СОЦИАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Скилова В.В.

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Введение

Усиление конкуренции, постоянные изменения во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение масштабов деятельности предприятия и увеличение объёмов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить эффективность предпринимательской деятельности.

Актуальность темы исследования определяется тем, что реализация социальных функций организации стала важнейшим ресурсом, способным создать стабильную, адаптивную и тем самым жизнеспособную производственную систему, поскольку именно она определяет, как, каким образом и с какими усилиями (финансовыми и производственными) достигаются результаты деятельности организации, устанавливая изменение соотношения между уровнем производства и измеряемыми затратами.

Для российских организаций актуальность темы социальной ответственности особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне организаций. Особую специфику имеет социальная ответственность авиакомпании, т.к. она основана на двух составляющих: рисках и обеспечении безопасности.

Результаты деятельности любой организации необходимо связывать с социальной ответственностью, поскольку именно она является важнейшим системообразующим фактором производства. Как система элементов, социальная ответственность лежит в основе организации управления всеми факторами производства (трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией). Однако только сильная социальная ответственность обусловливает успешную деятельность организации — сложной открытой системы. Социальная ответственность является элементом внутренней среды организации.

Объектом исследования является система социальных функций организации (на примере авиакомпании на примере ПАО «НордСтар»).

Предметом исследования является социально-экономические условия и организационные факторы, влияющие на реализацию социальных функций авиакомпании ПАО «НордСтар».

Цель работы – разработать предложения по совершенствованию социальных функций авиакомпании на примере ПАО «НордСтар».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить характеристику социальных функций организации;

- рассмотреть направления социальной ответственности организации;

- провести анализ реализации социальных функций авиакомпании НордСтар;

- разработать предложения по развитию социальных функций для ПАО «НордСтар» и дать социально-экономическую оценку целесообразности предлагаемых мероприятий.

Степень разработанности проблемы и теоретическая база исследования. В ходе написания работы были использованы теоретические разработки и исследования социальной ответственности и социальных функций таких авторов, как Гибсон Д.Л., Лютенс Ф., Мескон М.Х., Русяева Е.Ю., Соловьева Т.С., Коваленко М.А., Веснин В.Р., Спивак В.А., Коротков Э.М. и другие источники.

Методологической основой исследования является общенаучные методы исследования, системный подход, анализ и синтез, статистические наблюдения, экспертные оценки и др.

Практическая значимость заключается в том, что разработан проект совершенствования социальных функций для ПАО «НордСтар».

Структура работы определяется его содержанием и задачами и состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, 5 таблиц, 13 рисунков и 21 источника литературы.

В период последних десятилетий, компании проделали огромный путь к осознанию собственной ответственности перед окружающей средой, обществом, работниками, в связи, с чем они решили улучшать качество жизни, как местного населения, так и своего персонала, решать социально-экономические проблемы, соблюдать права человека, бороться с коррупцией и другими общественными проблемами. В результате чего корпоративная социальная ответственность постепенно стала качественно новой предпринимательской философией, в соответствии с которой компании существуют не только для получения прибыли, но и на достижение социально полезного эффекта и защиты окружающей среды.

В качестве главных предпосылок развития корпоративной социальной ответственности в высокоразвитых странах в 60-е годы ХХ века стало возникновение общественных групп, выражающих недовольство условиями ведения бизнеса в регионе, отказ потребителей использовать некачественные товары, а также появление профсоюзов [1;9].

В это же время в странах Америки и Западной Европы развивались более жесткие законодательные нормы в области трудового и экологического права, возникали общественные инициативы, ориентированные на развитие социальной ответственности бизнеса.

К началу XXI века крупные американские и европейские корпорации сформировали собственные правила корпоративной социальной ответственности, а изучение концепции социальной ответственности бизнеса вошло в учебную программу вузов по корпоративному менеджменту.

Социальная функция организации заключается в обеспечении граждан трудовой деятельностью в соответствии с уровнем их образования и склонностями, обеспечении работников средствами существования, реализации потребности в принадлежности к трудовому коллективу.

Социальные функции в организации могут служить объектом проектирования, что означает целенаправленную деятельность по формированию, совершенствованию их основных направлений.

Социальная функция в проектировании является объектом улучшения и совершенствования ее важнейших сторон и характеристик.

Государство, в свою очередь, отреагировало на усиление позиций социальной ответственности бизнеса, появление практики ответственного финансирования. Его суть заключается в анализе принятия решений о финансировании бизнеса на основе экономической целесообразности, а также показателей экологической и социальной направленности проекта. Для оценки эффективности компаний в области социальной ответственности и устойчивого развития были разработаны фондовые индексы, такие как Dow Jones Sustainability Index (DJSI) и FTSE4GOOD.

Выделим основные причины, которые подталкивают компании, разрабатывать политику социальной ответственности бизнеса [20;241]:

- международная интеграция и рост конкуренции;

- укрепление рыночных позиций компаний;

- расширение границ государственного вмешательства в экономику;

- конкуренция между компаниями за квалифицированные кадры;

- увеличение гражданской активности;

- расширение влияния деловой репутации компаний.

Развитие социальной ответственности бизнеса в России начало формироваться уже в начале 21 века. С этих пор число компаний, присоединяющихся к принципам корпоративной социальной ответственности, регулярно растет. Это может свидетельствовать об активном продвижении российских компаний на международную арену, а также стремлением укрепить свои позиции и сделать бизнес более цивилизованным.

Важность внедрения принципов корпоративной социальной ответственности сегодня отмечается на законодательном уровне. Особая роль в этой деятельности отводится государственным корпорациям, а также компаниям, с высоким уровнем государственного участия.

