X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что в современных рыночных условиях макроэкномической нестабильности вопросы анализа и планирования производства для любого предприятия являются одними из наиболее важных и жизнеопределяющих.

От того насколько грамотно и качественно выполнен указанный анализ зависит качество принимаемых на предприятии решений, в том числе по вопросам дальнейшей производственной деятельности:

ассортимента выпускаемой продукции,

ритмичности работы и т.д.,

поиска резервов увеличения выпуска,

устранение проблем с качеством производимой продукции, и, как следствие, получение дополнительной прибыли, что является главной целью деятельности предприятий.

Целью работы является определение резервов роста производства и снижения себестоимости продукции ООО «Норд».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

изучить механизм анализа производства продукции;

рассмотреть механизм планирования производства продукции;

рассмотреть общую характеристику ООО «Норд»;

проанализировать планирование производства;

провести анализ производства продукции.

Объектом работы является производство.

Предметом работы является процесс анализа и планирования производства продукции.

Теоретическую базу исследования составили труды ведущих специалистов по рассматриваемой проблеме анализа и планирования производства.

Информационной базой послужили данные ООО «Норд» и информация сети Internet.

Практическая значимость результатов исследования состоит в возможности применения полученных результатов в деятельности предприятия.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, пяти параграфов и заключения.

В первой главе настоящей работы изучить механизм анализа производства продукции, рассмотрен механизм планирования производства продукции.

Во второй главе настоящей работы рассмотрена общая характеристика ООО «Норд», проанализировано планирование производства и проведен анализ производства продукции.

 

Важность проблем планирования научных исследований и разработок (НИР)

в современных условиях

^v Последние 10—20 лет проблема планирования НИР привлекает все­общее внимание как в правительственных, так и в промышленных кру­гах экономически развитых стран. Это внимание и интерес можно объ­яснить следующими факторами.

Резко возросло непосредственное воздействие НИР на технологию и, через технологию, на окружающий мир. Цикл изобретение — внедре­ние резко сократился во времени.

Появилось и непрерывно появляется большое число возможных Направлений исследований. Стало очевидным, что охватить весь фронт возможных НИР нельзя.

Резко возросли затраты на проведение многих НИР, что связано с увеличением стоимости необходимого оборудования.

Из накопленного опыта стало очевидно, что новизна НИР пропор­циональна риску в их организации и проведения; для многих НИР (осо­бенно фундаментальных) невозможно предсказать ожидаемые результа­ты исследований.

Все эти факторы привели к объективной необходимости в методах планирования НИР, направленных на уменьшение риска в их проведе­нии, на более детальное и надежное обоснование выбора тем НИР и обес- , печения их ресурсами. Необходимость в таких методах возникла в ка­питалистических странах в связи со следующими обстоятельствами:

а) возросли размеры частных компаний и фирм; резко увеличились масштаб деятельности и разнообразие продукции;

б) появились государственные проекты, требующие больших капитало­вложений (например, проект «Аполлон» в США).

ж CPE во Франции. Основные идеи этих методов соответствуют систем­ному подходу к планированию НИР:

четкое выявление целей;

формирование полного перечня альтернативных действий, обеспе чивающих достижение поставленных целей;

оценка альтернатив по совокупности наиболее важных критериев;

внесение ясности в проблему выбора тем НИР, эквивалентную проблеме выбора той или иной научно-технической политики.

Специфика проблемы планирования НИР, как и многих других проб­лем организационного управления, приводит к отсутствию универсаль­ных методов, способных решать широкий класс задач. Эти методы нельзя без большого искажения решаемой проблемы механически перенести из одной страны в другую. В то же время существуют методологические приемы, которые необходимо изучать и творчески применять при по­строении новых методов планирования НИР.

Во время научной командировки в Японию автором была проведена работа по изучению положения в области планирования НИР в Японии. Этот вопрос обсуждался со специалистами во время посещения частных компаний, консультативных фирм, государственных учреждений и уни­верситетов. При этом особое внимание уделялось проблемам планирова­ния НИР на достаточно высоком уровне (национальный уровень, уро­вень крупной компании), представляющим для нас наибольший интерес как с методологической, так и с практической точки зрения.

Н. Специфические особенности японских методовпринятия решений

На наш взгляд, анализ специфических особенностей процесса приня­тия решений в Японии является ключом к пониманию состояния в обла­сти планирования НИР. * •

Дело в том, что специфика японских условий очень велика. В совре­менной Японии уживаются и переплетаются обычаи столетней давности с отношениями, характерными для развитого индустриального общества.

Прежде всего отметим, что в Японии существует (последнее время уже в ослабленном виде) так называемая система старшинства. Соглас­но этой системе, необходимым условием занятия определенной должно­сти является возраст. Более способный сотрудник может иметь дополни­тельные льготы, материальное поощрение, но он в большинстве случаев не может занять определенный пост, не достигнув соответствующего воз­раста. Многие японцы считают эту систему архаичной, тем не менее она существует, по крайней мере, во всех крупных организациях.

Уникальной является типично японская процедура принятия реше­ний—так называемая система «ринги». Проследим особенности этой си­стемы на примере принятия решений в административном аппарате.

Предложение появляется впервые на среднем или нижнем уровне иерархической системы. Оно может содержать идеи рядового сотрудника либо идею, подсказанную ему сверху. Сотрудник разрабатывает предло­жение во всех деталях по специальной форме «рингишо». В этой форме указываются цель мероприятия, временной график его организации и проведения, необходимый бюджет, участники и т. д. Выполняя данную работу, сотрудник обязан консультироваться и проводить обсуждения с другими сотрудниками такого же уровня, которым пришлось^ бы участ­вовать в реализации предложения в случае его одобрения. Разработанное предложение идет снизу вверх, проходя часто пять-шесть уровней иерар­хии. На каждом уровне все руководители обязаны не только ознакомить­ся с предложением, но и высказать свое мнение, поставив личную печать в специально отведенном месте на «рингишо». В конце концов предло­жение попадает на стол к руководителю административного аппарата.

