X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Введение

Актуальность темы исследования. В современных экономических условиях для отечественных предприятий актуализируется необходимость сознательного перспективного управления финансовой деятельностью на основе научной методологии предвидения ее направлений и форм, адаптации к общим целям развития предприятия и изменяющимся условиям внешней финансовой среды.

Эффективным инструментом перспективного управления финансовой деятельностью предприятия, подчиненного реализации целей общего его развития в условиях существенных изменений макроэкономических показателей, системы государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры рынка и связанной с этим неопределенностью, является финансовое планирование и бюджетирование.

Актуальность разработки финансового планирования и бюджетирования предприятия определяется определенными условиями, в частности, интенсивностью изменения факторов внешней финансовой среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с финансовой деятельностью предприятия, темпы технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры финансового рынка, непостоянство государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности не позволяют эффективно управлять финансами предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента.

Степень разработанности проблемы. Исследованием теоретических основ формирования финансового планирования и бюджетирования предприятий занимались ряд отечественных и зарубежных ученых, среди которых И.А. Бланк, А.В. Королева-Казанская, А.Г. Семенов, А.В. Линенко, Д. Г. Кучерук, Ю.И. Чентуков, Г.Б. Веретенникова, Р. Акофф, И. Ансофф, А.С. Виханский, А.П. Градов, М.И. Круглов, Г. Минцберг, М. Портер, А.Дж. Стрикленд, А.А. Томпсон, А. Чандлер [8, С. 11].

Объектом исследования выступает финансовая стратегия развития предприятия (на примере ООО «ТОРГМОНТАЖ»).

Предметом исследования является анализ и развитие финансовой стратегии на предприятии с учетом влияния внешних и внутренних факторов.

Методы исследования: анализ (факторный анализ), синтез, сравнение, оценка и расчет.

Информационная база исследования: учебная, учебно-методическая и периодическая литература, интернет-источники, документация предприятия ООО «Торгмонтаж».

Цель данной работы заключается в комплексном исследовании теоретических и практических аспектов выбора и формирования стратегии предприятия и определении путей реализации отдельных стратегических целей в области финансовой деятельности.

Согласно поставленной цели было предусмотрено решить следующие задачи:

- Исследовать сущность стратегии и выяснить ее значение в деятельности предприятия;

- Рассмотреть последовательность формирования и реализации стратегии предприятия;

- Предоставить общую характеристику ООО «ТОРГМОНТАЖ»;

- Осуществить оценку финансового состояния объекта исследования;

- Провести анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на финансовую деятельность предприятия;

- Определить основные направления совершенствования финансовой стратегии ООО «ТОРГМОНТАЖ»;

- Раскрыть пути оптимизации системы принятия и реализации стратегических решений.

Практическая значимость работы заключается в том, что на основе теоретических и практических аспектов формирования и развития финансовой стратегии предприятия были разработаны рекомендации по ее совершенствованию, что может послужить материалом для учебного пособия и лекционных (семинарских) занятиях по стратегическому менеджменту и планированию и проектированию организаций.

Структура работы.

Во введении работы рассматривается методологический аппарат исследования: актуальность, степень разработанности проблемы, объект, предмет исследования, практическая значимость и др.

В первой главе исследуется теория стратегического планирования финансовой стратегии, то есть ее содержание и особенности формирования и развития.

Во второй главе проводиться практическое исследование прогностической деятельности предприятия, на примере ООО «ТОРГМОНТАЖ», рассмотрение применяемой стратегии с использованием статистических данных.

Глава 1. Теоретические разработки финансового планирования

1.1 Сущность стратегии, и её роль в развитии предприятия

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценке финансового состояния других субъектов хозяйствования.

Решение указанного круга вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия. Грамотно построенная финансовая стратегия позволяет не только обеспечить предприятие финансовыми ресурсами и оптимизировать риски, но и определить пакет стратегических целей для дальнейшего эффективного развития предприятия.

Для того, чтобы выяснить сущность, роль и содержание финансовой стратегии, необходимо сначала рассмотреть «стратегию» как понятие и экономическую категорию.

Наиболее распространенным является определение стратегии как плана, или ориентира или направления развития, соблюдения которого обеспечит достижение определенных, преимущественно долгосрочных целей. В таком контексте стратегия связывается с реальным поведением субъекта рынка в конкурентной среде. Стратегия как план, хотя и формируется в условиях ограниченности информации о будущем состояние среды, но разработаны параметры стратегического развития имеют быть четко определенными и количественно детализированными [19, с. 8-18].

Стратегия рассматривается и как совокупность определенных принципов, правил, последовательность поведения с учетом опыта деятельности субъекта рынка в прошлом. При этом считается, что будущее может быть предсказуемым на основе полученных знаний о прошлом.

Стратегия предприятия может рассматриваться также как динамический процесс, ориентирует деятельность предприятия на достижение главной цели и реализацию его миссии через эффективное сочетание ресурсов предприятия и требований и возможностей конкурентной среды.

Нередко понятие стратегии толкуют именно в аспекте долгосрочности.

Вариативность определений понятия стратегии зависит от понимания сути и форм стратегического подхода в управлении.

В литературе нет четкого и единого подхода также и к определению понятия финансовой стратегии. В целом финансовая стратегия рассматривается учеными из двух точек зрения:

- Как одна из функциональных стратегий;

- Как ключевая стратегия в общей концепции развития предприятия.

В качестве функциональной стратегии финансовая стратегия имеет подчиненный характер по отношению к общей корпоративной стратегии предприятия, поэтому основной ее целью является обеспечение конкурентных позиций на рынке. В этом аспекте финансовую стратегию часто рассматривают во взаимосвязи с инвестиционной стратегией. Совокупность различных видов стратегий представляет собой «стратегический набор» предприятия.

Рассматривая финансовую стратегию как одну из функциональных стратегий, ученые дают следующие определения этого понятия. Финансовая стратегия – это долгосрочный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу, который предусматривает решение крупномасштабных задач корпорации [12, С. 8-12].

Ключевая роль объясняется координирующей ролью финансов в системе управления предприятием, а также особым значением финансовых ресурсов среди других видов ресурсов. Финансовые ресурсы имеют первостепенное значение, поскольку это единственный вид ресурсов предприятия, трансформируется непосредственно и с минимальным временным лагом в любой другой вид ресурсов.

Целью финансовой стратегии в этом аспекте является эффективное использование финансовых ресурсов и управления ими.

Финансовая стратегия как часть общей концепции развития предприятия имеет следующие характеристики:

- Обеспечивает охват всех основных направлений развития финансовой деятельности и финансовых отношений предприятия;

- Формирует специфические финансовые цели долгосрочного развития предприятия;

- Обеспечивает выбор наиболее эффективных направлений достижения финансовых целей предприятия;

- Учитывает и адекватно реагирует на изменения внешних условий финансовой деятельности предприятия;

- Обеспечивает адаптацию к изменениям условий внешней среды путем корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов предприятия.

В соответствии с объемом задач, которые решаются в сфере финансов

выделяют следующие виды финансовой стратегии:

- Генеральная финансовая стратегия;

- Оперативная финансовая стратегия;

- Стратегия выполнения отдельных стратегических задач.

На сегодняшний день вопрос разработки финансовой стратегии является актуальным для большинства предприятий, что связано с углублением рыночных реформ, развитием интеграционных процессов и ростом изменчивости факторов внешней финансовой среды [6, с. 68-70].