Так, в июне 2010 г. Президент Российской Федерации Д.А. Медведев поручил Правительству Российской Федерации разработать предложения «о порядке применения добровольных механизмов экологической ответственности в компаниях с государственным участием, а также об обязательной регулярной публикации государственными корпорациями, доля участия государства в которых составляет 100%, нефинансовых отчетов об устойчивости развития, подлежащих независимой проверке или заверению» [9;46].

В течение последних лет ученые предлагали множество определений корпоративной социальной ответственности, но после издания в 2010 г. Международного стандарта ISO 26000 «Руководство по социальной ответственности» почти все эксперты подтвердили, что определение, которое раскрывает данный стандарт, является на сегодняшний день наиболее точным и полным [14;312]:

1) «социальная ответственность – ответственность организации за воздействие ее решений и деятельности на общество и окружающую среду через прозрачное и этичное поведение, которое:

- способствует устойчивому общественному развитию, к нему относится здоровье благосостояние населения;

- учитывает ожидания заинтересованных сторон;

- соответствует используемому законодательству и соответствует международным нормам поведения;

- используется всеми подразделениями компании».

Социальная ответственность может использоваться всеми компаниями, но наибольшее распространение она получила в бизнес-сообществе под названием «корпоративная социальная ответственность (КСО)».

Для лучшего понимания этого явления следует рассмотреть другие трактовки корпоративной социальной ответственности:

2) «продвижение практик ответственного бизнеса, которые приносят пользу бизнесу и обществу и способствуют социальному, экономическому и экологическому устойчивому развитию путем максимизации позитивного влияния бизнеса на общество и минимизации негативной нагрузки на окружающую среду»;

3) «обязательство бизнеса вносить вклад в устойчивое экономическое развитие, в трудовые отношения с работниками, их семьями, местным сообществом и обществом в целом для улучшения качества их жизни»;

4) «достижение коммерческого успеха путями, которые основаны на этических нормах и уважении к людям, сообществам, окружающей среде».

Базовым принципом корпоративной социальной ответственности является непреклонное соблюдение требований законодательства, поэтому вначале, компания, стремящаяся к приобщению к социальной ответственности, должна провести анализ своей деятельности и привести ее в полное соответствие с законодательными требованиями. Это представляет собой базовый уровень корпоративной социальной ответственности.

Четко обоснованная и результативно функционирующая система корпоративной социальной ответственности помогает компании оставить свой вклад в общественное благосостояние и экологическую безопасность, а также ведет к повышению эффективности ведения бизнеса.

Корпоративная социальная ответственность характеризует комплексный подход к повышению эффективности управления компанией и снижения уровня рисков, связанных с функционированием компании во внешней и внутренней среде, благодаря оптимизации следующих направлений деятельности компании [9;46]:

- устойчивое развитие компании, управление финансовыми, экологическими и социальными показателями ее деятельности;

- права потребителей и индекс удовлетворенности потребителей;

- ведение социального диалога;

- защита конкуренции;

- сбалансированное производство и потребление;

- прозрачность структуры корпоративного управления и защита прав акционеров;

- реализация экологических прав граждан;

- защита основных прав и свобод человека.

Наиболее ощутимый эффект внедрение КСО оказывает на рост нематериальных активов, усиление репутации и бренда. Косвенным доказательством позитивного влияния КСО на эффективность бизнеса является также тот факт, что большинство крупнейших мировых корпораций одновременно занимают лидирующие позиции в области КСО [15;315].

Рассмотрим перечень национальных моделей корпоративной социальной ответственности, каждая из которых соответствует национальным традициям, направлениям экономического развития, управленческим стилям, общественно-экономическому укладу, особенностям деятельности общественных институтов и юридическим нормам отдельных государств. Национальные модели корпоративной социальной ответственности представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Ключевые особенности национальных моделей социальной ответственности [3;112]

США

Страны западной Европы

Япония

1. Государственная поддержка корпоративной социальной ответственности.

2. Четко ограниченные рамки социальной ответственности.

3. Приоритетное использование решений местного сообщества.

4. Строгий контроль за целевым использованием полученных средств и мониторинг результатов

1. Широкий перечень стейкхолдеров.

2. Государственная политика в области социальной ответственности.

3. Жесткое налогообложение благотворительной и социальной деятельности.

4. Вовлечение социальной ответственности в общую стратегию развития компании

1. Жесткий контроль со стороны государства за соблюдением правил социальной ответственности.

2. Главное направление – улучшение условий труда работников компаний

3. Взаимодействие между компаниями в сфере социальной ответственности.

4. Распространение практики владения объектами социальной инфраструктуры

Главной особенностью американской модели социальной ответственности является значительная роль корпоративной инициативы, недостаточно сильное государственное регулирование и второстепенная роль общественных организаций.

Американское законодательство перекладывает значительное число общественных проблем на местный уровень. Поэтому местные органы власти вынуждены сотрудничать с местными компаниями. В Америке широко используется практика организации корпоративных фондов для решения социально-экономических проблем. Главные направления решения проблем с использованием корпоративных фондов – это развитие медицинских, пенсионных и образовательных программ. Корпоративные инициативы в области социального развития поддерживаются государством путем налогового льготирования.

Американская модель корпоративной социальной ответственности характеризует определенную степень свободы компаний в определении уровня привлечения для решения социально-экономических проблем. Более того, широко используются государственные механизмы стимулирования компаний и снижения степени государственного вмешательства. Таким образом, выделим характерные черты американской модели корпоративной социальной ответственности [10;229]:

добровольный порядок участия компаний в решении социально-экономических проблем;

государственное вмешательство осуществляется посредством поощрения социальных программ компаний;

социальная активность компании имеет четко определенные границы;

приоритетными направлениями социальной ответственности являются проблемы местного характера;

жесткий контроль использованных средств и ожидаемые результаты их эффективности.