Именно ему принадлежит право окончательного принятия решения. Принятое решение возвращается к автору в виде приказа, требующего исполнения. Кратко укажем основные особенности системы «ринги».

Она является одной из самых старых в мире бюрократических си­

стем (это название в данном случае лишь характеризует определенный тип организационной структуры). ¹ ,

Ее положительной особенностью является возможность подачи пред­ложений со стороны любого сотрудника, такая инициатива всячески по­ощряется.

Положительной особенностью является и возможность быстрой реа­лизации принятого предложения, так как практически с ним знакомы уже почти все в организации.

Ее отрицательными особенностями являются: длительность рас­смотрения предложений, поощрение консерватизма (практически для успеха предложения требуется единогласная поддержка) .

Она связана с «растворением» ответственности:⁷ в случае неудачи мероприятия автор не считается виновным, а ответственность несут сов­местно все лица, утвердившие его предложение.

В современных условиях система «ринги» приводит к тому, что все большее число предложений подписывается руководством без вниматель­ного изучения. Это сочетается с таким психологическим следствием си­стемы старшинства, как определенная пассивность руководителей выс­шего уровня, связанная с возрастом и с пониманием того, что путь прой­ден, карьера сделана и теперь надо лишь оценивать работу друцих. Ши­роко распространенным в Японии является мнение, что управлявэщие среднего уровня работают более интенсивно и продуктивно, чем их ру­ководители.

Еще одной специфической ¹ особенностью японских методов управле­ния является система пожизненных контрактов сотрудника с организа­цией. Эта система охватывает квалифицированных сотрудников и явля­ется средством их удержания.

Бюрократическая система «ринги» порождает ряд отрицательных яв­лений — подавление воли личности, «замыкание» на свои нужды, кон­серватизм. Несмотря на это, она существовала и с успехом существует в Японии, причиной чего является, на наш взгляд, соответствие этой си- „ стемы традиционной структуре отношений в Японии, а также трудолю­бие и пунктуальность японцев в выполнении принятых решений, их хо­рошая подготовка и образованность. Интересно отметить, что необходи­мость совмещения системы старшинства с повышением способных со­трудников приводит к широкому разветвлению иерархии. Для японского административного аппарата типична масса отделов, подотделов и долж­ностей.

Планирование НИР на национальном уровне

В отличие от экономической жизни Японии, где в результате пере­плетения функций различных государственных и частных организаций (МИТИ — Министерство промышленности и внешней торговли, Кейдан- рен — организация, представляющая интересы крупного бизнеса, и др.) фактически достигается достаточно эффективное управление, в области планирования НИР нет единого планирования.

Объяснение этому можно найти при анализе послевоенного периода ускоренного роста японской экономики, когда проводилась политика уси­ленной покупки патентов. Уверенность в том, что результаты НИР мож­но купить и использовать, привела к недооценке роли собственных НИР, В настоящее время положение изменилось — НИР проводятся широким фронтом в государственных и частных фирмах, в университетах. Однако практическая координация этих работ слаба.

Формальным органом, возглавляющим работу по планированию НИР в национальном масштабе, является научный совет при премьер-минист­ре. Этот консультативный орган состоит из наиболее известных в стране профессоров и докторов наук (как правило, работающих в университе­тах) . В задачи научного совета входят:

а) долгосрочное планирование НИР (сроком до 10 лет);

б) определение процента общего национального дохода, который необ­

ходимо выделить на НИР (в настоящее время на НИР расходуется 2% общего национального дохода; планируется через пять лет увеличить эти расходы до 2,5 %); , ,

в) общие проблемы подготовки научных кадров. ,

Из характера приведенных проблем следует, что научный совет об­суждает лишь наиболее общие проблемы планирования НИР в нацио­нальном масштабе. На основе обсуждений в совете анализируются' тенденции развития научных исследований в различных областях науки и техники и разрабатываются общие рекомендации прави­тельству. .. ■

Научный совет фактически играет роль консультативной комиссии, имеющей скорее определенное влияние, чем реальную власть.

Правительственным органом, осуществляющим распределение госу­дарственных средств на НИР, является агентство по науке и технике, за­нимающее положение министерства. Это агентство имеет многочисленные связи с другими министерствами и различными частными компаниями Деятельность агентства в области планирования НИР в прошлые годы тра­диционно ограничивалась некоторыми направлениями, развиваемыми в ос­новном государством (например, развитие атомной энергетики). В послед­ние годы масштаб этой деятельности расширился, возросли государствен­ные расходы на организацию и проведение НИР; Как наиболее важная проблема в настоящее время рассматривается проблема проведения НИР, связанных с усилением контроля за загрязнением окружающей среды. Однако в настоящее время ^большинство НИР (особенно прикладных) про­водится в частных компаниях и влияние агентства в области координации и планирования этих НИР невелико.

Возрастание государственных ассигнований на проведение НИР, слож­ность планирования НИР привели к возникновению потребности в мето­де планирования НИР на государственном уровне. Такой метод разрабо­тан в последнее время группой научных сотрудников из Института бу­дущей технологии, среди которых ведущую роль играл д-р Шума до, ра­ботающий также в фирме «Хитачи». Разработанный метод носит назва­ние CCABS — Cross Correlation Analysis and Budgeting System.

