необходимую планировку.

Финансовые ресурсы

К финансовым ресурсам относится совокупность источников денежных средств, которые объединены для осуществления предпринимательской деятельности. Деятельность фирмы может осуществляться за счет собственных средств и доходов, а также за счет привлечения финансов со стороны.

В данном проекте финансирование осуществляется в основном за счет собственных средств.

Риски проекта

Существуют факторы, влияние которых может негативно сказаться на проекте. Однако, грамотная работа руководителя может предотвратить их. Такими факторами являются:

Наибольшим негативным влиянием со стороны политических факторов обладают проблемы финансирования и бюрократии, которые усложняют или даже приводят к риску возможности реализации проекта. Но четкое планирование и грамотное администрирование позволяют снизить влияние этих факторов до минимума.

Со стороны экономики наибольшим весом обладают такие факторы как нестабильная экономическая ситуация, постоянно растущий уровень инфляции и высокое влияние уровня сезонности, которые могут привести к снижению спроса на предлагаемые услуги и тем самым уменьшить прибыль. Снизить влияние этих факторов позволит наработка базы постоянных клиентов и гибкая система скидок.

Важными социокультурными и технологическими факторами являются мнение гостей, влияние интернета и реклама. Для обеспечения узнаваемости бренда и увеличения посещаемости необходимо развитие грамотной рекламной кампании, продвижение в СМИ и интернете.

Изменения в законодательстве могут негативно повлиять на деятельность мини-отеля. Для предотвращения ущерба необходимо своевременное ознакомление с нововведениями и информирование о них сотрудников.

2.4. Стоимостная оценка основных элементов бизнес-проекта и расчет его окупаемости

Для расчёта совокупного спроса на услуги отеля в качестве временного параметра емкости сегмента выбираем год, так как услугам мини-отеля характерен фактор сезонности. В среднем заполняемость мини-отеля составляет 60%. Мини-отель «Домашний очаг» рассчитан на 6 номеров. 6*0,6*365=1314 номеров. Емкость сегмента в натуральном выражении равна 1314 в год.

Средняя стоимость номера равна 4800 рублей. Совокупный спрос в стоимостном выражении равен 6*4800*0,6*365=6307200 рублей в год.

Таблица 2.10

Налоговое окружение бизнеса

Наименование налога	Налогооблагаемая база	Налоговый период	Примечание
Страховые взносы в гос. внебюджетные фонды	Фонд оплаты труда	Ежемесячно
Налог по УСН	Доходы-расходы	Ежеквартально	Для налогоплательщиков с объектом налогообложения доходы, уменьшенные на величину расходов, налоговая ставка установлена в размере 7%.

Для своего мини-отеля выгоднее применить УСН «доходы минус расходу» 6 % так как планируется большой объем расходов особенно в первый год работы отеля больше 70 % от доходов, так же расходы смогу подтвердить перед налоговой.

Определение спроса на услуги

Для расчёта совокупного спроса на услуги отеля в качестве временного параметра емкости сегмента выбираем год, так как услугам мини-отеля характерен фактор сезонности. В среднем заполняемость мини-отеля составляет 60%. Мини-отель «Домашний очаг» рассчитан на 6 номеров. 6*0,6*365=1314 номеров. Емкость сегмента в натуральном выражении равна 1314 в год.

Средняя стоимость номера равна 4800 рублей. Совокупный спрос в стоимостном выражении равен 6*4800*0,6*365=6307200 рублей в год.

Анализ конкурентов

Основными конкурентами являются мини-отели недалеко от нашего отеля. В таблице 2.11 представлен сравнительный анализ четырех гостиниц, включая «Домашний очаг».

Таблица 2.11

Сравнительный анализ конкурентов мини-отеля «Домашний очаг»

Показатель	Отель «Хостел Рус – Норильск»	Отель «Hotel Sevastopolskaia »	Отель «Талнах»	Отель «Домашний очаг»
Демократичность цен	7	8	8	8
Привлекательность номерного фонда	5	6	7	9
Наличие парковки	нет	нет	10	10
Wi-Fi	10	10	10	10
Наличие завтраков	10	10	нет	10
Информативность сайта	5	нет	нет	5
Интерьер отеля	5	8	7	9
Наличие развлечения в отеле	нет	нет	нет	6
Итого	42	42	42	67
Примечание	Сеть мини-отелей из 4 гостиниц, расположенных в центре города.	Небольшой отель в центре с свои рестораном	Можно заказать еду с доставкой и ланч-бокс за дополнительную плату	Есть комната отдыха с большим телевизором с бильярдом.