1.2. Значение, содержание и особенности финансового планирования

Финансовое планирование можно определить, как совокупность процедур, направленных на определение объема и направлений расходования финансовых ресурсов на макро- и микроэкономическом уровнях, соответствующих целям и задачам, описанных в прогнозах социально-экономического рaвития, документaх, определяющих финансовую политику, бизнес-планах.

Основные задачи финансового планирования:

Определение общего объема финансовых ресурсов органов власти и субъектов хозяйствования и объема финансовых ресурсов отдельно по каждому источнику поступлений

Определение объема расходования финансовых ресурсов, его направлений и обозначение приоритетов их использования

Обеспечение сбалансированности финансовых и материальных ресурсов, эффективное и экономное использование финансовых ресурсов

Обеспечение сбалансированности бюджетов бюджетной системы страны и устойчивости субъектов хозяйствования

Установление экономически обоснованного размера финансовых резервов с целью маневрирования ресурсами и для предупреждения диспропорций, которые возникают в условиях перехода от перспективного к текущему планированию, а затем от прогнозов – к планам

Из вышеописанного следует, что финансовое планирование – это проводимое органами государственной власти и местного самоуправления и субъектов хозяйствования планомерное управление процессами формирования, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов, направленное на гармоничное развитие экономики и обеспечение стабильных темпов экономического роста.

В ходе финансового планирования определяются источники и величина финансовых ресурсов, направления их расходования, уровень дефицитности ресурсов, степень соответствия денежных доходов, поступлений и накоплений затратам, а также вносятся предложения по уточнению пропорций и темпов развития публично-правовых образований, отраслей, организаций, их подразделений, принимаю меры по устранению выявленных диспропорций. Для реализации функции планирования применяются различные методы планирования и прогнозирования.

Финансовое прогнозирование проводится вследствие разработки и оценки разных вариантов использования финансов органов власти и субъектов хозяйствования, их обоснования и анализа, оценки вероятности и возможной степени достижения обозначенных целей развития в зависимости от характера действий субъектов прогнозирования. С помощью финансового прогнозирования можно получить научно обоснованное представление о возможных состояниях финансовой система субъекта прогнозирования в будущем и об альтернативных путях и сроках их достижения. На практике финансовый прогноз фиксирует возможную степень достижения определённых целей в зависимости от действий субъектов хозяйствования, органов государственной власти и местного самоуправления.

В практике финансового планирования применяются следующие методы: экономического анализа, нормативный, многовариантности расчетов, балансовый и др.

Основные методы планирования на предприятиях:

1. Балансовый метод, в основе которого лежит принцип равенства направлений и объемов использования ресурсов с источниками их поступления. показатели прогнозного баланса позволяют сделать вывод об эффективности работы организации в бюджетном периоде, что является необходимым, но недостаточным условием для принятия бюджета. Решение об утверждении бюджета может быть принято только после сравнения полученных результатов с фактическими данными предшествующих периодов, с запланированными уровнями финансовых коэффициентов, а также с долгосрочными планами организации. Оценка ликвидности и платежеспособности организации на основе данных прогнозного баланса в системе внутрифирменного бюджетирования на практике способствует принятию своевременных и обоснованных управленческих решений, позволяя вовремя отреагировать на изменения экономических условий деятельности, определить приоритетные ориентиры развития в соответствии с поставленными целями. Использование методики оценки и управления ликвидностью и платежеспособностью организации в системе внутрифирменного бюджетирования, помимо прочего, предоставляет возможность осуществлять моделирование и прогнозирование финансового состояния организаций.

2. Нормативный метод планирования предполагает использование в плановых расчетах абсолютных и относительных показателей и нормативов.

3. Метод экстраполяции (обоснование показателей "от достигнутого") предполагает определение будущего состояния предприятия, на основании сложившихся в прошлом и настоящем моделей и пропорций.

4. Метод технико-экономических расчетов предполагает проводить подтверждение плановых показателей на основе принятого ранее алгоритма.

5. Программно-целевой метод используется при обосновании комплексных целевых программ, а также в стратегическом планировании. Применение программно-целевого метода планирования вытекает из принципа приоритетного направления в экономике.

В зависимости от используемого подхода при оценке влияния экономической среды на результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние организации все методы прогнозирования финансовой отчетности можно подразделить на три группы (рис. 1):

Рисунок 1 - Методы прогнозирования финансовых результатов организации

Методы планирования и прогнозирования - это совокупность приемов и способов управления организацией, при котором четко выражены цели. Действительно, в плане предприятия целевые ориентиры ставятся в определенных величинах (рублях) и к конкретным срокам (или за определенный период). То есть цель формализована, ее выполнение легко проверяется путем простого сравнения плановых и фактических значений.

1.3 Методологическая оценка эффективности финансовых планов предприятия

Исходной задачей данного исследования является уточнение понятия "качество финансового плана". Анализ исследований по данному направлению позволил нам выявить следующие подходы к трактовке категории "качество" и ее экспликацию плана как продукта процесса планирования. Анализируя современные подходы к трактовке категории "качество", однозначно можно сказать, что качество финансового плана имеет две стороны: объективную, которая освещает качество финансового плана как совокупность определенных характеристик и свойств, позволяющих определить объект именно как финансовый план (наличие характерной структуры документа, определенных плановых показателей и прочее, что позволяют описывать будущее финансовое состояние предприятия), и субъективную, которая характеризует степень соответствия объекта (финансового плана) определенным требованиям и ожиданиям. Исходя из этого понимания, обобщая подходы к определению содержания понятий "качество" и "качество плана" и учитывая особенности и роль финансового плана, на наш взгляд, качество финансового плана — это совокупность его взаимосвязанных и взаимообусловленных параметров, отвечающих потребностям финансового развития предприятия и интересам стейкхолдеров. Учитывая комплексность и многогранность ка! категории "качество", отмечает А.И. Субетто [17], качество финансового плана и критерии его оценки, по нашему мнению, необходимо рассматривать в разрезе нескольких аспектов.

Результативный аспект качества финансового плана отражает его основные качественные характеристики — результативность и эффективность. Как справедливо отмечает Т. Кунц и С. Одоннел, "цель любого плана ... состоит в том, чтобы обеспечить достижение целей и задач предприятия" [2,с.149].

Поэтому результативность финансового плана является одним из определяющих критериев его качества. Исходя из понимания результативности в общем смысле [18], результативность финансового плана — это степень обеспечения целевых финансовых результатов, с помощью выбранного (и отраженного в финансовом плане) направления развития финансовой деятельности предприятия.

Так, результативность финансового плана измеряется путем оценки уровня достижения ожидаемого запланированного результативного финансового показателя, который выбирается предприятием самостоятельно установленному целевому нормативу. Такими показателями могут быть экономическая добавленная стоимость (EVA), объем чистой прибыли, объем чистого денежного потока, рентабельность инвестированного капитала и тому подобное.

Учитывая то, что достижение целевого результата может сопровождаться разным уровнем затрат, наиболее приемлемым вариантом финансового плана следует считать тот, который обеспечивает получение максимального финансового эффекта при наименьшем уровне расходов на финансовое планирование. Таким образом, эффективность финансового плана представляет собой соотношение между финансовым результатом и затратами на его обоснование.

Оценка эффективности финансового плана предполагает соотношение результативного финансового показателя (чистой прибыли) с затратами на финансовое планирование. Аспект сбалансированности финансового плана предполагает оценку сбалансированности финансовых целей и согласованности финансовых интересов, различных стейкхолдеров, с одной стороны, и уровня сбалансированности отдельных параметров финансового потенциала предприятия и пропорций развития предприятия — с другой. Сбалансированность целей и задач является важной предпосылкой реализации финансового плана. В ходе ее оценки исследуется вертикальная (в разрезе стратегического, текущего и оперативного финансовых планов) и горизонтальная (в разрезе финансовых планов различных функциональных подразделений) согласованность финансовых целей и задач.