Основная задача, на решение которой направлен метод, заключается в выборе проектов НИР, наиболее важных и перспективных с точки зре­ния государственных интересов.Предложения о возможных проектах проведения НИР возникают в агентстве в результате опроса научной общественности, изучения совре­менного положения в различных отраслях промышленности, обработки результатов опроса общественности и т. д. Собранные проекты проходят два этапа предварительной оценки.

На первом этапе происходит общая оценка соответствия проектов политике правительства. Проекты, получившие достаточно высокую оценку по этому критерию, поступают на второй уровень оценки, на ко­тором оцениваются отрицательные побочные воздействия результатов НИР с точки зрения общества (technology assesement).

На этом этапе производится оценка по таким критериям, как: вред­ные последствия для человека, вредные последствия для окружающей среды, опасность для национальных ресурсов и т. д.Проекты, успешно прошедшие второй этап предварительной оценки, подвергаются более подробному изучению. В качестве примера принятых проектов НИР можно привести: а) предсказание землетрясений; б) раз­витие атомных электростанций; в) борьба с преступностью на улицах с использованием телевидения. ,

В прошлом году число таких проектов составило 56 (при 250 предло­жениях). Для оценки этих проектов используется метод CCABS.

На первом этапе применения CCABS анализируются события, так или иначе связанные с осуществлением проектов НИР. Для анализа взаимного влияния этих событий и вероятностей их осуществления ис­пользуется разработанный в последние годы в США специальный метод прогнозирования — cross-impact method [1], который дозволяет в итоге упорядочить будущие события (и проекты НИР, направленные на их осуществление) по степени их общей важности. Упорядоченные проекты оцениваются экспертами по ряду критериев по пятибалльной системе (критерии разбиты на группы — экономические, технические, социаль­ные). Эксперты подбираются по степени знакомства с проектами,, причем один эксперт ''может оценивать один или несколько проек­тов.

Далее ставится задача определения весов критериев, характеризую­щих их относительную важность. При решении этой задачи в качестве экспертов выступают сотрудники государственного агентства по науке и технике, которые распределяют число 100 между критериями пропорцио­нально их важности. При расхождении мнений экспертов их оценки усред­няются. Общая ценность цроекта определяется выражением

^Ui= '

3=i ' ■

где Uг — ценность i-го проекта; т — число критериев; Wj — вес /-го крите­рия; Pij — оценка i-ro проекта по /-му критерию.

На основе приведенного выражения проекты упорядочиваются по важности. При окончательном формировании плана учитывается, что по мере выполнения проектов высвобождаются дополнительные ре­сурсы, которые можно использовать для выполнения других проектов НИР. -

Прибыль, получаемая после выполнения проектов, интегрируется и дисконтируется во времени. Далее делается предположение, что время выполнения каждого проекта связано линейной зависимостью с количе­ством выделяемых ресурсов (людских и материальных). В качестве кри­терия оптимальности используется критерий максимизации общей при­были за плановый период. Выбор проектов осуществляется путем оптими­зации плана по этому критерию. Оптимизация осуществляется путем моде­лирования описанных зависимостей и подбора на модели наилучшего возможного распределения ресурсов.

Итак, метод CCABS включает три этапа:

анализ взаимного влияния проектов при помощи метода взаимно­го влияния (cross-impact method); _х

оценка проектов по многим критериям и определение их общейценности; *

использование моделирования для решения задачи распреде­ления во времени ресурсов для группы наиболее ценных проектов НИР.

Описанный выше метод CCABS применялся для выдачи рекомендаций по возможному распределению ресурсов в агентстве по науке и технике. Полученные рекомендации были предъявлены лицам, принимающим реше­ния, но, как нам сообщили, использованы практически не были. Разра­ботчики метода утверждали, что лица, принимающие решения, предпо­читают использовать 'свои интуитивные оценки.

Оценивая метод CGABS в целом, следует отметить интересные наход­ки разработчиков метода и в первую очередь использование cross-impact method для изучения внешней среды и глубокого понимания связей меж­ду проектами. Однако метод CCABS имеет ряд серьезных дефектов, сре­ди которых следует отметить следующие: 1) использование метода взве­шенных сумм для определения общей ценности проектов (критика это­го метода содержится в ряде работ [2, 3]); 2) недостаточно выраженное влияние результатов первого этапа (cross-impact method) на второй.

Можно предположить, что эти недостатки наряду с недостатками в организации сотрудничества между разработчиками метода и агентством по науке и технике явились причиной неудач при практическом исполь­зовании CCABS. , ■

Планирование НИР на уровне крупной компании

В компании NEC (Nippon Electric Company)¹ разработана специаль­ная процедура планирования НИР под названием TRADES (Total Rand D Evaluation System —общая система оценки исследований и разра­боток).

Структурная схема NEC соответствует рис. 1. В компании имеется три различных по положению структурных подразделения, предназначенных для выполнения прикладных НИР: а) в каждом отделе существует спе­циальная группа НИР, цель которой состоит в улучшении качества ра­боты отдела, б) в каждой группе предприятий имеется отдел НИР, цель которого состоит в проработке проблем, связанных с будущей продукцией группы, в) на уровне компании организована центральная исследователь­ская лаборатория, в которой решаются проблемы, наиболее общие для компании в целом.

Группы предприятий имеют достаточную самостоятельность, и управ­ление компанией в значительной степени децентрализовано. Для устране­ния недостатков, связанных с децентрализацией, и в первую очередь дублирования НИР, а также для более тщательной оценки НИР в компа­нии NEC с 1970 г. введена система TRADES.