Главная особенность европейской модели корпоративной социальной ответственности заключается в высоком уровне государственного регулирования. Компании не определяют самостоятельно уровни социально-экономических проблем, но активно взаимодействуют с государственными органами, некоммерческими организациями и другими общественными институтами.

Характерные черты европейской модели [15;124]:

значительная степень интеграции социальной ответственности в общую стратегию компании;

государство выступает в роли института, который определяет правила поведения и следит за их выполнением;

высокий уровень внимания со стороны общественности;

используется постоянный контроль за целевым использованием израсходованных ресурсов и их мониторинг;

жесткая система налогообложения благотворительной деятельности, что снижает степень ее активности.

Главный вектор развития японской модели корпоративной социальной ответственности – это национальные традиции и обычаи. Корпоративная социальная ответственность связана с корпоративным взаимодействием между компаниями и коллективным взаимодействием между компанией и ее внутренней средой.

Главные особенности японской модели социальной ответственности [2;185]:

значительная степень влияния государства, которое участвует в стратегическом планировании развития крупного бизнеса;

широкая распространенность решения социально-экономических проблем работников компаний;

коллективное обеспечение социально-экономических благ;

распространение среди компаний практики владения объектами социальной инфраструктуры.

Таким образом, представим перечень основных социальных функций организации:

- материальное стимулирование работников;

- предоставление льгот и субсидий;

- оплата обучения и повышения квалификации;

- улучшение жилищных условий;

- нематериальное стимулирование работников;

- забота о детях работников и другие направления.

Таким образом, в данном пункте нами были обобщены существующие в теории трактовки понятия «корпоративная социальная ответственность», цели ее осуществления, а также национальные модели. Существует еще несколько национальных моделей социальной ответственности, среди них британская, скандинавская, немецкая и другие, анализ которых позволяет предположить, что решающим фактором формирования той или иной национальной модели социальной ответственности, является степень государственного вмешательства, предпринимательская культура, а также социализация бизнеса.

В формировании мотивации работников, повышении их самовыражения в работе особое место занимает социальная политика организации.

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и др.), установленные на государственном или региональном уровне [8;49].

Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации. Предоставление дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат проводится либо по инициативе администрации, действительно воплощающей в жизнь принципы социальной кадровой политики, либо в результате тарифных соглашений между администрацией и советом трудового коллектива как выразителя интересов работников. Эти выплаты становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, что предоставляются в соответствии с трудовым законодательством.

Таким образом, социальная политика организации как составная часть менеджмента представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе организации и его успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, а также зависит оттого, насколько сумма выплат превышает установленный законом размер. При этом сокращается текучесть кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать существование работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы (ЛУКОЙЛ) [15;144].

Социальное обеспечение работников, развитие их личности, сохранение здоровья является условием успешной деятельности организации. В качестве мотивационного ресурса управления социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы работник удовлетворял свои потребности, интересы и ценностные ориентации. Можно выделить следующие основные цели социальной политики:

- отождествление работника со своим предприятием (удовлетворение потребности в причастности к предприятию);

- личные цели и желания работников совпадают с целями предприятия или соответствуют им;

- рост производительности труда и желание работников трудиться;

- социальная защищенность работников;

- улучшение нравственной атмосферы в организации, формирование благоприятного социально-психологического климата;

- рост имиджа организации в глазах работников и общества.

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только работающие сотрудники, но в определенной мере и бывшие работники (имеющие акции предприятия) или работники, вышедшие на пенсию [10;85].

К факторам, оказывающим влияние на величину выплат, относятся: размер предприятия, его отраслевая принадлежность, финансово-экономическое положение, уровень влияния профсоюзов, форма собственности, доля акций у внешних акционеров и др.

Направленность социальной политики предприятий и структуры расходов в разных странах и на разных предприятиях различна. В Германии, например, основную долю в добровольных социальных расходах предприятия составляют расходы по обеспечению работников в старости - 51,8%, денежные пособия -25,5%, на обучение и повышение квалификации - 11%, на социальные нужды - 9%, на прочие расходы - 2,7%. Сами по себе расходы могут быть достаточно высокими. Обследование на 1,5 тысячи предприятий США показало, что доля дополнительных выплат и льгот в общих издержках на рабочую силу на разных предприятиях составляет от 18 до 65%. Средняя доля выплат и льгот в общих издержках на рабочую силу в середине 80-х годов увеличилась с 31% в 1971 году до 38% [14;56].

Таким образом, социальная политика организации направлена на материальную и нематериальную поддержку работников с целью стимулирования их трудовой деятельности.

Авиакомпания NordStar (ПАО «АК «НордСтар») – это динамично развивающийся авиационный проект, основной задачей которого является обеспечение надежного, качественного и максимально доступного воздушного сообщения между крупнейшими российскими и зарубежными городами.

Датой образования компании считается 17 декабря 2008 года, когда по решению Совета директоров ОАО «Авиакомпания «Таймыр» (подконтрольной ПАО «ГМК «Норильский никель») был создан Московский филиал ОАО «Авиакомпания «Таймыр» и вместе с ним торговая марка «Авиакомпания NordStar».

Свой первый рейс авиакомпания NordStar выполнила 17 июня 2009 года по маршруту Москва – Норильск, открыв регулярные рейсы по двум наиболее важным для Норильска направлениям: Норильск – Москва и Норильск – Красноярск. Одновременно с этим авиакомпания NordStar начала осуществлять перевозки по маршруту Красноярск – Москва. Таким образом, надежное воздушное сообщение между Норильском, Москвой и Красноярском изначально стало для авиакомпании приоритетным направлением развития.

За время работы компания смогла развить широкую маршрутную сеть, существенно увеличить авиапарк, и зарекомендовать себя как надежный, доступный авиаперевозчик, с высоким уровнем сервиса.