Глава 2. Оценка и развитие стратегического финансового планирования на предприятии (на примере ООО «ТОРГМОНТАЖ»)

2.1 Общая характеристика и оценка финансового состояния ООО «ТОРГМОНТАЖ»

ООО «ТОРГМОНТАЖ» выполняет широкий спектр работ на основе современных технологий в г. Норильск и близлежащих районах.

В сферы деятельности предприятия входит:

- Строительство жилых домов, административных и производственных сооружений улучшенной планировки с автономными системами отопления и горячего водоснабжения, а также специализированных зданий и сооружений;

- Комплексный ремонт, сантехнические и электромонтажные работы по применением новых отделочных материалов по евростандартам;

- Изготовление и установка столярных изделий;

- Изготовление и монтаж витражных изделий;

- Строительные работы.

Анализ финансово-экономических показателей деятельности исследуемого предприятия позволяет сделать вывод, что в целом в период 2011-2015 гг. наблюдалась тенденция к росту чистого дохода от реализации продукции (товаров, работ, услуг), что свидетельствует о расширении масштабов деятельности предприятия. В то же время, в течение анализируемого периода росла также и себестоимость реализации продукции.

В частности, в 2015 г. прирост чистого дохода от реализации продукции по сравнению с 2011 г. составил 366380,1 тыс. руб., а соответствующее увеличение себестоимости равно 361720,8 тыс. руб.

Валовая прибыль компании за 2008-2014 гг. возросла с 4529,7 тыс. руб. до 12790,2 тыс. руб., но существенное увеличение себестоимости реализации продукции по сравнению с ростом чистого дохода привело снижение суммы валовой прибыли в 2015 году до 9207 тыс. руб.

Что касается показателя чистой прибыли, то следует отметить, что течение 2011-2013 гг. его сумма росла и составила в 2013 г. 4030,5 тыс. руб.

Однако начиная с 2013 г., вследствие влияния результатов финансовой деятельности предприятия, сумма чистой прибыли снижалась и составила в 2014 г. 913,8 тыс. руб., а в 2015 г., несмотря на рост дохода от реализации продукции, предприятие получило убыток в сумме 9120 тыс. руб., что свидетельствует о снижении эффективности деятельности ООО «ТОРГМОНТАЖ» и чрезмерном росте расходов [3, С. 66].

В течение 2011-2015 гг. ООО «ТОРГМОНТАЖ» нарастил валюту баланса на 169653,3 тыс. руб., что свидетельствует о расширении имущественной базы предприятия.

Увеличение валюты баланса связано с ростом величины оборотных активов предприятия от 50005,5 тыс. руб. в 2011 гг. до 217314 тыс. руб. в 2015 г. Общая сумма прироста оборотных активов за анализируемый период составила 167308,5 тыс. руб. Сумма внеоборотных активов за 2011-2015 гг. имела тенденцию к уменьшению с 15220,2 тыс. руб. в 2011 г. до 14931 тыс. руб. в 2008 г.

Что касается объема собственного капитала предприятия, то изменение его величины происходила исключительно за счет изменения нераспределенной прибыли, поэтому в течение 2011-2014 гг. сумма собственного капитала росла и составила на конец 2014 г. 19612,5 тыс. руб.

В 2014 г. стоимость собственного капитала уменьшилась на сумму непокрытого убытка и составила 10491 тыс. руб. Таким образом, общий рост валюты баланса в составе пассива происходило, в основном, за счет наращивания суммы заемных ресурсов, прирост которых за период 2011- 2015 гг. составил 173751,6 тыс. руб.

Анализируя темпы изменений дохода от реализации продукции, чистой прибыли и валюты баланса, можно сделать вывод, что ООО «ТОРГМОНТАЖ» расширяет масштабы своей деятельности, так как в течение 2011-2015 гг. показатели темпа роста валюты баланса превышали 100%. Темпы роста дохода (выручки) от реализации продукции в течение рассматриваемого периода, кроме 2012 г., также были больше 100%, и при этом опережали темпы роста валюты баланса, что свидетельствует об эффективности использование имущества предприятия и повышения отдачи с каждой единицы вложенного капитала [22, С. 101-105].

В 2011 г. ООО «ТОРГМОНТАЖ» было убыточным, а начиная с 2012 г. работало прибыльно. В 2013 году чистая прибыль увеличилась в 50 раз по сравнению с 2012 годом, а темп его роста намного превысил темп рост дохода (выручки) от реализации продукции, что свидетельствует о относительное снижение расходов в результате оптимизации технологического процесса и взаимоотношений с контрагентами. Однако в 2014 году произошло существенное сокращение суммы чистой прибыли более чем на 77%, что указывает на замедление развития предприятия и появление проблем с рентабельностью деятельности. В 2015 г. ООО «ТОРГМОНТАЖ», несмотря на наращивание валюты баланса и рост дохода от реализации продукции, сработало убыточно, что свидетельствует о снижении уровня эффективности деятельности предприятия.

Таким образом, ООО «ТОРГМОНТАЖ» является ведущим строительным предприятием, которое осуществляет работы по строительству и вводу в эксплуатацию объектов жилищного, коммунального и промышленного строительства, восстановлению и реставрации памятников архитектуры. В течение последних лет работы предприятие интенсивно увеличивало свою имущественную базу, наращивало доход (выручку) от реализации продукции. В то же время, имеющиеся проблемы с формированием чистой прибыли предприятия. Для более детальной характеристики ООО «ТОРГМОНТАЖ» проведем анализ его финансового состояния [1, С. 112-119].

2.2 Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на финансовую деятельность предприятия

Основываясь на проведенных расчетах и коэффициентном анализе финансового состояния ООО «ТОРГМОНТАЖ» определим основные сильные и слабые стороны внутренней среды деятельности данного предприятия [11, С. 23-29].

К сильным сторонам ООО «ТОРГМОНТАЖ» можно отнести:

а - постоянный рост дохода (выручки) от реализации продукции (товаров, работ, услуг);

б - расширенное воспроизводство, увеличение масштабов деятельности

предприятия;

в - повышение оборачиваемости активов в динамике;

г - удовлетворительное имущественное положение, незначительный уровень износа основных средств;

д - удовлетворительная кредитная история;

е - дополнительный источник финансовых ресурсов за счет низкой оборачиваемости кредиторской задолженности;

ж - входит в состав холдинговой компании - дополнительное финансирование за счет перераспределения средств;

з - налоговое планирование, консолидированная уплата налога на прибыль предприятий;

и - высокий уровень профессиональной подготовки финансовых менеджеров;

к - значительный опыт практической деятельности;

л - использование современных технических средств управления финансовой деятельностью, прогрессивных финансовых технологий и инструментов;

м - эффективная организационная структура управления, в частности финансовой деятельностью;

н - имидж надежного партнера, положительная репутация компании [23, С. 90-92].