Общее число проектов НИР, разрабатываемых в течение года, состав­ляет 2000—3000. R подавляющем числе случаев они представляют собой прикладные НИР, ориентированные на настоящие или будущие (сроком на три-пять лет) потребности рынка.

В компании принята следующая классификация НИР: 1) исследова­ния R (выходом работы является отчет); 2) разработки D (выходом яв­ляется первый экспериментальный образец); 3) промышленные разработ­ки М (выходом является первый промышленный образец). Количество НИР различных типов дано в табл. 1. ;

; Таблица 1 Таблица 2

Кроме того, НИР делятся на три группы по направленности работы: I—решение задач, общих для компании в целом; II —решение задач, общих для группы предприятий; III —решение задач для одного отдела.

В табл. 2 приведены данные, характеризующие НИР разных групп.

Планирование НИР ведется снизу вверх. Раз в год отделы составляют по специальной форме список проводимых и предполагаемых (новых) НИР и рассылают эти списки по всей компании. Каждая НИР оценивает­ся в один из трех возможных моментов времени: до проведения, во время проведения и после проведения (оценка результатов).

изводства, в) его отличия от существующего; г) оценка денежных по­требностей.

По каждому критерию используется для оценки пятибалльная шкала (худшая оценка «1»). Каждая группа критериев имеет свой вес, который определяется на общем собрании руководителей отдела (веса различны для разных отделов). Проставление оценок осуществляется самим автором предложения (будущим разработчиком НИР) или разработчиком уже ве­дущейся НИР.

Предполагается, что объективность разработчика при простановке оце­нок стимулируется тем фактором, что при больших .расхождениях между его оценками и полученными результатами руководство отдела будет в будущем меньше доверять его оценкам.

Близость этой процедуры к традиционной системе «ринги» очевидна. С одной стороны, это является положительным фактором, характеризую­щим приспособленность процедуры к существующей традиционной струк­туре принятия решения, с другой —эта процедура отражает типичные не­достатки системы «ринги»: уменьшается вероятность принятия проекта НИР, сильно отклоняющегося от установившихся положений; нет хороше­го сочетания единой политики «сверху» и предложений снизу. Методоло­гия получения единой балльной оценки связана с большими искажениями информации, но, кажется, она не имеет решающего влияния на выбор. Выбор же путем непосредственного сравнения многокритериальных оце­нок психологически очень труден для лица, принимающего решения, и связан с потенциальными ошибками. Можно оценить процедуру TRADES компании NEC как первый шаг в правильном направлении, ос­новной выигрыш от которого состоит в расширении обмена информацией между участниками процесса планирования.

Информационная карта

Интересный способ представления информации для стратегического планирования НИР разработан в фирме Татейши под названием PESIC (Products, Elements, Services and Information Construction). Основным эле­ментом системы PESIC является так называемая информационная карта (information map), идея которой может быть объяснена при помощи рис. 2.

rax, 4) о проектах НИР. По каждому из данных типов информации в соот­ветствующих строках или столбцах перечисляются названия объектов (например, технологических методов), начиная от наиболее широко при­меняемых в настоящий момент (для компании Татейши) и переходя к более новым от середины таблицы к ее краям. Точка на информационной карте может представлять область применения продукта, технологию, иг-

пользуемую для изготовления продукта, технологию, возникающую при выполнении НИР, область потенциального использования НИР. Если по каждому из четырех типов информации используется полный список воз­можных объектов, то информационная карта в удобном и наглядном виде суммирует имеющуюся информацию. Согласно построению карты _/сгуще­ние точек в ее центре характеризует современное состояние компании. Информация, относящаяся к деятельности других компаний, наносится на карту иным цветом. При нахождении сгущения точек где-то в ином месте карты, отличном от центра, руководитель, изучающий карту, ста­вит вопрос о целесообразности изменения стратегии компании, организа­ции новых НИР и т. д. ’

Информационная карта является удобным способом представления информации. Однако у нас нет сведений о степени ее фактического влия­ния на стратегию компании. Кроме того, создается впечатление, что основ­ная цель использования такой карты — следить за уже происшедшими из­менениями в промышленном мире, «догонять других» за счет своевремен­ного перераспределения ресурсов.

Метод планирования НИР в фирме Хитачи

1970 г. составил около 3 млдр. долл.), производящей разнообразную про­дукцию. ^

Структура фирмы — типичная структура японских компаний (см. рис. 1). В отличце от NEC в фирме Хитачи имеется шесть исследователь­ских лабораторий, непосредственно подчиненных руководству фирмы (наиболее крупной из них является Cehtral Research Laboratory). В каж­дой из этих лабораторий проводятся НИР двух типов: перспективные НИР, ориентированные на нужды фирмы в целом . и НИР, выполняемые но заказам различных отделов или предприятий фирмы. Планиро­вание НИР второго типа осуществляется по обычной процедуре сбора и рассмотрения предложений снизу (эти НИР оплачиваются заказ­чиком). НИР первого типа составляют примерно половину^ всех НИР и делятся на две части: фундаментальные исследования и прикладные ис­следования и разработки. Планирование фундаментальных исследований осуществляется путем сбора предложений (с указанием цели исследова­ния и бюджета) и оценки потенциальных возможностей авторов предло­жений.

Для прикладных НИР в фирме Хитачи разработан и применяется в те­чение трех лет метод централизованного планирования, авторами которого являются д-ра Тадано и Шумадо. Метод состоит в оценке проектов прове­дения НИР и выборе лучших из них с учетом целей компаний, ее стра­тегии и т. д.

Цель метода — ранжирование проектов проведения НИР для каждой из исследовательских лабораторий. Ранжирование осуществляется на ос­нове показателя

где I — показатель, характеризующий обобщенную полезность НИР, р — вероятность успеха, Е — эффективность, С —стоимость выполнения НИР.