Ежегодно авиакомпания NordStar подтверждает статус одного из крупнейших перевозчиков не только Сибирского федерального округа, но и России в целом, с пассажирооборотом, превышающим 1 млн. человек. Являясь одним из основных перевозчиков Красноярского края, авиакомпания NordStar связывает крупные города края с городами соседних регионов, а также с населенными пунктами Красноярского края. На сегодняшний день география полетов авиакомпании охватывает более 30 городов по всей России и в странах СНГ. Из Москвы, Санкт-Петербурга и других городов ежегодно выполняются сезонные программы чартерных рейсов.

Основной задачей компании является обеспечение надежного, качественного и максимально доступного по цене воздушного сообщения для жителей Красноярского края между крупнейшими российскими городами.

Рейсы авиакомпании NordStar выполняются на воздушных судах марки Boeing 737-800NG – самых современных моделях в линейке В-737 – оборудованных эконом- и бизнес- классом, а также на новых винтовых ATR 42-500, специально оборудованных для эксплуатации в условиях Сибири и Крайнего Севера.

По ключевым направлениям маршрутной сети в 2015 году Группа «НордСтар» продолжила работу над увеличением частоты рейсов в соответствии со стратегией управления маршрутной сетью. Средняя частота выполнения рейсов в неделю на регулярных направлениях увеличилась на 6,0 % – с 11,1 до 11,8 рейсов в неделю. При этом на международных регулярных направлениях частота полетов в неделю увеличилась на 8,5 %. Снижение частоты полетов на внутренних направлениях на 12,7 % связано с запуском низкочастотных рейсов в рамках переориентации авиакомпании на внутренний рынок (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Средняя частота полетов в неделю по маршрутам группы НордСтар

Авиакомпании Группы «НордСтар» активно сотрудничают с иностранными авиакомпаниями в рамках соглашений по «код-шеринг». Это позволяет Группе усиливать присутствие на перспективных рынках, обеспечивать выход на рынки с ограничениями, увеличивать покрытие маршрутной сети и более эффективно использовать собственный парк воздушных судов. В 2015 году вступили в силу договоры по совместной эксплуатации рейсов с авиакомпаниями Saudi Arabian Airlines и Garuda Indonesia, а количество используемых авиакомпанией «НордСтар» маркетинговых направлений увеличилось с 278 до 299.

На рис. 2.2 рассмотрим динамику парка воздушных судов группы НордСтар.

Рис. 2.2. Количество воздушных судов в парке группы НордСтар на начало 2016 года, ед.

Активное развитие, стандартизация и оптимизация парка воздушных судов позволили снизить его средний возраст. В период с 2011 по 2015 год средний возраст эксплуатируемого парка Группы «НордСтар» снизился с 10,4 до 6,4 лет, а авиакомпании «НордСтар» – с 5,3 до 4,4 лет (по состоянию на конец года). Парк воздушных судов авиакомпании «НордСтар» является одним из самых молодых в мире (рис. 2.3).

Важным преимуществом эксплуатации молодого парка является высокая топливная эффективность. Затраты на топливо являются существенной частью расходов авиакомпании, их доля в структуре операционных расходов Группы «НордСтар» в 2015 году составила 25,4 %.

Рис. 2.3. Средний возраст парка воздушных судов в эксплуатации, лет

В новых самолетах реализованы различные технические решения, позволяющие снизить эти и другие эксплуатационные издержки. В частности, с 2014 года «НордСтар» эксплуатирует модификацию самолетов семейства Airbus А320, оснащенную новыми аэродинамическими законцовками крыла (sharklets). Их основным преимуществом является снижение расхода топлива до 4 % (по данным Airbus), увеличение дальности полета и улучшенные взлетные характеристики. Эксплуатация молодого авиапарка также позволяет оптимизировать расходы на техническое обслуживание и уменьшить негативное влияние на окружающую среду, позволяя существенно снизить уровень вредных выбросов CO2 и NOx в атмосферу.

На рисунке 2.4 представлена структура доходов от продаж группы НордСтар.

Рис. 2.4. Структура доходов от продаж группы НордСтар, %

Обеспечение безопасности полетов, авиационной и транспортной безопасности является безусловным приоритетом Группы «НордСтар». В авиакомпаниях Группы разработана и внедрена система менеджмента соблюдения требований к безопасности полетов и авиационной безопасности в соответствии с международными стандартами IOSA, а также требованиями Федеральных авиационных правил Российской Федерации. Уровень безопасности полетов авиакомпании «НордСтар» в 2015 году составил 99,978 %, что соответствует самому высокому диапазону величин (99,900 % – 100 %). Уровни безопасности полетов дочерних авиакомпаний также находятся в наиболее высокой категории безопасности (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Уровень безопасности полетов авиакомпании НордСтар, %

Авиакомпания «НордСтар» традиционно участвует в мероприятиях по авиационной безопасности в рамках глобального альянса SkyTeam. В 2015 году Компания выступила организатором очередного заседания группы экспертов альянса SkyTeam по авиационной безопасности (Aviation Security Functional Experts – ASFE – group), которое состоялось в октябре в Сочи. Высокий уровень организации и проведения данного мероприятия внес дополнительный вклад в имидж авиакомпании на международной арене.

Таким образом, по результатам анализа показателей деятельности группы НордСтар, приходим к выводу, что финансовое положение компании устойчивое, безопасность полетов оценивается на достаточно высоком уровне (99,98%), наибольший удельный вес в структуре доходов занимают доходы от регулярных перевозок на территории Российской Федерации. Средний возраст парка воздушных судов составляет 6,4 года, количество воздушных судов в 2015 году составляет 262 единицы.