Основными слабыми сторонами финансовой деятельности ООО «ТОРГМОНТАЖ» являются:

а - незначительная сумма собственного капитала, которая не удовлетворяет потребности предприятия для быстрого роста прибыли;

б - иммобилизованный собственный капитал;

в - кризисный тип финансовой устойчивости;

г - уменьшение в динамике величины собственных оборотных средств;

д - недостаточные суммы средств на текущих счетах;

е - снижение ликвидности и платежеспособности предприятия в динамике;

ж - значительная финансовая зависимость от кредиторов;

з - доходность предприятия колеблется, нестабильная, убыточность деятельности в некоторые годы;

и - общие затраты предприятия растут более быстрыми темпами, чем доходы;

к - низкая рентабельность деятельности;

л - длительный операционный цикл, низкая оборачиваемость материальных запасов;

м - повышается продолжительность финансового цикла;

н - сезонность осуществления основного вида деятельности.

На втором этапе необходимо экспертным методом составить перечень показателей состояния внешней среды - возможностей и угроз, подлежат дальнейшему анализу. После этого осуществляется оценка и ранжирование определенных угроз и возможностей по степени их влияния на предприятие и вероятностью наступления [9, С. 46-49].

Угрозы со стороны внешней среды для ООО «ТОРГМОНТАЖ» сводятся к следующему:

1 - рост темпов инфляции;

2 - рост социально-политической нестабильности;

3 - рост курса доллара может привести к значительному повышению цен поставщиков материалов;

4 - снижение покупательной способности населения;

5 - катастрофическое падение спроса на жилье;

6 - затухание активности в предпринимательском секторе, что повлияет на сокращение поступлений от сдачи в аренду коммерческой недвижимости;

7 - изменение отношения кредитора на ипотеку: остановки ипотечного кредитования;

8 - возникновение трудностей с финансированием (непредоставление кредитов);

9 - потеря квалифицированных кадров в случае сокращения персонала и их переход к конкурентам.

Для оценки угроз часто применяется метод позиционирования по помощью специальной матрицы [20, с. 83-89].

Таблица 2.1

Матрица угроз внешней среды деятельности предприятия

Влияние / Вероятность	Высокая	Средняя	Низкая
Разрушительное	5; 6	-	-
Критическое	3; 7	4	9
Незначительное	1; 2	8	-
Слабое	-	-	-

Полученные внутри матрицы двенадцать полей угроз имеют разное значение для предприятия.

Согласно возможностям, которые открывает предприятию внешняя среда, являются:

1 - переориентация на отечественных поставщиков сырья, материалов, позволит приобретать запасы по более низким ценам;

2 - возможность осуществления экономии финансовых ресурсов: сокращение штата, сокращение рабочей недели;

3 - реализация государственных программ содействия функционированию жилищно-строительному комплексу: предоставление кредитов государственными банками на завершение строительства за начатыми проектами, предоставления льготных ипотечных кредитов определенным категориям населения и тем самым поддержание спроса на жилье;

4 - проведение антикризисной политики со стороны государства, направленной на повышение покупательной способности населения, снижение темпов инфляции;

5 - малая вероятность возникновения новых конкурентов на региональном рынка;

6 - увеличение своей доли на региональном рынке в случае перераспределения долей участников рынка;

7 - лоббирование интересов владельцев (акционеров) предприятия.

Аналогично матрицы угроз строится и матрица для оценки возможностей.

Таблица 2.2

Матрица возможностей внешней среды деятельности ООО «ТОРГМОНТАЖ»

Влияние / Вероятность	Высокая	Средняя	Низкая
Существенное	1; 2	4	3
Умеренное	-	6	7
Слабое	5	-	-

Заключительный этап SWOT-анализа - установление связей между наиболее влиятельными сильными и слабыми сторонами предприятия, угрозами и возможностями внешней среды. С этой целью строится матрица SWOT-анализа, в каждом из секторов которой фиксируются все возможные парные комбинации. Установленные взаимосвязи будут служить выбора стратегий.

Таблица 2.3

Матрица SWOT-анализа деятельности ООО «ТОРГМОНТАЖ»

Сила и возможности	Сила и угрозы
1 – в, е, и, н; 2 – ж, и, к, м; 3 – а, б, д; 4 – е, ж, з; 5 – а, б, г, и, к, н; 6 – а, б, г, и, к, н; 7 – ж, н.	1 – б, в, ж; 2 – ж, н; 3 – в, е, ж, н; 4 – ж; 5 – ж; 6 – ж; 7 – в, ж; 8 – д, е, ж, з, л; 9 – и, к.
Слабость и возможности	Слабость и угрозы
1 - в, г, д, и, л, м; 2 - и, к, м, н, о; 3 - а, в, ж, н; 4 - и, к; 5 - б, в, к, н; 6 - б, в, ж, к; 7 - в, к.	1 – б, к; 2 – б, к; 3 – б, в, г, д, е, и; 4 – ж, з, к; 5 – в, е, ж, к; 6 – в, е, ж, к, о; 7 – е, к; 8 – а, б, в, к; 9 – и.

Итак, угрозами внешней среды, которые имеют наибольшую вероятность реализации и значительное влияние на деятельность предприятия является катастрофическое падение спроса на жилье и затухание активности в предпринимательском секторе. Реализация данных угроз приведет к резкому сокращение поступлений дохода (выручки) от реализации продукции, снижение рентабельности или и убыточности предприятия в плановом периоде.

2.3. Анализ стратегического финансового планирования на предприятии

На основе данных из бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах, к данной работе, построим прогнозный баланс ООО «ТОРГМОНТАЖ».

За базовые значения берем полученные значения из бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ООО «ТОРГМОНТАЖ», которые представлены в таблицах 1 и 2. Для прогноза финансовой отчетности в качестве дополнительных условий предположим, что производственные мощности предприятия полностью загружены, а прогнозируемая выручка от реализации увеличится на 25%. Для составления прогноза используем метод «процента от продаж». Данный метод является одним из самых простых методов прогнозирования, но при этом он эффективен. В его основе лежит зависимость активов и пассивов, а также издержек от объема продаж.

Теперь же перейдем непосредственно к расчетам. Согласно нашему предположению, выручка от реализации увеличится на 25%, следовательно, она составит:

10 012 922 тыс. руб. * 1,25 = 12 516 152,5 тыс. руб.

От данной полученной прогнозной величины мы и будем отталкиваться.

Далее рассчитаем потребность во внешнем финансировании:

Потребность в дополнительном внешнем финансировании (ПДВФ) определяется как произведение изменяемых активов и пассивов отчетного баланса минус произведение изменяемых пассивов на темп прироста выручки минус чистая прибыль, умноженная на разность единицы и распределения чистой прибыли на дивиденд. Либо же можно видоизменить эту формулу и представить в виде следующего:

Рассчитаем по этой формуле потребность во внешнем финансировании ООО «ТОРГМОНТАЖ»

(Норма распределённой прибыли равна 0, т.к. информации о том, что ООО «ТОРГМОНТАЖ» выплатил дивиденды нет).

Для обеспечения 25% роста выручки от продаж требуется увеличить активы компании либо произвести капитальные вложения в размере около 3 миллиардов рублей. При этом на оборотные активы следует направить 1 118 598 тыс. рублей, однако совместно с активами возрастут и пассивы, в результате чего общая сумма обязательств как долгосрочных, так и краткосрочных возрастет на 1 184 190 тыс. рублей.

Однако прирост текущих пассивов в полной мере не может покрыть возросшие потребности компании, вследствие чего необходимо привлечь дополнительно 1 307 529 тыс. рублей.

Кроме того, по построенной прогнозной отчетности ООО «ТОРГМОНТАЖ» мы можем определить тип его финансовой устойчивости, используя при этом абсолютные показатели.

Во-первых, рассчитаем наличие собственных оборотных средств:

Капитал и резервы – внеоборотные активы = 9 079 217 – 9 410 895 = - 331 679 тыс. рублей.