Метод состоит из трех этапов, относящихся к определению эффектив­ности, вероятности успеха и стоимости. -

этап. Оценка эффективности осуществляется на основе учета оценок по семи основным критериям: 1) направленность на нужды рынка; 2) взаимная полезность; 3) вклад в развитие фирмы; 4) влияние на улуч­шение технологии; 5) наличие патента, 6) соответствие общей стратегии; 7) время выполнения. .

Обычно оценке подлежат 100—150 проектов. На I этапе работы со­трудники планового отдела руководства компании осуществляют ранжи­ровку всех НИР по каждому из критериев отдельно, заполняя следующую матрицу: . "■ _к ' ^!е Ti,... , TN — проекты НИР, a F_u ..., F_r— критерии.ее осуществляется сбор информации о весах критериев. Ранжиро­вание весов критериев осуществляет верхний уровень руководства иссле-довательской лаборатории (12 человек, в том числе д-р Тадано). Каждый из 12 человек индивидуально ранжирует веса критериев. Согласование рангов весов осуществляется на основе известной процедуры «Дельфи». В итоге получа'ется ранжирование весов критериев (Ri, i?₂, .. ., R₇ -- ранги весов w_u ..., w₇). к

Третьим типом информации, используемой при нахождении эффектив­ности проектов НИР, является информация об их общей ценности для ди­ректора лаборатории. На основе непосредственного рассмотрения предло­жений директор осуществляет их ранжирование (pi, р₂, ..., р^--ранги НИР).

Далее следует процедура объединения информации указанных выше трех типов. Предполагается, что зависимость весов критериев от их ран­гов может быть представлена монотонной функций Wi=g(Ri). Однако при таком допущении возможны различные типы функций.

Предполагается, что число баллов, характеризующее каждый проект НИР по каждому из критериев, зависит монотонно от оценок, полученных проектом по этому критерию:

bij=f(r_iS).

^,{(Рь...,р.л),[Г(/^)]}. ,

Условие К*=т&хК~; (г=1,...,£) позволяет получить окончательную ранжировку проектов по их эффективности. Из опыта применения этого подхода р фирме Хитачи известно, что в практических случаях коэффи­циент К*¹ велик (0,90—0,92).

На основе рассмотрения полученной ранжировки руководство исследо­вательской лаборатории согласованно определяет отношения х_н эффектив­ности г-го проекта к эффективности проекта, выбранного в качестве эта­лонного.

Далёе ставится задача перехода от относительного х'г к абсолютному Е_{ значению эффективности проекта. Идея такого .перехода заключается в том, что прошлый опыт (в частности, анализ патентов) используется как для определения эталонного проекта, так и для построения кривой, позво­ляющей получить абсолютные значения эффективности Е_{ по относитель­ным Xi.

В методе Хитачи в качестве такой кривой используется кривая ло­гарифмического нормального распределения, приведенная на рис. 3.

этап. Определение относительной вероятности успех каждого из проектов НИР достигается путем ранжировки проектов по вероятности успеха. Эта ранжировка осуществляется совместно сотрудниками плановоготдела компании. На основе рассмотрения этой ранжировки и непосред­ственного рассмотрения проектов руководители исследовательской лабо­ратории определяют отношения типа р/р_п, где рг — вероятность успеха £-го проекта, а р_п — вероятность успеха одного из проектов, взятая как эталонное значение. ;

Далее осуществляется переход от относительных к абсолютным значе­ниям вероятностей успеха проектов. Этот переход осуществляется тем же способом, что и для эффективности. Отличие состоит лишь в том, что ис­пользуется предположение о распределении вероятностей успеха в соответ­ствии с кривой ^-распределения: (вместо логарифмического нормального)..

этап. На этом этапе определяются затраты на проекты. В общем слу­чае рассмотрению подлежат материальные (деньги) и людские (специали­сты различных типов и квалификации) ресурсы. В настоящее время произ­водится учет только денежных затрат. Однако г дальнейшем предполагает­ся производить учет общих затрат следующим способом. После специаль­ного обсуждения руководство лаборатории ранжирует людей (исполните­лей НИР) по квалификации. Далее ранжировке ставится в соответствие балльная шкала (высший балл 100) и полученная оценка в баллах с каким-то нормирующим множителем прибавляется к денежным затратам.

После определения общих затрат производится подсчет показателей общей полезности проектов НИР по формуле

/.

^С*

Заключительный этап. Рассматривается задача нахождения оценки F соответствия проекта целям фирмы. Под понятием соответствия пони­мают совокупность оценок по трем критериям: 1) F_t — потенциальное раз­витие проекта в будущем, 2) F^ — оригинальность проекта, 3) F₃ — страте­гическое значение.

Сотрудники планового отдела фирмы осуществляют ранжировку про­ектов по каждому из этих критериев, после чего соответствие определяет­ся как сумма рангов (здесь не осуществляется переход к абсолютным зна­чениям). После определения оценок F и /, все проекты изображаются точками по плоскости F, / (рис. 4).

Руководитель лаборатории наносит на плоскости F, I кривые, опре­деляющие разбиение проектов на классы, что и определяет их окончатель­ную классификацию.

Распределение ресурсов осуществляется последовательно от лучших к худшим классам до достижения ограничений по средствам.

Оценивая в целом метод компании Хитачи, следует отметить, что он является достаточно логичным и последовательным методом многокрите­риальной оценки и выбора проектов НИР. По своему духу метод близок к ряду американских методов планирования НИР (см., например, [5]). Как интересную методологическую находку следует оценить процедуру

6 Автоматика и телемеханика, №11ыбора вида функциональной зависимости между эффективностью и оценками проекта по семи критериям.