Для оценки уровня развития корпоративной культуры группы НордСтар, следует вначале оценить систему управления персоналом и кадровый состав авиакомпании. Общая списочная численность персонала компаний Группы «НордСтар » по состоянию на 31 декабря 2015 года составила 34 тыс. человек, что на 5,6 % превышает показатель на 31 декабря 2014 года. Рост численности персонала связан с расширением парка воздушных судов Группы и реализацией программы по трудоустройству сотрудников авиакомпании «Трансаэро». По состоянию на 31 декабря 2015 года на работу в Группу «НордСтар» из авиакомпании «Трансаэро» было принято около 2 тыс. человек, другие сотрудники находились на этапе рассмотрения кандидатур. Всего для сотрудников «Трансаэро» в Группе «НордСтар» было открыто 6 060 вакансий (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Динамика списочной численности персонала группы, тыс. чел.

На рис. 2.7 представим структуру персонала группы НордСтар по видам деятельности в 2015 году.

Рис. 2.7. Структура персонала группы НордСтар по видам деятельности в 2015 году, %

28,7% в структуре персонала занимают бортпроводники. На рис. 2.8 представлена структура персонала по возрастному составу в 2015 году.

Рис. 2.8. Структура персонала группы НордСтар по возрастному составу в 2015 году, %

56,9% в структуре персонала приходится на возрастную группу до 40 лет. На рисунке 2.9 представим структуру персонала по стажу работы в 2015 году.

Рис. 2.9. Структура персонала группы НордСтар по стажу работы в 2015 году, %

Достаточно положительным фактом является удельный вес молодых специалистов со стажем работы от 1 года до 4 лет, но стаж работы от 25 лет (9,4% персонала) демонстрирует высокую квалификацию персонала.

НордСтар придерживается принципа равных возможностей и оказывает равноценную поддержку женщинам независимо от занимаемой ими должности. 50,5 % сотрудников ПАО «НордСтар» – женщины. Женщины работают на самых разных участках – окружают пассажиров заботой в небе и на земле, работают по техническим специальностям, обеспечивают работу офисных подразделений, а также пилотируют воздушные суда.

В авиакомпаниях Группы успешно работают 18 пилотесс, в том числе командиры воздушных судов: 14 пилотесс в «НордСтаре», две – в «Донавиа», одна – в «Оренбургских авиалиниях» и одна пилотесса – в «Авроре». Около 34 % руководителей ПАО «НордСтар» – женщины (от уровня начальника отдела и выше).

Рассмотрим основные направления корпоративной культуры в авиакомпании «НордСтар». На рис. 2.10 представлена система развития и поддержания корпоративной культуры авиакомпании.

Рис. 2.10. Система развития и поддержания корпоративной культуры ПАО «НордСтар»

В процессе исследования был рассмотрен основной документ авиакомпании в сфере развития корпоративной культуры – кодекс корпоративной этики ПАО «НордСтар», характеризующий взаимоотношения компании, как с персоналом, так и с пассажирами.

2015 году ПАО «НордСтар» провело мероприятия и организовало обучение более 28 тыс. слушателей (некоторые работники прошли более одной программы обучения) как внутри Компании, так и в сторонних учреждениях по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации.

На базе департамента подготовки авиационного персонала ПАО «НордСтар» в 2015 году обучение прошли более 11 тыс. слушателей из числа инженерно-технического персонала, летного состава и наземных специалистов по программам обучения работе на новых типах воздушных судов и подготовки на авиационных тренажерах, организации пассажирских и грузовых авиаперевозок, бронирования в автоматизированной системе Sabre и другим.

В дочернем учреждении «Авиашкола НордСтара» в 2015 году обучение прошли около 14 тыс. слушателей. Основными направлениями переподготовки и повышения квалификации работников стали: наземное обслуживание воздушных судов, обучение бортпроводников, авиационная безопасность, правила перевозки опасных грузов, иностранные языки.

В сторонних образовательных учреждениях в 2015 году обучение прошли более 3 тыс. слушателей. Обучение проводилось по программам обязательной подготовки производственного персонала и подготовки общей направленности (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Динамика числа слушателей обучающих программ, тыс. чел.

В 2015 году Компания в третий раз приняла участие в организации целевого набора абитуриентов на программу «Летная эксплуатация воздушных судов». Студенты проходят обучение в Ульяновском высшем авиационном училище гражданской авиации (университет), Санкт-Петербургском государственном университете гражданской авиации и Московском государственном техническом университете гражданской авиации. Со студентами из целевого набора заключаются договоры, включающие обязанность выпускника заключить с ПАО «НордСтар» трудовой договор (контракт) и проработать в Компании не менее определенного количества лет. Первый выпуск состоится в 2017 году. Помимо программы целевой подготовки в НордСтаре действует Положение об именной стипендии, которое позволяет мотивировать курсантов с целью привлечения на работу в авиакомпанию.

По этому направлению заключены договоры о взаимном сотрудничестве с Ульяновским высшим авиационным училищем гражданской авиации, Санкт-Петербургским государственным университетом гражданской авиации, Краснокутским летным училищем гражданской авиации, Сасовским летным училищем гражданской авиации, Бугурусланским летным училищем гражданской авиации (рис. 2.12).

Рис. 2.12. Динамика количества бюджетных мест подготовки, выделенных ПАО «НордСтар», ед.

НордСтар использует награждение работников как инструмент повышения нематериальной мотивации, признания заслуг и вклада в деятельность авиакомпаний Группы. В 2015 году работа в области развития нематериальных форм мотивации персонала была направлена на обеспечение награждений и поощрений для работников компаний Группы «НордСтар», преуспевших в выполнении своих должностных обязанностей.

В 2015 году велась системная работа по обеспечению безопасности и охраны труда. Приоритетное внимание было уделено таким направлениям, как обучение и инструктаж по вопросам охраны труда, контроль условий и состояния охраны труда, предотвращение случаев травматизма, профилактика профессиональных заболеваний.