Во-вторых, рассчитаем функционирующий капитал:

Капитал и резервы + долгосрочные обязательства – внеоборотные активы = 9 079 217 + 83 858 – 9 410 895 = - 247 820 тыс. рублей.

В-третьих, рассчитаем основные источники формирования капитала:

Капитал и резервы + долгосрочные и краткосрочные обязательства – внеоборотные активы = 9 079 217 + 83 858 + 5 841 288 – 9 410 895 = 5 593 468 тыс. рублей.

На основе проведенного анализа можно сказать, какая финансовая устойчивость характеризует данное предприятие в прогнозном периоде. Так как первые два показателя были отрицательные, а последний, наоборот, положительным, то финансовое состояние неустойчиво.

Подобное финансовое состояние может вызвать ухудшение платежеспособности компании, но оно не так критично, т.к. может устраниться за счет сокращения дебиторской задолженности, пополнения собственных средств и прочее. Кроме того, скорее всего компании следует снизить свои краткосрочные обязательства.

Такая ситуация на анализируемом предприятии сложилась по следующим причинам:

- плохо структурированы цели и мероприятия выбранной руководством компании финансовой стратегии;

- выбранные миссия и цели недостаточно ясно и четко доведены до работников и восприняты ими;

- нет четкого плана действий по реализации финансовой стратегии, предусматривающей обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами;

- неумение руководства в рамках реализации стратегии вовлечь и использовать внутренний потенциал;

- отсутствие системы планирования, учета, контроля и анализа. Основными мероприятиями при разработке финансовой политики предприятия при проведении на предприятии экономической реформы стратегическими задачами должны являться не только максимизация получения прибыли, оптимизация структуры капитала и обеспечение его финансовой устойчивости, достижение прозрачности финансово-экономического состояния, обеспечение инвестиционной привлекательности, но и создание эффективного механизма управления предприятием.

Как элемент улучшения краткосрочного прогнозирования можно рассматривать бюджетирование. Бюджет фирмы - это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период и отражающий цели и политику фирмы, установленный высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений. На данном предприятии система планирования как элемента в управлении финансовой стратегией отсутствует. Поэтому нужно ввести этот элемент в структуру управления и внедрить систему бюджетного управления путем автоматизации самого процесса управления. Проведение работ по постановке системы компанией надо осуществить поэтапно в следующем порядке:

1. Проектирование финансовой структуры.

2. Проектирование бюджетной системы.

3. Разработка внутренней учетной политики.

4. Разработка системы планирования.

5. Разработка системы анализа.

6. Регламентация.

Недостаточно просто разработать объекты и формы отчетности. Система бюджетирования неразрывно связана с учетом. Учет - это, прежде всего, система сбора и хранения информации. И основной задачей на этом этапе является обеспечение полноты и достоверности учитываемых данных, а также минимизация их потерь при передаче между сотрудниками предприятия. Контроль является выбором системы стандартов и нормативов. Он определяет возможности анализа и тем самым является формальным языком, описывающим цели, которые мы реально можем достичь. Существенная часть контроля в бюджетном управлении заключается в план-фактом сравнении данных. Контроль должен выполняться постоянно, в текущем режиме и для наиболее критических операций заявитель (желающий получить результаты операции) подает заявку на исполнение, указывая оперативные параметры, чего он хочет добиться. Например, с целью максимизации притока денежных средств ООО «ТОРГМОНТАЖ» следует разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием, от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии. Наиболее распространенные варианты краткосрочного финансирования предприятием - продавцом: скидки ради скорейшего покрытия потребности в денежных средствах, получение кредита без системы скидок, факторинг. Важным аргументом в пользу предоставления скидок покупателям в случае досрочной оплаты является тот факт, что предприятие при этом получает возможность сократить не только дебиторскую задолженность, но и объем финансирования, то есть объем необходимого капитала.

2.4 Основные направления совершенствования финансовой стратегии деятельности ООО «ТОРГМОНТАЖ»

Эффективность финансовой деятельности предприятий в значительной степени зависит от разработанной финансовой стратегии. Выбор, разработка и реализация стратегии деятельности относится к довольно сложных и трудоемких задач.

Выбор генеральной финансовой стратегии предприятия, в первую очередь, зависит от принятой им базовой корпоративной стратегии. такая зависимость определяется тем, что финансовая стратегия носит подчиненный характер по отношению к базовой корпоративной стратегии и должна обеспечивать эффективную ее реализацию.

Основными вариантами базовых корпоративных стратегий предприятия стратегия ускоренного роста, стратегия стабилизации или ограниченного роста и стратегия сокращения.

Каждому виду финансовой стратегии присущ свой набор целевых установок, определяющих приоритетные направления финансовой деятельности, которым необходимо уделять особое внимание. Например, стратегия финансовой поддержки ускоренного роста предприятия направлена на обеспечение высоких темпов его операционной деятельности, а в первую очередь, - объемов производства и реализации продукции. В этих условиях существенно возрастает потребность в финансовых ресурсах, направляемых на прирост оборотных и внеоборотных активов предприятия. Согласно приоритетным направлением стратегического развития является повышение потенциала формирования финансовых ресурсов. Последнее предполагает формулирование таких целевых установок как максимизация прибыли от всех видов деятельности, повышение рентабельности собственного капитала и рыночной стоимости акций предприятия [17, С. 14-21].

Следующий вид генеральной финансовой стратегии – стратегия финансового обеспечения устойчивого роста - предусматривает сбалансирование параметров ограниченного роста операционной деятельности и необходимого уровня финансовой безопасности предприятия. Стабильная поддержка таких параметров в процессе стратегического развития достигается за счет обеспечения эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия, включает: оптимизацию пропорций распределения финансовых ресурсов по направлениям хозяйственной деятельности, по стратегическим хозяйственным единицами, максимизацию доходности инвестиций и тому подобное.

Что касается антикризисной финансовой стратегии предприятия (стратегии финансового оздоровления), то она, прежде всего, призвана обеспечить финансовую стабилизацию предприятия в процессе преодоления кризиса его операционной деятельности, которая часто сопровождается необходимостью сокращение объемов производства и реализации продукции. В этих условиях приоритетным направлением является формирование достаточного уровня финансовой безопасности предприятия, которая предполагает повышение финансовой устойчивости и рентабельности основной деятельности, обеспечение положительного сальдо денежных потоков, остановки роста кредиторской задолженности, ликвидация безнадежной дебиторской задолженности, снижение уровня затрат на единицу продукции.

Поскольку основной задачей финансовой стратегии практически любой коммерческой организации является максимизация благосостояния собственников, то и соответствующим целевым показателем при выборе стратегии в общем виде можно определить показатель роста рентабельности или показатель роста прибыли. При этом каждый вид финансовой стратегии будет иметь целью различную изменение целевого показателя [25, С. 171].

Наряду с видом базовой корпоративной стратегии важным фактором, который определяет выбор генеральной финансовой стратегии предприятия, является исходная модель его стратегической финансовой позиции. Это связано с тем, что не все варианты этой модели могут поддерживать реализацию тех или иных видов базовой корпоративной стратегии, а соответственно и адекватных им видов генеральной финансовой стратегии предприятия. Так, например, модель стратегической финансовой позиции, которая характеризуется квадранта матрицы SWOT-анализа «Слабость и угрозы», не может обеспечить базовую корпоративную стратегию «ускоренного роста», и вступает в противоречие с соответствующей генеральной финансовой стратегии.

Финансовая стратегия должна разрабатываться с учетом финансового потенциала предприятия, его возможностей реализовать базовую стратегию, поэтому часто финансовая стратегия сама оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия.