Исходя из таблицы 2.11 можно сделать вывод что мини-отель «Домашний очаг» наиболее конкурентоспособен. Главным преимуществом отеля «Домашний очаг» является его интерьер, а, так же развлекательная комната. Отель «Домашний очаг» должен стать не просто местом пребывания, а местом для отдыха. Так же не у всех есть парковка. В отеле «Домашний очаг» имеется парковка, правда она платная и о ней нужно договариваться заранее.

Мини-отель «Домашний очаг» - уютный и комфортный мини - отель с ориентацией на платежеспособную аудиторию. С одной стороны, в этом мини-отеле есть все, что нужно туристу, человеку в командировке или просто приезжему. Но в ней нет разнообразного питания и других различных услуг, которые предоставляют крупные гостиницы. Этот отель для кто людей, которые хотят, придя в отель хорошо и спокойно отдохнуть как дома без навязчивого сервиса и без постоянного шума в холле.

Для того что бы мини – отель вышел на рынок и был конкурентоспособен нужно провести ряд маркетинговых мероприятий:

- Распространение листовок с рекламой мини-отеля в центральном районе и вблизи с вокзалами.

- Реклама в Яндексе

- Реклама в соц. сетях (инстраграм, группы в контакте)

- Дисконтная программа для постоянных клиентов

- Создания сайта отеля, через который можно бронировать номера.

- Анкета с оценками и предложениями

- Заключение договоров с системами бронирования

Целью проведения маркетинговых мероприятий является привлечение максимального количества клиентов, а, также завоевание постоянных клиентов.

Затраты на проведение маркетинговых мероприятий представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Затраты на маркетинговые мероприятия

Наименование	Периодичность оплаты	Сумма, руб.
Распространение листовок	10 дней в месяц	5000/ мес.
Печать дисконтных карт	По мере использования (100 шт.. -700 руб)	700 руб. – едино разовая оплата

Дисконтные карты будут выпускаться по мере их использования. Планируется, что 100 штук дисконтах карт хватит приблизительно на пол год, так как они будут выдаваться только тем клиентам, которые хотят посетить отель второй раз.

Перовое время нужно будет экономить на раскрутке отеля так как нет для этого достаточного количества средств.

Размещение рекламы в Яндексе будет заниматься управляющий, так как это можно сделать самостоятельно, не прибегая е помощи агентств.

Так же разработка сайта будет осуществлена без помощи специального агентства, а по условному договору с человеком, который умеет делать сайты за 15 000руб. Поэтому создание сайты в смете учитываться не будет.

Ценовая политика мини-отеля «Домашний очаг »

Цены в мини-отеле будут установлены в соответствии с оценкой спроса на услуги, а также с оценкой цен конкурентов. Они должны покрывать затраты на обслуживание мини-отеля, но быть доступными для клиентов и конкурентоспособными. Задача ценовой политики - занять сильную позицию на рынке, привлечь достаточное число постоянных клиентов, обеспечивая демократичные цены при высококлассном сервисе. Так же цены будут варьироваться в зависимости от сезона.

Цены на услуги предоставлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Стоимость номеров

Категория номера	Количества номеров	Стоимость номера
Номер класса люкс	3	6000
Номер комфорт	1	4000
Номер эконом	2	2500

Все номера являются двухместными.

Пользуясь этой таблицей можно рассчитать объемы продаж в пессимистичном, наиболее вероятном и оптимистичном направлениях.

В гостиничном бизнесе выручка очень сильно зависит от сезонности.

Для начала определим какие месяцы, к какому сезону относятся.

В городе к высокому сезону относятся три летних месяца,

средний сезон – сентябрь и май, и низкий сезон – октябрь, ноябрь, декабрь, январь, февраль, март и апрель.

Таблица объемов продаж в зависимости от вида прогноза и сезона представлена ниже.