В соответствии с Федеральным законом № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» в ПАО «НордСтар» в отчетном году была проведена специальная оценка условий труда на 5 615 рабочих местах.

В отчетном году произошло 19 несчастных случаев различной степени тяжести. Причины были тщательно проанализированы, руководители соответствующих структурных подразделений довели до подчиненных работников обстоятельства и причины случаев, были проведены инструктажи по охране труда.

Удельные показатели травматизма в 2015 году демонстрируют улучшение по сравнению с предыдущим отчетным периодом вследствие планомерной работы Компании в данном направлении (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Динамика численности пострадавших от несчастных случаев в расчете на 1 тыс. работников, чел.

Социальная политика Компании формируется и реализуется на системной основе в соответствии с Коллективным договором ПАО «НордСтар» и утвержденными локальными нормативными документами. Текущая редакция коллективного договора была принята в 2014 году на период до 1 декабря 2017 года.

Главной целью социальных программ является привлечение и удержание персонала, способствующего своим трудом укреплению бизнеса и достижению стратегических целей авиакомпании.

Социальные льготы, предусмотренные социальными программами, являются частью компенсационного пакета и способствуют созданию благоприятных условий для эффективного выполнения работниками производственных задач, обеспечивают социальную защиту персонала и поддерживают имидж авиакомпании «НордСтар».

Также было проведено анкетирование персонала с целью выявления уровня приверженности к компании (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Анкетирование приверженности персонала корпоративной культуре авиакомпании, %

Вопрос	Ответы	Категория персонала
Вопрос	Ответы	Летный состав	Бортпроводники	Персонал тех. обслуживания	Продажа билетов	Аэропортовые службы
Нравится ли Вам работать в авиакомпании?	Да	68	85	41	39	52
Нравится ли Вам работать в авиакомпании?	Нет	34	15	59	61	48
Как можно охарактеризовать отношения в коллективе?	Дружеские	89	80	52	55	41
	Нейтральные	-	4	38	10	29
	Негативные	11	16	10	35	30
Устраивает ли Вас заработная плата?	да	74	86	65	41	53
Устраивает ли Вас заработная плата?	Нет, хотелось бы больше	26	14	35	59	47
Устраивает ли Вас система нематериального стимулирования?	Да	100	100	45	48	61
Устраивает ли Вас система нематериального стимулирования?	нет	-	-	55	52	39
Устраивает ли Вас система обучения?	Да	96	89	45	29	40
Устраивает ли Вас система обучения?	Нет	4	11	55	71	60

По результатам проведенного анкетирования для выявления приверженности персонала корпоративной культуре авиакомпании, можно сформулировать следующие выводы. Распределение ответов на вопросы сложилось абсолютно различным в зависимости от категории персонала. Если летный состав и бортпроводников практически все устраивает в области материального и нематериального стимулирования, обучения, отношений в коллективе, то сотрудников аэропортовых служб, продажи билетов и технического обслуживания, словно обделены вниманием.

Намного большая часть указанных категорий персонала недовольны действующей системой управления персоналом, и, следовательно, корпоративной культурой авиакомпании. Особое внимание в деятельности персонала уделяется летному составу и бортпроводникам, т.к. они непосредственно функционируют в процессе оказания авиаперевозок и от них зависит безопасность полетов. Поэтому при разработке стратегии совершенствования корпоративной культуры для авиакомпании, следует учитывать данное обстоятельство.

Таким образом, по результатам аналитической части исследования, мы пришли к следующим выводам. Объектом исследования в работе выступает крупнейшая авиакомпания Российской Федерации – ПАО «НордСтар», деятельность которой насчитывает уже более 90 лет. Финансовое положение компании считается стабильным и устойчивым, об этом свидетельствуют проанализированные операционные и финансовые показатели.

Средний возраст судов парка самолетов авиакомпании составляет 6 лет, что подтверждает стремление авиакомпании к обеспечению безопасности полетов. В свою очередь, безопасность полетов оценивается на уровне 99,97%.

Проведенный анализ факторов внешней и внутренней среды авиакомпании позволил сделать вывод о явных преимуществах авиакомпании перед конкурентами благодаря реализации стратегии мультибрендовой платформы, в то же время существуют угрозы вхождения на рынок новых конкурентов, выбора пассажирами более дешевых авиаперевозчиков в период кризиса и др. Оценивая корпоративную культуру авиакомпании, мы сделали вывод о ее высоком уровне, но главная проблема заключается в большей ориентации на летный состав и бортпроводников. Таким образом, полученные результаты анализа позволяют перейти к проектной части исследования.

Для решения данных проблем в рамках совершенствования социальных функций организации необходима разработка механизма обучения сотрудников аэропортовых служб, продажи билетов и технического обслуживания за счет средств компании.

44444реань4лобрборьпॱПовысить, ॱблагодаря ॱвнедрению ॱсистемы ॱдополнительной ॱкомплексной ॱмотивации ॱперсонала, ॱлояльность ॱсотрудников к ॱтоп-менеджменту ॱкомпании возможно с помощью следующих мероприятий [13;22]:

1. Разрабатывать систему корпоративной культуры, основываясь на лояльных сотрудниках.

2. Сформировать команду под проект.

3. Разрабатывать планы ротации персонала на более необходимые рабочие места в данный момент времени.

4. Давать управленческие задания, способствующие реализации навыков персонала.

5. Формировать с сотрудниками коммуникативный процесс.

6. Разрабатывать индивидуальные и групповые программы совершенствования кадрового потенциала.

Предложения по программе «Ассессмент лояльности персонала»: проведение мероприятий, консультирование, стратегическое планирование, тренинги и обучающие семинары.

Одним из показателей эффективности деятельности организации является уровень лояльности персонала. Главным показателем лояльности персонала является параметр значимости для сотрудников взаимодействия с руководством, друг с другом и бизнес-объектами. Критерии значимости такого взаимодействия градируются от максимальной точки (приверженности) до отсутствия значимости (отверженности) [19;187].