Характеризуя выбор финансовой стратегии для ООО «ТОРГМОНТАЖ» следует отметить, что результаты анализа финансового состояния данного субъекта хозяйствования показали, что на предприятии нарушена ликвидность, на протяжении 2011-2015 годов сохранялся кризисный тип финансовой устойчивости.

Наращивание суммы заемных ресурсов при практически неизменности размеров собственного капитала привело к уменьшению финансовой автономии предприятия, повышения его зависимости от кредиторов. что касается рентабельности данного предприятия, то она очень низкая, а в некоторые периоды ООО «ТОРГМОНТАЖ» работало даже убыточно. Кроме того, факторы внешней среды, такие как снижение спроса на жилье и аренду коммерческой недвижимости, общее снижение покупательной способности населения, могут также существенно ухудшить финансовое состояние предприятия.

Исходя из характеристик внутренней финансовой позиции ООО «ТОРГМОНТАЖ» и факторов внешней среды можно сделать вывод, что наиболее целесообразным для данного предприятия будет применение антикризисной финансовой стратегии [2, С. 223].

В рамках антикризисного управления стратегию следует рассматривать как инструмент разрешения противоречия в процессе развития предприятия в условиях проявления кризиса или его угрозы, при воздействии кризисовозникающих факторов, на базе ограниченных ресурсов.

Иными словами, антикризисную стратегию необходимо считать способом достижения предприятием своих целей, несмотря на влияние внешних и внутренних факторов, которые являются источниками возникновения кризисных явлений и стимулирующим импульсом к их росту и превращению в кризисное состояние.

Следует отметить, что антикризисная стратегия направлена на установление параметров, которые определяют широкий спектр альтернативных действий по разрешению противоречий, несогласованности между целями предприятия, имеющимися ресурсами и влиянием внешней и внутренней среды.

Как уже отмечалось, основным направлением антикризисной финансовой стратегии является формирование достаточного уровня финансовой безопасности предприятия. В рамках данного направления могут решаться следующие проблемы: обеспечение постоянной платежеспособности предприятия, обеспечение достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, нейтрализация возможных негативных последствий финансовых рисков, балансировки и обеспечение синхронности денежных потоков, осуществление необходимых мер финансовой санации предприятия в условиях его кризисного развития.

Таким образом, главная цель антикризисной финансовой стратегии ООО «ТОРГМОНТАЖ» может быть определена как укрепление финансовой устойчивости предприятия [16, С. 148-158].

В предыдущем году было обнаружено, что отсутствует стабильный результат от принятия управленческих решений на оперативном уровне. Поэтому мы предлагаем ввести такую ​​систему финансовых показателей, которая позволит легче доводить до управленцев цели предприятия и стимулировать их к активным действиям для достижения поставленного результата. Соответственно такая система будет корректировать процесс принятия и управления решениями руководителей, мотивировать их к взвешенному и эффективного управления сферой, которая находится в их подчинении.

Поэтому система обоснованных финансовых индикаторов и привязанных к ним мотивационных мероприятий позволит лучше регулировать среду принятия управленческих решений. В таком случае технология принятия решений в организации «Компания« Райз »претерпевает изменения - первым этапом будет не разработка альтернативных вариантов, а процесс установления целевых показателей акционерами предприятия.

Для того, чтобы обосновать эффективную систему индикаторов для ориентирования на них управленцев предлагаем обратить внимание на показатели роста стоимости предприятия - EVA, MVA и др. Если устанавливать такие показатели являются основными, первичными, то весь менеджмент будет работать в направлении повышения стоимости предприятия, а соответственно и благосостояния владельцев.

Первичным показателем предлагаем сделать показатель экономической добавленной стоимости. Этот коэффициент состоит из других показателей, а потому если его разложить, а по каждому отдельному показателю закрепить ответственное лицо, то эффективность управленческих решений в каждой отдельно взятой сфере возрастет [14, С. 32].

Таблица 2.4

Система стимулирования высшего менеджмента

Показатель	Ответственный	Минимальный период оценивания	Вид вознаграждения
Экономическая добавленная стоимость	Директор	1 раз в полгода	Опцион (участие в капитале)
Рентабельность вложенного капитала	Операционный директор	1 раз в полгода	Опцион (участие в капитале) или денежное вознаграждение
Размер вложенного капитала	Директор	1 раз в полгода	Опцион (участие в капитале)
Средневзвешенная стоимость вложенного капитала	Финансовый директор	1 раз в полгода	Опцион (участие в капитале)
Доходы от операционной деятельности	Коммерческий директор	Ежемесячно и по результатам квартала	Денежное вознаграждение
Себестоимость произведенной продукции (работ, услуг))	Директор по производству	Ежемесячно	Денежное вознаграждение
Прочие расходы	Операционный директор	Ежемесячно	Денежное вознаграждение

То есть улучшение показателей приведет к росту объема стимулирования персонала. Так значительный рост стоимости экономической добавленной стоимости будет способствовать получению директором предприятия опциона - то есть права в будущем купить часть акций предприятия. Такое же право получит операционный директор при положительной динамике рентабельности вложенного капитала, и финансовый директор при улучшении средневзвешенной стоимости капитала, то есть при удешевлении такого капитала.

Это напрямую повлияет на управленческие решения должностных лиц. Например, финансовый директор будет заинтересован не только в привлечении средств для финансирования операционной и инвестиционной деятельности предприятия. Особый интерес для него представлять минимизация стоимости привлечения средств, активизирует его управленческих решений в области поиска более дешевых финансовых ресурсов. Например, он может начать переговоры с предприятиями-поставщиками о предоставлении более лояльных условий коммерческого кредитования, внести изменения в договоры сотрудничества с клиентами, в том числе по увеличению суммы аванса и тому подобное. Как результат, средневзвешенная стоимость капитала будет снижаться, уровень финансового стимулирования руководителя по экономическим вопросам будет расти, а управленческие решения будут направлены именно на достижение целевых показателей [21, С. 165].

Кроме этого целесообразно стимулировать и других владельцев бизнес-процессов - коммерческий директор получать денежный бонус при увеличении доходов от операционной деятельности, а директор по производству - при снижении себестоимости сельскохозяйственной продукции предприятия. Такая система, по нашему мнению, будет стимулировать высшее руководство к более эффективному выполнению своих обязательств.

Также детально проанализированы управления финансами и предложено подчинить главного бухгалтера финансовому директору, что с точки зрения процессного подхода будет более правильным. Для этого нужно внести изменения во внутренние нормативные документы, в частности в положение «О бухгалтерском учете». Относительно показателей, на основе которых целесообразно контролировать деятельность финансового директора, как владельца бизнес-процесса «управления финансами», то сюда относятся показатели продукта, показатели процесса, показатели удовлетворенности покупателей, показатели отдела информационного обеспечения.

Итак, для качественного совершенствования технологии принятия управленческих решений предложено ввести систему финансовых индикаторов, которые построении в виде дерева - корнем экономическая добавленная стоимость (EVA), как показатель приросте стоимости самого предприятия. Происходит разложение показателя на части - рентабельность вложенного капитала, средневзвешенная стоимость капитала и т.д. Для регулирования управленческих решений менеджмента с помощью этой системы показателей предложено совместить систему финансовой мотивации с индикаторами. Как результат управленцы принимать решения таким образом, чтобы достичь поставленных целевых показателей. Соответственно качество самих решений повышается. Технология принятия и реализации решения также меняется, ведь теперь первым этапом процесса будет определение целевых показателей, а последних - финансовая мотивация управленцев за взвешенные решения, которые позволили достичь поставленных целей предприятия [2, С. 93].