Таблица 2.14 - Объемы продаж в зависимости от вида прогноза в разные сезоны

	Высокий сезон Руб./мес.	Средний сезон Руб./мес.	Низкий сезон Руб./мес.	Итого в год, руб.
Оптимистичный прогноз	884000	707000	565000	8021000
Оптимальный прогноз	707000	486000	309000	6307200
Пессимистичный прогноз	442000	265000	176000	3088000

Пользуясь таблице можно рассчитать плановую выручку на 2017 год по месяцам. При оптимистичном прогнозе выручка будет 8021000 руб./год; при оптимальном прогнозе – 6307200 руб./год; при пессимистичном – 3088000 руб./год. Первый месяц после открытия много броней не ожидается, так как отель только открылся и это низкий сезон. Но к лету планируется увеличение прибыли, количество броней увеличится, а к осени опять пойдет на спад. В связи с сезонностью скорей всего придется изменять цены на номера. Летом при хорошей посещаемости их можно будет увеличить.

Поэтому плановая выручка возможно изменится.

Таблица 2.15

План загруженности отеля в зависимости от вида прогноза в разные сезоны.

	Высокий сезон, %	Средний сезон, %	Низкий сезон, %
Оптимистичный прогноз	100	80	60
Оптимальный прогноз	80	55	35
Пессимистичный прогноз	50	30	20

Необходимо помнить, что бронирование номеров осуществляется через системы бронирования, которым нужно возвращать 10 процентов от каждой брони. Планируется, что процент таких людей будет не высокий – 30%. Так как отель будет работать на постоянных клиентов, которым планируется скидка если они осуществляли бронь на прямую. Выручка от продажи номеров с вычетом процента представлена в таблице 2.16.

Таблиц 2.16

Сумма выручки с вычетом % для систем бронирования

Тип прогноза	Сумма выручки с клиентов, забронированных номер через систему бронирования
Оптимистичный прогноз	7 219000
Оптимальный прогноз	5676000
Пессимистичный прогноз	2779000

Материальные затраты

Для придания уюта и уникального стиля потребуется сделать небольшой косметический ремонт. В арендуемом помещении уже имеется интересный интерьер. Задача состоит в том, чтобы, его дополнить, и сделать уникальным. Стоимость данного ремонта представлена в таблице 2.17

Таблица 2.17

Стоимость косметического ремонта мини-отеля «Домашний очаг»

Вид работы	Стоимость, руб.
Отделочные работы	50000
Материалы	100000
Электромонтаж	15000
Материалы	20000
Итого	185000

Таким образом, на косметический ремонт будет потрачено 300 000 руб.

Помимо косметического ремонта для начала работы отеля нужно приобрести недостающее оборудование. Большинство мебели в арендуемом помещении уже присутствует. Перечень необходимого оборудования перечислен в таблице выше 2.18.

Так же у мини-отеля будут ежемесячные затраты, как и у любого другого предприятия.

Таблица 2.18

Ежемесячные затраты мини-отеля «Домашний очаг»

Наименования	Стоимость, руб./мес.	Стоимость в год , руб.
Арендная плата	100000	1200000
Охрана труда	4500	54000

Реклама	4000	48000
Телефонная связь	1000	12000
Услуги постирки	5000	60000
Итого	114 500	1374 000

Коммунальные платежи входят в стоимость аренды.

Расчёт расходов на оплату труда представлен в таблице 2.19.

Таблица 2.19

Расходы на оплату труда мини-отеля «Домашний очаг»

Должность	Количество персонала	Заработная плата одного сотрудника в месяц, руб.	Ставка	Годовой ФОТ, руб
Директор	1	20000	1	240000
Управляющий	1	17000	1	204000
Администратор	3	15500	1	558000
Уборщица	1	9000	1	108000
Бухгалтер	1	7000	1	84000
Отчисления на страховые взносы (30,2%)		30050		360 588
Итого		129550		1 554 588

Охрану будет осуществлять охранное предприятие. Стоимость данной услуги 4500 в месяц.

Так же есть единовременные затраты до начала работы мини – отеля, которые представлены в таблице ниже.

Таблица 2.20

Единовременные затраты до начала деятельности

Наименование затрат	Сумма, руб.
Оборудование	330200
Аренда (2 мес.)	200000
Затраты на ремонт	185000
Регистрация ИП	800
Создание и продвижение сайта	15 000
Итого	731 000

Из данной таблицы видно, что сумма затрат до открытия отеля составляет 731 000 руб. Для открытия отеля используются средства только собственного капитала.