Следует отметить и методологические недостатки метода. Основная зависимость между эффективностью, вероятностью успеха и стоимостью НИР постулируется без достаточных обоснований. Слишком большой вес придается в методе ранжировке руководителя лаборатории, в то время как очевидная трудность осуществления ранжировки 100—150 проектов может приверти к ряду ошибок. Критерий вероятности успеха, так же как и эф­фективность, является сложным, составным критерием, включающим в себя ряд простых критериев. Непонятно, почему авторы метода применя­ют многоэтапную процедуру для определения эффективности и наряду с этим используют примитивную и быструю процедуру для определения важной оценки соответствия проекта целям фирмы.

Общее впечатление

Как отмечалось выше, большинство японских компаний не проводит централизованной политики в выборе тем НИР с точки зрения интересов фирмы в целом. Активность в области проведения НИР рассредоточена в различных отделах и группах компании и направлена на удовлетворение непосредственных нужд,

В подавляющем большинстве случаев решения о проведении той или иной НИР принимаются в результате обсуждений без какой-либо формаль­ной процедуры, что в достаточной степени оправдано при небольшом числе проектов и их прикладном характере.

Как можно судить по литературе, в ряде случаев (например, в фирме Татейши) для оценки проектов используется формула

Uг

где Ui — ценность 2-го проекта, р_х — вероятность успеха, ^ — эффектив­ность, Сг — стоимость. Оценки Pi, Cs определяются экспертами. Этот под­

ход широко известен в литературе как метод Ньютона—Моттли. На наш взгляд, с методологической точки зрения этот метод имеет существенные недостатки. Имеющаяся информация не позволяет судить о степени по­лезности этого метода при применении его в японских компаниях.

Планирование фундаментальных научных исследований

Фундаментальные научные исследования традиционно проводятся в университетах. Японии. Университеты всегда пользовались в Японии большим почетом и уважением. Как правило, университеты состоят из ряда факультетов, а в факультеты входит ряд кафедр. Во главе кафедры стоит профессор, представляющий (и часто возглавляющий) определенное научное направление.

Как можно судить по публикациям, работы в области исследования операций находятся в Японии на достаточно высоком уровне. Так как связи с США очень сильны и многие из ученых получили в США образо­вание или научную степень, то эти работы являются во многих случаях про­должением и развитием исследований, проводимых в США.

Работы в области теории графов, оптимального управления и т. д. проводятся на высоком теоретическом уровне, но эти работы не связаны с какими-либо практическими проблемами. Университеты в большинстве случаев не решают практических задач для правительственных или част­ных организаций.

одством компаний. Представляется, что фронт этих исследований недо­статочно широкий.

Университеты и фирмы не проводят какую-либо координацию исследо­ваний. В отличие от социалистических в Японии не проводится работа по плайированию направлений исследований, наиболее важных (как в настоя­щем, таки в будущем) для страны в целом. Создается впечатление, что в Японии существует определенный разрыв между теоретическими и при­кладными исследованиями и разработками.

Заключение

Как известно, Япония занимает сейчас второе место в капиталистиче­ском мире и стремительный рост ее экономики продолжается. В настоящее время общепризнана важность планирования НИР для развития совре­менной промышленности и особенно прикладных НИР. В Японии прово­дятся работы по планированию НИР, но, как правило, уровень планиро­вания недостаточно высок (уровень предприятия, отдела фирмы). На­много больше внимания уделяется вопросам проведения НИР, чем страте­гическому планированию. Теоретические работы в университетах не имеют связи с практикой. Прикладные НИР ориентированы на непосредственные краткосрочные нужды.

На наш взгляд, понимание современной ситуации связано со следую­щими факторами.

В период быстрого подъема японской экономики основные проблемы растущих компаний были связаны с определением новых направлений активности, выпуском новых видов продукции. Японские товары дешевле соответствующих по качеству товаров западных стран из-за более низкой оплаты труда в Японии. В этих условиях путь к большим прибылям был связан с завоеванием рынков и определением типов новых товаров, соот­ветствующих потребностям рынка. В то же время многие результаты ис­следований, нужных для выпуска новой продукции, можно было купить в США — этот путь был традиционным.

Практическое применение методов стратегического планирования НИР связано с желанием руководства проводить свою политику. Как ука­зывалось выше, такая инициатива нетипична для традиционной японской системы принятия решений. Дух системы «ринги» заключается в том, что руководитель утверждает одно из предложений подчиненных. Система старшинства потенциально предопределяет пассивность руководителя. Эта пассивность особенно проявляется в областях, более далеких от прошлого опыта руководителя,— в планировании НИР.

Традиционная организация фирм, связанная со структурой семьи, приводит к стремлению крупных компаний «иметь все свое». Если на Западе крупные фирмы обращаются в консультативные фирмы с заказа­ми на разработку методов планирования НИР, то в Японии крупные фир­мы образуют свои новые отделы и группы для решения этой задачи. Од­нако консультативные фирмы, имеющие большой опыт и большую специа­лизацию в этой области, имеют большие шансы на успех, имеют, как пра­вило, специалистов более высокой квалификации. Этот фактор, несомнен­но, оказывает влияние на уровень японских работ в данной области.

Из-за прочных японо-американских научных связей возникающие в Японии методы стратегического планирования НИР содержат многие элементы американских методов, причем это заимствование часто совер­шается без глубокого анализа и понимания соответствия той или иной ме­тодики японским условиям. В связи с этим успех новых методов невелик..