Также предлагаем обратить внимание на концепцию контроллинга, сочетает в себе управленческий учет, автоматический сбор и обработку управленческой информации, анализ альтернатив управленческих решений и др. Это информационно-аналитическая основа для принятия, контроля, корректировки и анализа управленческих решений.

Система контроллинга - это принципиально новая концепция информации и управления, которую можно определить как учетно-аналитическую систему, которая реализует синтез элементов учета, контроля, планирования, которая обеспечивает как оперативное, так и стратегическое управление процессом достижения целей и результатов деятельности предприятия.

Относительно позиционирования службы контроллинга, то мы предлагаем следующее. В общем исследуемое предприятие является большим по объему, а количество финансовой информации - значительное. Поэтому мы предлагаем подчинить службу контроллинга руководителю финансовой службы (директору по экономическим вопросам).

Роль контроллинга видим в том, чтобы удовлетворять информационные потребности руководителя финансовой службы для принятия им взвешенных решений. Основным минусом данного способа позиционирования службы контроллинга в оргструктуре управления предприятием является большая зависимость от руководителя направления. Вся информация, идущая от службы сначала проходит «через его руки», а это значит, что он имеет возможность ее исказить. Однако, как было выяснено выше - работа службы должна удовлетворять потребности именно главы финансовой службы, а потому такое место в структуре оправдано. В то же время мы предлагаем исключить из состава структуры финансового отдела отдел планирования и экономического анализа и передать выполнения его функций для службы финансового контроллинга. То есть в целом перед службой будут стоять такие задачи, как:

- Планирование финансовой деятельности предприятия;

- Контроль за выполнением разработанных планов;

- Корректировка, внесение предложений в финансовую работу предприятия для головы финансовой службы.

Относительно задач и обязанностей главного финансового контролера, то сюда относятся:

- составление финансовой отчетности в соответствии с IFRS (МСФО);

- ведение управленческого учета, составление внутренней отчетности;

- бюджетирование;

- мониторинг финансовой отчетности;

- управления процессом стратегического планирования и прогнозирования;

- контроллинг затрат и анализ себестоимости;

- анализ отклонений, факторный анализ;

- ведение работы с аудиторами, банками, страховщиками, актуариями и другими участниками рынка;

- вариационный анализ;

- расчет и прогнозирование Cash Flow [10, С. 141].

На основе определенных структуры и функций, а также роли службы контроллинга можем сформулировать следующие профессиональные компетенции финансового контролера:

- Применение методов стратегического управления затратами (таргет-костинг, одно- и многоступенчатый директ-костинг, АВС, бенчмаркинг, CVP-анализ, калькулирования стоимости, созданной в течение жизненного цикла продукта);

- Координация и методическое обеспечение процессов разработки и реализации финансовой стратегии предприятия на основе сбалансированной системы показателей (BSC);

- Осуществление организационной и методической поддержки бюджетирования и бюджетного контроля на предприятии;

- Управление стоимостью предприятия, используя современные инструменты формирования и оценки добавленной стоимости, интеграции инструментария стратегического управления затратами в ценностно-ориентированный финансовый менеджмент;

- Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, рекламы, финансирование;

- Организационное и методическое обеспечение управленческого учета, трансфертного ценообразования, реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии;

- Постановка системы регулярного контроля и оценки рисков; методическая поддержка менеджмента и ведущих специалистов по оценке рисков, осуществления финансовых операций и регламентов учета.

Согласно финансовый контроллер должен иметь следующие права:

право получать полный доступ к финансовой информации;

- Право организовывать собственные исследования для получения дополнительных информационных данных необходимых;

- Право взаимодействовать с внешними по отношению к компании субъектами;

- Право предоставлять прогнозы состояния и тенденций изменения факторов внешней и внутренней среды владельцам и менеджерам всех уровней;

- Право согласовывать систему целей и планов рекламной компании;

- Право оценивать соответствие целей и задач подразделений компании стратегическим целям и миссии компании в целом;

- Право давать рекомендации владельцам и руководителям по улучшению хозяйственной деятельности компании [17, С. 122].

Определив элементы системы контроллинга, будут применены в процессе работы контролеров на предприятии - целесообразно обосновать этапы внедрения системы контроллинга.

Итак, для качественного совершенствования управленческих решений и оптимизации самой технологии принятия и выполнения управленческих решений предложено два мероприятия. Предложенная система финансовой мотивации, которая будет стимулировать менеджмент принимать управленческие решения таким образом, чтобы достичь максимального прироста стоимости предприятия в текущем году. Как результат управленческие решения будут направлены на достижение целей, поставленных акционерами. Влияние такой системы на технологию принятия и управления управленческим решением будет заключаться в том, что первый этап процесса теперь будет обоснование финансовых индикаторов и их нормативов, а последний этап - финансовое мотивации. Во-вторых, предложено обратить внимание на систему контроллинга - информационно-аналитическую основу принятия взвешенных управленческих решений. Такая система, действующая в структуре предприятия, собирает разностороннюю информацию о работе предприятия, проводит планирование на основе целевых показателей, предоставляет уже готовые альтернативные решения проблем для управленцев и следит за их выполнением. То есть такая система автоматизирует значительную часть управленческого труда, окажет положительное влияние на качество и финансовый результат управленческих решений [7, С. 61].

Заключение

На сегодняшний день все больше предприятий признают потребность в сознательном перспективном управлении финансовой деятельностью на основе научных методик предсказания ее направлений, адаптации к общим целям развития предприятия и условий внешней среды. эффективным инструментом перспективного управления финансовой деятельностью предприятия является финансовая стратегия.

В целом финансовую стратегию можно определить как одну из важнейших функциональных стратегий предприятия, обеспечивает все основные направления развития его финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных финансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватного корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды.

Финансовая стратегия рассматривается учеными с двух точек зрения: как функциональная стратегия, которая подчиненный характер относительно общей корпоративной стратегии предприятия, и как составляющая общей концепции развития предприятия, то есть составляющая финансового менеджмента предприятия.

Различают несколько видов финансовой стратегии: генеральную, оперативную и стратегию выполнения отдельных задач. Реализация данных стратегий позволяет эффективно планировать и использовать финансовые ресурсы предприятия. Актуальность разработки финансовой стратегии предприятия определяется рядом условий: интенсивностью изменения факторов внешней финансовой среды, движением предприятия по стадиям его жизненного цикла, изменением направлений производственной деятельности предприятия.

Процесс разработки финансовой стратегии предприятия, как правило, включает ряд этапов, основными из которых являются: определение общего периода формирования финансовой стратегии, исследования факторов внешней финансовой среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия, комплексная оценка стратегической финансовой позиции, формирования стратегических целей финансовой деятельности предприятия, разработка целевых стратегических нормативов, принятие основных стратегических финансовых решений, оценка разработанной финансовой стратегии, обеспечение реализации и организация контроля за реализацией.

Основой для разработки финансовой стратегии является стратегический финансовый анализ, который заключается в определении влияния факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия с целью выявления особенностей и возможных направлений его развития в перспективном периоде. Стратегический финансовый анализ базируется на применении специальных методов аналитического исследования, как SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, портфельный анализ, метод сценариев, экспертный анализ, а также дополняется комплексным анализом финансового состояния предприятия.

Наиболее универсальным и широко применяемым методом является SWOT-анализ, который включает анализ сильных и слабых сторон внутреннего среды организации, а также возможностей и угроз внешней среды.