Календарный план выполнения проекта

Для эффективности выполнения проекта, нужно создать календарный план, который поможет тщательно определить сроки работ и проекта в целом.

Таблица 2.21

Календарный план выполнения работ по открытию «Домашний очаг»

Наименование проекта	Начало работы	Окончание работы
Поиск помещения	13 февраля 2017	23 февраля 2017
Заключение договора аренды	24 февраля 2017	24 февраля 2017
Ремонтные работы	25 февраля 2017	15 марта 2017
Регистрация ИП	10 марта 2017	11 марта 2017
Проверка ремонтных работ	11 марта 2017	16 марта 2017
Поиск администраторов	10 марта2017	20 марта 2017
Найм горничной	10 марта 2017	22 марта 2017
Установка оборудования и мебели	17 марта 2017	19 марта 2017
Заключение договоров с системами бронирования	18 марта 2017	18 марта 2017
Получение заключений Гос. Пожар надзора и СЭС	19 марта 2017	20 марта 2017
Разработка внутренней документации	20 марта 2017	22 марта 2017
Получение договора на охрану	23 марта 2017	23 марта 2017
Оформление персонала	23 марта 2017	23 марта 2017
Ввод предприятия в эксплуатацию	23 марта 2017	23 марта 2017

Финансовый план

Данный раздел является основным разделом бизнес-плана. В нем рассчитываются финансовые результаты деятельности предприятия и рассчитывается эффективность деятельности проекта.

Период планирования проекта составляет 3 года, с 2017 по 2019 год и предоставлен в таблице 2.22

Таблица 2.22

План прибылей и убытков мини-отеля «Домашний очаг»

Показатель	Период планирования
	Всего за период	2017	2018	2019
Доходы	20 876 800	6 307 200	6 937 920	7 631 700
Расходы в т.ч.	11 936 158	4 290 588	3 559 588	3 559 588
Расходы на оплату труда, включая отчисления	4 663 764	1 554 588	1 554 588	1 554 588
Расходы до начала деятельности	731 000	731 000	0	0
Постоянные общехозяйственные и прочие расходы	4 122 000	1 374 000	1 374 000	1 374 000
Выплаты системам бронирования	1 893 000	631 000	631 000	631 000
Превышение доходов над расходами	9 467 036	2 016 612	3 378 332	3 378 332
Единый налог по УСН (6% с доходов)	526 394	120 996	202 699	202 699
Чистая прибыль	8 940 642	1 895 616	3 175 633	3 175 633

Из данной таблицы видно, что мини-отель «Домашний очаг» имеет умеренную прибыль за период планирования.

Доходы рассчитывались из прогноза, что заполняемость номерного фонда будет на оптимальном уровне. Так же бралось в расчет, что цена номеров будет каждый год дорожать примерно на 10%, так как официальная инфляция примерно такая. Так же учитывалось, что примерно половина броней будет осуществлена с помощью систем бронирования, которым нужно возвращать 10% от каждой брони.

Рассчитаем эффективность бизнес-проекта:

Чистый доход

ЧД= 20 876 800 – 11 409 764 =9 467 036

Срок окупаемости проект:

Ток = И/ЧПср.г,

Где, И - инвестиции

ЧПср.г – среднегодовая чистая прибыль

4 853 000/2 748 960=1,7 г.

Окупаемость мини-отеля «Домашний очаг» составляет 1,7 года, что представляется привлекательным для учредителя.

Заключение

Подводя итоги работы, сделан вывод о том, что цель достигнута: исследованы теоретические и разработаны практические аспекты бизнес-проектирования. Решены следующие задачи:

1. Исследованы теоретические аспекты проектного менеджмента в сфере предприятий общественного питания.

В параграфе 1.1 рассмотрены генезис, понятия и классификация в проектном менеджменте. В частности исторические аспекты возникновения и развития проектного менеджмента в отечественной и зарубежной практике. Приведены основные определения, связанные с бизнес-проектом.

В параграфе 1.2 рассмотрены области знаний и процессы управления бизнес-проектом. Раскрыты области знаний об управлении интеграцией проекта включающие в себя процессы и операции, необходимые для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и операций управления проектами в рамках групп процессов управления проектами. Уделено внимание ряду групп процессов управления проектом: планирование содержания, определение содержания, создание ИСР, подтверждение содержания и управление содержанием.