Быстрое и гибкое приспособление к изменяющейся ситуации, столь характерное для японцев, уменьшает необходимость в стратегическом пла­нировании. Представляется, что лозунг «Если что-то будет не так, то мы перестроимся» достаточно популярен.

ЦИТИРОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

Gordon Т. /. Cross-Impact Matrices: An Illustration of Their Use for Policy Analy^

sis, Futures, v. 1, No. 6, Dec., 1969.

Roy B. A propos de l’agregatjion d’ordres complete: quelques consideration theoriques

et pratiques. La decision, Edition du CNRS. Paris, ^1969.

Ларичев О. И. Человеко-машинные процедуры принятия решений. Автоматика и

телемеханика, № 12, 1971. !

Skoinick A. A Structure and Scoring Method for Judging Alternatives. IEEE Trans.,

Engng Management, v. EM-|16, No. 2. May, 1969.

Dean В. V. Evaluating, Selecting and Controlling R and D Projects, No. 4, American

Management Association, 1968.

R&D PLANNING IN JAPAN

_v j О. I. LARICHEV

The state of art in research into R&D planning in Japan is studied. Specific methods of decision — making in management systems are described. Methods and procedures of R&D planning nation — wide and in a large corporation are considered. *

Глава 1. Теоретические аспекты анализа и планирования производства

 

1.1 Понятие анализа производства продукции на предприятии

Анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции, который предполагает следующие этапы [2, c.40]:

анализ формирования и выполнения производственной программы;

анализ объема продукции;

анализ ассортимента продукции;

анализ структуры продукции;

анализ качества продукции;

анализ ритмичности производства;

анализ выполнения договорных обязательств и реализации продукции.

Источники информации: плановые и оперативные планы-графики, данные текущей и годовой отчетности (ф.1-П «Отчет предприятия (объединения) по продукции, ф. № 1 «Баланс предприятия», ф. № 2 «Отчет о прибылях и убытках»; данные текущего бухгалтерского и статистического учета (ведомость №16 «Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация», журнал ордер №1, карточки складского учета готовой продукции и др.)

Объем производства промышленной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и статистических измерителях. Обобщающие показатели объема производства продукции получают с помощью стоимостной оценки – в оптовых ценах.

Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция[2, c.42].

Валовая продукция – стоимость всей продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство, выраженная в сопоставимых ценах.

Товарная продукция – валовая продукция за минусом внутризаводского оборота и незавершенного производства.

Реализованная продукция - стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями.

В ходе анализа динамики объема производства продукции могут применяться натуральные (штуки, метры, тонны и т.д.), условно-натуральные (тысяча условных банок, количество условных ремонтов и др.), стоимостные показатели объемов производства продукции. Последний показатель является более предпочтительным.

Стоимостные показатели объема производства должны быть приведены в сопоставимый вид. В условиях инфляции нейтрализация изменения цен или «стоимостного» фактора является важнейшим условием сопоставимости данных.

Анализ объема производства начинают с изучения динамики валовой и товарной продукции, расчета индексов их роста и прироста.

Оперативный анализ выпуска продукции осуществляется на основе данных за день, декаду, месяц, квартал нарастающим итогом с начала года.

Необходимым элементом аналитической работы является анализ выполнения плана по номенклатуре и ассортименту.

Номенклатура – перечень наименований изделий и их кодов, установленных для соответствующих видов продукции в общесоюзном классификаторе промышленной продукции (ОКПП), действующим на территории СНГ.

Ассортимент – перечень наименований продукции с указанием объема ее выпуска по каждому виду. Различают полный (всех видов и разновидностей), групповой (по родственным группам), внутригрупповой ассортимент.

Оценка выполнения плана по номенклатуре основывается на сопоставлении планового и фактического выпуска продукции по основным видам, включенным в номенклатуру [7, c.94].

Примеры недовыполнения плана по ассортименту могут быть внешние (изменение конъюнктуры рынка, спроса на отдельные виды продукции, несвоевременный ввод производственных мощностей предприятия по независимым от него причинам) и внутренние (недостатки в системе организации и управления производством, плохое техническое состояние оборудования и пр.).

Структура продукции – это соотношение отдельных видов изделий в общем объеме ее выпуска. Выполнить план по структуре – значит сохранить в фактическом выпуске продукции запланированное соотношение отдельных ее видов. Неравномерное выполнение плана по отдельным изделиям приводит к отклонениям от плановой структуры продукции, нарушая тем самым условия сопоставимости всех экономических показателей.

Для расчета влияния структурных сдвигов с целью устранения их влияния на экономические показатели используют метод прямого счета по всем изделиям, метод средних цен и пр.

Прямой счет по всем видам изделий производится по формуле:

, (1.1)

где – изменения объема выпуска продукции за счет структуры;

ВП₁ – фактический выпуск продукции при фактической структуре;

ВП₁,₀ – фактический выпуск продукции при плановой структуре.

Фактический выпуск продукции при плановой структуре рассчитывается путем умножения планового выпуска каждого изделия на средний процент выполнения плана по выпуску продукции или путем умножения общей суммы фактического выпуска продукции на плановый удельный вес каждого изделия.

При использовании средних цен расчет производится по формуле

, (1.2)

где Ц₁, Ц₀ - средняя оптовая цена группы изделий – фактическая и плановая соответственно;

VВП₁ – фактическое количество изделий в отчетном периоде, натуральные измерители.

Качество продукции - совокупность свойств продукции, способных удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением. Количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество, называется показателем качества продукции.

Различают обобщающие индивидуальные и косвенные показатели качества.

К обобщающим показателям качества относят:

удельный и качественный вес продукции в общем объеме ее выпуска;

удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам;

удельный вес экспортируемой продукции, в том числе в высокоразвитые промышленные страны;

удельный вес аттестованной продукции.