На основании проведенных расчетов составляется бюджет программы лояльности персонала на перспективу (1 месяц) (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Бюджет программы лояльности персонала на 1 месяц

Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
Премиальные выплаты за достижение поставленных целей	15% от оклада
Механизм участия в прибыли	3% от оклада
Размер затрат на внутреннее обучение персонала	84,0
Повышение квалификации за счет организации	136,0
Проведение корпоративов	60,0
Соревновательный механизм между подразделениями	20,0
Размер оплаты руководителю за каждого лояльного сотрудника	75,0
Всего: Окупаемость, г.	291,0 При условии использования 5% от прибыли-1 год

ॱВ ॱцелях ॱформирования и ॱподдержания у ॱсотрудников ॱ ПАО «НОРДСТАР» ॱкорпоративного ॱдуха, а ॱтакже ॱсплочения ॱсотрудников ॱвокруг ॱкорпоративных ॱценностей и ॱмотивации на ॱдостижение ॱкорпоративных ॱзадач в ॱ ПАО «НОРДСТАР» ॱвводится ॱсистема ॱатрибутов ॱкорпоративной ॱкультуры, ॱтакие ॱкак: ॱдокументы ॱкомпании, ॱкорпоративные ॱцвета, ॱгимн, ॱвыраженная в ॱяркой ॱॱаббревиатуре ॱмиссия. ॱ

В ॱцелях ॱрешения, ॱвыявленных ॱпутем ॱанкетирования ॱпроблем, ॱпредлагается дальнейшее ॱформирование ॱкорпоративной ॱкультуры ॱ ПАО «НОРДСТАР» по ॱследующим ॱнаправлениям:

- ॱформирование и ॱреализация ॱединого ॱвидения ॱкорпоративной ॱкультуры в ॱкомпании для категории сотрудников аэропортовых служб, продажи билетов и технического обслуживания;

- ॱформирование и ॱразвитие ॱделового ॱэтикета (корпоративного ॱповедения) в ॱкомпании;

- ॱинтеграция в ॱпроцесс ॱобучения и ॱразвития ॱперсонала ॱॱвнутрикорпоративных ॱнорм и ॱценностей;

- ॱразработка ॱинструментария и ॱметодологии ॱмотивационной ॱполитики;

- ॱорганизация и ॱуправление ॱисполнительной ॱдисциплиной на ॱвсех ॱуровнях ॱуправления ॱкомпанией;

- ॱорганизация и ॱпроведение ॱвнешних PR-мероприятий;

- ॱдизайн, ॱполиграфия и ॱвыпуск ॱкорпоративного ॱиздания;

- ॱорганизация и ॱпроведение ॱкорпоративных, ॱпраздничных и ॱкультурно-массовых ॱмероприятий;

- ॱсохранение ॱсуществующих и ॱформирование ॱновых ॱтрадиций в ॱкомпании;

- формирование внешней политики с целью повышения узнаваемости на рынке, например ॱучастие в ॱблаготворительных и ॱспонсорских ॱмероприятиях.

Поскольку в большинстве предприятий является именно уровень текучести, а не отсутствие последней, на управление уровнем персонала выражается в мероприятий, направленных на его

Бороться с самой бессмысленно. Для того, ее снизить, необходимо причины, приводящие к ее или способствующие сохранению на уровне. Поэтому задачей должна разработка комплекса решений, направленных на уровня текучести, то приведение к уровню критического значения (табл. 2.3).

2.3 Мероприятия по уменьшению кадров сотрудников аэропортовых служб, продажи билетов и бортпроводников

№	Причины	Мероприятия
1	Неудовлетворенность платой	Улучшить стимулирования труда.
2	О возможности для продвижения, или повышения квалификации, опыта, карьерного монотонность работы.	работу так, разнообразие навыков, задач, независимость, над своей работой и связь были и обеспечивать возможности и обучения сотрудников. целесообразно будет поработать в новом для направлении деятельности или в подразделении фирмы.
3	Недостаточная ванность сотрудников о работе или проблемах на адаптации	Улучшить вводной подготовки, новые сотрудники как быстрее приступили к и работали максимально Уделить больше адаптации и максимально учебу к реальному работы сотрудников.

Таким образом, ॱсформировавшаяся ॱкорпоративная ॱкультура, ॱвнутрикорпоративные ॱценности и ॱкоммуникации ॱсоздадут ॱпрофессиональную ॱкоманду, ॱусилят ॱзаинтересованность ॱ сотрудников аэропортовых служб, продажи билетов и технического обслуживания, ॱॱопределят ॱстратегическую ॱнаправленность ॱразвития ॱкомпании и, ॱкак ॱследствие, ॱдаст ॱположительный ॱэкономический ॱэффект в долгосрочной перспективе. ॱВ целом, общая сумма затрат на внедрение предложенных мероприятий, приведена в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Программа организации обучения персонала

Наименование операций	Исполнители	Затраты, руб. в год	Необходимая информация
Разработка и контроль механизма субсидирования обучения персонала	Директор	50000	Политика субсидирования обучения
Разработка списка сотрудников для повышения квалификации согласно субсидированию	Менеджер по персоналу	30000	инструкция
Анализ уровня затрат на обучение и повышение квалификации персонала	Менеджер по персоналу	45000	инструкция
Анализ потребности сотрудников в обучении	Менеджер по персоналу	26000	инструкция
Разработка ученических договоров	Менеджер по персоналу	36000	инструкция
Разработка и ведение ученической базы	Менеджер по персоналу	28000	инструкция
Разработка и утверждение плана на обучение на текущий год	Менеджер по персоналу, начальники отделов	50000	инструкция
ИТОГО		265000

В результате внедрения предлагаемой программы совершенствования, а так же развития направлений дальнейшего формирования корпоративной культуры ПАО «НОРДСТАР», сформируется конкурентноспособная компания с хорошо организованной командой профессионалов, способных выполнить любую задачу. Это качественно скажется на получении дополнительной прибыли, повышении имиджа компании и позиции потенциальных пассажиров в отношении к ПАО «НОРДСТАР», что в свою очередь позволит найти новую нишу на конкурентном рынке.