В параграфе 1.3 рассмотрены актуальные направления планирования проектов.

2. Разработан бизнес-проект создания мини-отеля «Домашний очаг».

Бизнес-идея проекта – основная тема (замысел) проекта

Создание уютное и домашней атмосфера в мини-отеле, такой что бы люди вдалеке от своего дома могли себя в отели почувствовать как дома.

Стратегическая цель проекта: конечный результат реализации проекта:

Развития узнаваемости данного мини- отеля. Появление большого количества постоянных клиентов.

Миссия проекта: социальная роль проекта.

Создание уникального и уютного мини-отеля.

Доходы рассчитывались из прогноза, что заполняемость номерного фонда будет на оптимальном уровне. Так же бралось в расчет, что цена номеров будет каждый год дорожать примерно на 10%, так как официальная инфляция примерно такая. Так же учитывалось, что примерно половина броней будет осуществлена с помощью систем бронирования, которым нужно возвращать 10% от каждой брони.

Рассчитаем эффективность бизнес-проекта:

Чистый доход = 9 467 036

Срок окупаемости проект: 1,7 г.

Окупаемость мини-отеля «Домашний очаг» составляет 1,7 года, что представляется привлекательным для учредителя.

Список использованной литературы

Гражданский кодекс РФ. - М: Юрайт-Издат, 2014 - 590 с.

Налоговый Кодекс Российской Федерации: Часть первая и вторая.

Федеральный закон N 209-ФЗ от 24 июля 2014 года «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»

Федеральный закон №12-ФЗ от 5.02.2015г. «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»

Федеральный закон №365-ФЗ от 27.12.2012г. «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием деятельности органов государственной власти»

Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации. Утв. Постановлением правительства РФ от 25.04.2016 г., № 409

Основы менеджмента и проектный менеджмент на примерах личного опыта и дееспособных проектах автора. –М. НАМ-ИЗДАТ, 2015. – 209 с.

Бекирова О.Н., Агафонова М.С., Плетнев А.А. Особенности бизнес планирования для малого предпринимательства//Международный студенческий научный вестник. – 2015. – № 4-2. – С. 213-214.

Горбовцов Г.Я. Управление проектом: учебно-практическое пособие. – М.: ЕАОИ, 2014. – 279с.

Дитхелм Г. Управление проектами. В 2т. Т. I: Пер. с нем.– Спб.: Бизнес-пресса, 2015. – 400с.

Дмитриева А.А., Рощина Е.В. Адаптация международного опыта внедрения системы управления человеческими ресурсами на основе модели "управления знаниями" для повышения эффективности предприятия сферы услуг//Журнал «У» Экономика. Управление. Финансы. –2016. –№ 5. – С. 13-19.

Ефанова А.И. Проблемы бизнес-планирования на предприятиях//Журнал «У» Экономика. Управление. Финансы. –2016. –№ 5. – С. 20-26.

Жак Бой, Кристиан Дудек, Сабина Кушель. Лучшее пособие от ведущих мировых компаний по проектному менеджменту. М.: Астрель, 2014. – 349 с.

Ильин, В.В. Проектный менеджмент: практический курс: учебник. – М.: Альфа-пресс, 2014. – 385 с.

Клиффорд Ф.Грей., Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое производство/пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2015. – 528 с.

Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н. Г., Управление проектами: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2014. – 664 с.

Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. М.: АСТ, 2014. – 390 с.

Мотышина М.С. Менеджмент в сфере услуг. Теория и практика. СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2014, с.149-153.

Ньюэл, М. Управление проектами. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена: учеб. пособие 3-е изд., перераб- СПб.: Кудитс-пресс, 2013. – 225 с.

Павлов В.В. Экономические основы формирования стратегии развития общественного питания в регионе: СПб.: СПбГУЭиФ, 1999. – 405с.

Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. М.: - Инфра-М, 2014. – 208с.

Паула Мартин, Карен Тейт. Управление проектами. Карманный справочник для проектных команд (на спирали). М.: Системы, 2014. – 257 с.

Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами: полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013 538 с.