Результатом осуществления стратегического финансового анализа является формирования модели стратегической финансовой позиции предприятия, разносторонне и комплексно характеризует предпосылки и возможности его финансового развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности.

Объектом исследования в данной курсовой работе является общество с ограниченной ответственностью «ТОРГМОНТАЖ». Основными видами деятельности этого предприятия строительство жилых домов, административных и производственных сооружений, комплексный ремонт, сантехнические и электромонтажные работы и др.

В последние годы работы предприятие интенсивно увеличивало свою имущественную базу, наращивало доход (выручку) от реализации продукции.

Проведенный анализ финансового состояния ООО «ТОРГМОНТАЖ» позволил сделать выводы, что состав и структура активов и пассивов баланса ООО «ТОРГМОНТАЖ» в целом соответствует отраслевой направленности деятельности предприятия, имущественное состояние предприятия характеризуется как удовлетворительное.

В то же время, анализ показателей ликвидности ООО «ТОРГМОНТАЖ» показал, что предприятие является неплатежеспособным, в течение последних трех лет происходило сокращение размера собственного оборотного капитала, ухудшалась платежеспособность и ликвидность предприятия.

Кроме того, для ООО «ТОРГМОНТАЖ» характерен кризисный тип финансовой устойчивости, поскольку сумма запасов и расходов будущих периодов предприятия является значительной и не покрывается в полном объеме такими источниками средств как собственные оборотные средства, долгосрочные кредиты и займы и краткосрочные кредиты и займы. В течение 2011-2015 гг. происходит снижение финансовой устойчивости ООО «ТОРГМОНТАЖ», что может привести к финансовой независимости предприятия в будущем.

В соответствии со значениями показателей деловой активности ООО «ТОРГМОНТАЖ» имеет длительный операционный цикл, связанный с низкой оборачиваемостью материальных запасов в целом соответствует сфере деятельности предприятия. В то же время, имеется значительное несоответствие между сроками погашения кредиторской и дебиторской задолженности, что, с одной стороны, обеспечивает ООО «ТОРГМОНТАЖ» дополнительный источник средств для финансирования оборотных активов, но с другой стороны, задержка выполнения платежных обязательств может вызвать применения к предприятию штрафных санкций, пени.

Проведенные расчеты показателей рентабельности свидетельствуют, что политика управления финансовыми ресурсами предприятия является неэффективной, рентабельность деятельности предприятия является низкой и имеет тенденцию к снижению. В 2015 г. предприятие работало убыточно, характеризуя неэффективность осуществляемой им деятельности.

В целом финансовое состояние ООО «ТОРГМОНТАЖ» является нестабильным, что подтверждается также расчетом интегрального показателя финансового состояния.

На основе проведенного SWOT-анализа финансовой деятельности ООО «ТОРГМОНТАЖ» были определены основные сильные и слабые стороны предприятия, а также наиболее влиятельные возможности и угрозы внешней среды.

В частности, угрозами внешней среды, которые имеют наибольшую вероятность реализации и значительное влияние на деятельность предприятия является катастрофическое падение спроса на жилье и затухание активности в предпринимательском секторе.

Соответственно основными возможностями, которые имеют высокую вероятность реализации и существенное влияние на финансовое состояние предприятия, является возможность переориентации на внутренних поставщиков сырья и материалов для избегания валютных рисков и возможность оптимизации использования финансовых ресурсов.

Исходя из характеристик внутренней финансовой позиции ООО «ТОРГМОНТАЖ», а именно кризисного финансового состояния, низкой ликвидности и неплатежеспособности, неэффективности деятельности предприятия, а также учитывая влияние факторов внешней среды, нами была определена необходимость разработки антикризисной финансовой стратегии деятельности ООО «ТОРГМОНТАЖ».

Основной задачей антикризисной финансовой стратегии является формирование достаточного уровня финансовой безопасности предприятия, поэтому главной целью финансовой стратегии ООО «ТОРГМОНТАЖ» было определено укрепление финансовой устойчивости предприятия.

Список использованной литературы

1. Белая А. Г. Финансовое планирование и финансовая стабильность предприятий / А. Г. Белая // Финансы. - 2014. - № 4. - C. 112-119.

2. Бланк И. А. Управление прибылью / И. А. Бланк. - К.: Ника-центр, 2014. - 544 c.

3. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс / И. А. Бланк. - Второй изд., перераб. и доп. - К.: Ника-Центр, 2014. - 656 c.

4. Василенко В. А. Стратегическое управление: учебное пособие / В. А. Василенко, Т. И. Ткаченко. - М.: ЦУЛ, 2015. - 396 с.

5. Гладчук Г. Г. Управление издержками производства как необходимое звено эффективного хозяйствования / Г. Г. Гладчук // Формирование рыночных отношений. - 2015. - № 5. - C. 52-57.

6. Гончаров А. И. Восстановление платежеспособности предприятия: модель оптимизации структуры / А. И. Гончаров // Финансы. - 2014. - № 10. - С. 68-70.

7. Гончаров А. И. Финансовое оздоровление предприятия: методология и механизмы реализации / А. И. Гончаров // Финансы. - 2014. - № 11. - С. 68-70.

8. Грещак М. Г. Управление затратами: учебно-методическое пособие / Н. Г. Грещак, А. С. Коцюба. - К.: КНЭУ, 2014. - 131 с.

9. Давыдова Л. В. Финансовая стратегия и подходы к определению потенциала предприятия / Давыдова Л. В., Соколова Н. Н. // Финансы и кредит. - 2015. - № 36. - С. 46-49.

10. Давыдова Л. В. Финансовая стратегия как фактор экономического роста предприятия / Л. В. Давыдова, С. А. Ильминская // Финансы и кредит. - 2014. - № 30. - C. 5-9.

11. Дмитренко И. А. Облигационные займы: привлечение финансовых ресурсов предприятиями / И. А. Дмитренко // Рынок ценных бумаг. Вестник. - 2014. - № 3. - C. 23-29.

12. Едронова В. Н. Пошаговое учетно-аналитическое обеспечение выбора финансовой стратегии организации / В. Н. Едронова, Л. Н. Пчелинцева // Финансы и кредит. - 2014. - № 31. - C. 8-12.

13. Евтухова С. Н. Стратегический план как перспективное направление развития предпринимательства / С. М. Евтухова // Актуальные проблемы экономики. - 2015. - № 3. - C. 108-123.

14. Зелль А. Исследование связи стратегического и тактического планирования / А. Зелль // Журнал европейской экономики. - 2015. - № 4. - C. 464-482.

15. Зелль А. Стратегическое планирование / А. Зелль // Журнал европейской экономики. - 2015. - № 2. - C. 188-202.

16. Зятковский Л. И. Методологические основы финансового обеспечения / Л. И. Зятковский // Финансы. - 2015. - № 6. - C. 148-158.

17. Иванищева А. В. Разработка финансовой стратегии предприятия / А. В. Иванищева // Экономика. Финансы. Право. - 2014. - № 10. - C. 14-21.

18. Иванов А. П. Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект) / А. П. Иванов // Финансовый менеджмент. - 2014. - № 5. - C. 3-15.

19. Илышева Н. Н. Финансовая стратегия организации: понятие, содержание и анализ / Н. Н. Илышева, С. И. Крылов // Финансы и кредит. - 2014. - № 17. - C. 8-18.

20. Касьянова Н. В. Особенности формирования кумулятивное стратегии развития / В. Касьянова // Актуальные проблемы экономики. - 2015. - № 6. - C. 83-89.

Код для цитирования: Скопировать