Таким образом, сформулируем основные выводы по проведенному исследованию.

По результатам аналитической части исследования, мы пришли к следующим выводам. Объектом исследования в работе выступает крупнейшая авиакомпания г. Норильск – ПАО «НордСтар», деятельность которой насчитывает уже около 10 лет. Финансовое положение компании считается стабильным и устойчивым, об этом свидетельствуют проанализированные операционные и финансовые показатели. Средний возраст судов парка самолетов авиакомпании составляет 6 лет, что подтверждает стремление авиакомпании к обеспечению безопасности полетов.

На внутренних направлениях количество пассажиров, перевезенных Группой «НордСтар», в 2015 году увеличилось на 32,5 % по сравнению с 2014 годом, до 23,4 млн. человек. Пассажирооборот вырос на 27,8 % до 44,7 млрд. пкм на фоне роста предельного пассажирооборота на 29,0 % до 56,3 млрд. ккм, что определило незначительное снижение процента занятости пассажирских кресел на 0,8 п. п. до 79,4 %. По итогам 2015 года доля пассажиров на внутренних направлениях в общем количестве пассажиров Группы увеличилась с 50,8 % до 59,3 %.

В свою очередь, безопасность полетов оценивается на уровне 99,97%. Проведенный анализ факторов внешней и внутренней среды авиакомпании позволил сделать вывод о явных преимуществах авиакомпании перед конкурентами благодаря реализации стратегии мультибрендовой платформы, в то же время существуют угрозы вхождения на рынок новых конкурентов, выбора пассажирами более дешевых авиаперевозчиков в период кризиса и др. Оценивая корпоративную культуру авиакомпании, мы сделали вывод о ее высоком уровне, но главная проблема заключается в большей ориентации на летный состав и бортпроводников.

Для развития социальной ответственности нужно, прежде всего, повысить заинтересованность сотрудников аэропортовых служб, продажи билетов и технического обслуживания деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о новых технологиях и событиях и т.д.).

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно). Миссия объединяет внутреннюю и внешнюю среду организации. Создает не только имидж фирмы, но и способствует, понимаю роли организации собственными сотрудниками.

Для повышения эффективности корпоративной культуры были предложены следующие мероприятия:

1. Разработка и внедрение кодекса корпоративной этики персонала с ориентацией на потребителя;

2. Внедрение механизма обучения и повышения квалификации персонала;

3. Разработка программы повышения лояльности персонала;

4. Внедрение принципа системы Кайдзен.

Таким образом, цель работы достигнута, задачи решены.

1.1. Биджиев А.С., Шамарова Г.М. Взаимодействие органов власти и бизнеса как фактор управления социально-экономическим развитием региона // Вопросы управления. – 2012. - №1. – С.8-15

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне ॱвысших ॱстандартов: ॱтеория и ॱпрактика ॱэффективного ॱуправления. – М.: ॱЭкономика, 2012. – 366 с.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 343 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента.- М.: Триада Лтд, 2014. – 83 с.

995. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» и спец. «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 5-е изд., стер. - М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2013. - 575 с.

6. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов по спец. экономики и управления (060000) / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 500 с. : ил. - (Золотой фонд российских учебников).

7. Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Учеб. для вузов. 8-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 241 с.

8. Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации» / В. Д, Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 439 с.

9. Ермолов Ю.А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала / Социально-экономические явления и процессы. - 2013. - № 8. - С. 45 – 48.

10. Кибанов А.Я. Управление ॱперсоналом ॱорганизации. – М.: ॱИНФРА – М, 2014. – 695 с.

11. Коваленко М.А. Корпоративная культура в России: изучение, внедрение, развитие / Управление корпоративной культурой. - 2013. - № 3. - С. 158 – 162.

12. Коротков Э.М., Силин А.Н. Организационное поведение. – Тюмень.: Вектор Бук, 2014. – 308 с.

13. Корпоративная социальная ответственность. Новая философия бизнеса: учебное пособие. – М.: Внешэкономбанк, 2014. – 56 с.

14. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 611 с.

15. Менеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по экономическим спец. / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, И. В. Вдовина и др. - М.: Вузовский учебник; М.: ИНФРА-М, 2015. - 283 с.

16. Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.; СПб.; Киев : Издат. дом «Вильямс», 2012. - 665 с.

17. Мулюкова В.Р. Корпоративная культура и ее диагностика в организации / В сборнике: НАЧАЛО В НАУКЕ Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов ответственный редактор Р.Р. Ахунов. Г. УФА, РЕСП. БАШКОРТОСТАН, РФ, 2014. - С. 52 – 54.

18. Оплачко О.В., Савиных В.Н. Корпоративная культура в России и за рубежом / Современные наукоемкие технологии. - 2014. - № 7-2. - С. 165 – 166.

19. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / под ред. И. Ю. Солдатовой, М. А. Чернышева. - 2-е изд. - М. : Издат.-торг. корпорация «Дашков и К» ; Ростов н/Д : Академцентр, 2013. - 270 с.

20. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014. – 416 с.

21. Суровушкина Е.Н. Корпоративная культура как фактор успешной деятельности организации / Известия Института систем управления СГЭУ. - 2013. - № 1 (7). - С. 179 – 182.

Просмотров работы: 527

Код для цитирования:

X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

СОЦИАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Студенческий научный форум - 2018
X Международная студенческая научная конференция