Попов, Я.И., Яковенко О.В. Проектный менеджмент: учебные материалы: учебник.– М.: Инфра-М, 2013. – 430 с.

Просветов, Г.И. Проектный менеджмент. Вопросы и ответы: учебник. Пособие.- М.: Альфа-пресс, 2013. – 372 с.

Романова, М.В. Проектный менеджмент: учеб. для вузов.- Ростов: Феникс, 2013. – 480 с.

Разу, М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. – М.: КНОРУС, 2014. – 768 с.

Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. – 240с.

Фунтов, В.Н. Основы управления проектами в компании: учеб. пособие для вузов 3-е изд., доп. - Спб.: Питер, 2012. - 400 с.

Приложение 1

Таблица 2.4

Анализ влияния факторов макросреды

Фактор

Вероятность

Влияние

Ответная реакция

Политические факторы

Внешняя политическая среда

Высокая

Неохотность иностранных туристов ехать в нашу страну

Завоевание постоянных российских клинетов, которые ездят в командировки

Административные изменения в органах контроля

Средняя

Изменение коммуникативных потоков

Налаживание коммуникаций

Доступность для иностранных участников и туристов

Низкая

Изменение количества иностранных участников и туристов

Привлечение участников и туристов из регионов России

Влияние экономики

Экономическая ситуация и тенденции

Высокая

Снижение спроса, уменьшение количества партнеров и участников

Активизация рекламы, популяризации в Интернет-ресурсах

Уровень инфляции

Высокая

Снижение спроса, уменьшение клиентов

Снижение стоимости номеров, система скидок и акции

Снижение спроса, уменьшение количества партнеров и участников

Снижение стоимости билетов, льготы для посетителей и участников

Сезонность/влияние погоды

Высокая

В низкий сезон маленькая заполняемость отеля

Уменьшение цен, дополнительные акции

Уровень дохода населения и платежеспособный спрос

Высокая

Изменение спроса и платежеспособности

Повышение привлекательности, изменение стоимости проживания

Обменные курсы валют

Высокая

Из за увеличения стоимости иностранных валют платежеспособность российских граждан падает

Привлечение в большей степени иностранных туристов

Энергоносители

Средняя

Удорожание обслуживания

Уменьшение потребности в энергоносителях

Коммуникации

Средняя

Изменение коммуникаций

Своевременное информирование об изменениях

Социокультурные тенденции

Мнения и отношение гостей

Высокая

Изменение посещаемости

Улучшение имиджа и сервиса

Реклама и связи с общественностью

Средняя

Узнаваемость отеля

Улучшение маркетинга

Узнаваемость бренда

Развитие PR

Представления СМИ

Средняя

Возможность популяризации

Привлечение СМИ

Потребительские предпочтения

Средняя

Изменение посещаемости

Дополнительные услуги

Уровень и стиль жизни

Средняя

Изменение посещаемости, удовлетворенности посетителей

Популяризация направления

Численность и структура населения

Низкая

Изменение посещаемости

Дополнительные услуги для разных категорий посетителей

Технологические инновации

Информация и коммуникации, влияние Интернета

Высокая

Возможность доступа к информации

Активное использование Интернет-ресурсов

Распространение технологий, представляющих непрерывный доступ к информации

Высокая

Необходимость внедрения новых технологий

Внедрение новых технологий обучение сотрудников

Необходимость внедрения новых технологий

Внедрение новых технологий обучение сотрудников

Рост требований посетителей в связи с совершенствование технологий

Средняя

Изменение потребностей посетителей

Своевременное внедрение более совершенных технологий

Распространение умных технологий

Высокая

Неудовлетворенность клиентов старыми технологиями

Внедрять новые технологии

Юридические

Изменения в законодательстве

Высокая

Дополнительные сложности в согласованиях, оформлениях документов

Своевременное информирование и обучение сотрудников

Будущие изменения в законодательстве

Средняя

Изменение введения отчетности или правил проживание туристов

Адаптироваться под новые законы

Невозможность оперативного внедрения изменений

Обучение, взаимосвязи с МК РФ, контрольными органами

Экологические

Экологические проблемы

Средняя

Проблема с утилизацией мусора

Вызывать специальные органы

Повышение актуальности мероприятия, ухудшение состояния сада

Экологическое просвещение, усиление мер по уходу за садом

Код для цитирования: Скопировать