Индивидуальные показатели характеризуют полезность (жирность молока, содержание белка в продукте и т.д), надежность (долговечность, безотказность в работе), технологичность (трудоемкость и энергоемкость).

Косвенные – штрафы за некачественную продукцию, объем и удельный вес забракованной продукции, потери от брака и т.д.

В процессе анализа изучают динамику этих показателей, выполнение плана по их уровню, причины их изменений.

Для обобщающей оценки выполнения плана по качеству продукции используют разные методы. Сущность балльного метода оценки состоит в определении средневзвешенного балла качества продукции, и путем сравнения фактического и планового его уровня находят процент выполнения плана по качеству.

Кроме того, оценка выполнения плана по качеству продукции производится по удельному весу забракованной и зарекламированной продукции.

Качество продукции является параметром, оказывающим влияние на такие стоимостные показатели работы предприятия, как выпуск продукции (ВП), выручка от реализации (В), прибыль (П).

Изменение качества затрагивает прежде всего изменение цены и себестоимости продукции, поэтому формулы для расчета будут иметь вид

; (1.3)

; (1.4), (1.5)

где Ц₀, Ц_{1 –} соответственно цена изделия до и после изменения качества;

С₀, С₁ – себестоимость изделия до и после изменения качества;

VВП_К - количество произведенной продукции повышенного качества;

РП_К- количество реализованной продукции повышенного качества.

Косвенным показателем качества продукции является брак.

Он делится на исправимый и неисправимый, внутренний (выявленный на предприятии) и внешний (выявленный у потребителя).

Выпуск брака ведет к росту себестоимости продукции и снижению объема товарной продукции, снижению прибыли и рентабельности.

В процессе анализа изучают динамику брака по абсолютной сумме и по удельному весу в общем объеме выпущенной продукции, определяют потери от брака и потери продукции.

После этого изучают причины снижения качества и допущенного брака продукции по местам их возникновения, центрам ответственности и разрабатываются мероприятия по их устранению.

Основными причинами снижения качества продукции являются: плохое качество сырья, низкий уровень технологии и организации производства, низкий уровень квалификации рабочих и технического уровня оборудования, аритмичность производства.

Ритмичность – равномерный выпуск продукции в соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренном планом.

Аритмичность производства продукции влияет на все экономические показатели: снижается качество продукции, растут объем незавершенного производства и сверхплановые остатки готовой продукции на складах, замедляется оборачиваемость оборотных средств предприятия. За невыполненные поставки продукции предприятие платит штрафы, несвоевременно поступает выручка, перерасходуется фонд оплаты труда, растет себестоимость продукции, падает прибыль.

Существуют прямые показатели оценки ритмичности, к которым относят:

коэффициент ритмичности (Крит.). Он определяется отношением фактического (но не выше планового задания) выпуска продукции (или ее удельного веса) - VВП_1,0 к плановому выпуску (удельному весу) - VВП₀:

Крит. = VВП_1,0 : VВП₀, (1.6)

коэффициент вариации (Квар) определяется как отношение среднеквадратичного отклонения от плановых заданий (за сутки, декаду, месяц и т.д.) к среднесуточному (среднедекадному, среднемесячному и т.д) плановому выпуску:

, (1.7)

где n – число суммируемых плановых заданий.

Косвенными показателями ритмичности являются наличие доплат за сверхурочные работы, оплата простоев по вине предприятия, потери от брака, уплата штрафов за недопоставку и несвоевременную отгрузку продукции и др.

В процессе анализа необходимо подсчитать упущенные возможности предприятия по выпуску продукции в связи с неритмичной работой. Для этого используют:

разность между плановым и засчитанным выпуском продукции;

разность между фактическим и возможным выпуском продукции, исчисленным исходя из наибольшего среднесуточного (среднедекадного) объема производства.

В заключение анализа разрабатывают мероприятия по устранению причин неритмичной работы.

1.2 Планирование производства и его особенности

Планирование производства - это систематическая деятельность, которая позволяет рассчитать и спрогнозировать цели и этапы производственного процесса при таких изменениях, как расширение товарного ассортимента, внедрение нового продукта или услуги, применение новой техники, устранение слабых мест в существующей рабочей системе и т.д.

Целостное рассмотрение задач предполагает так же упорядоченный и систематичный образ мыслей и действий. Действовать необходимо поэтапно: вначале систематично рассмотреть все взаимосвязи имеющихся рабочих систем, подвергая их анализу, а затем разумно организовать и дополнить элементы рабочих систем.

Для успешного планирования и организации рабочих систем необходимо выполнить определенные организационные условия.

Сначала нужно определить, идет ли речь о каком виде планирования идет речь:

о новом планировании (как правило, отсутствует сравнимая рабочая система и существует много возможных вариантов);

о перепланировании (как правило, изменяется существующая рабочая система и возможности ограничены);

о внутреннем планировании (как правило, планируется схожая рабочая система в уже существующей организационной единице; возможности так же ограничены).

В зависимости от того, какой из видов планирования будет реализовываться, необходимо соблюсти определенный ряд организационных условий. Можно также определить, с какого этапа системы планирования нужно начинать. Имеющиеся в распоряжении данные могут снизить объем работы на ситуационный анализ, а в некоторых случаях и вовсе его исключить. Имеющиеся в распоряжении данные подлежат проверке на качество и актуальность.

Не зависимо от масштабов предприятия существуют различные факторы, которые являются предпосылками необходимости организации и планирования производства:

изменение или замена существующего товарного ассортимента в рамках усовершенствования модели;

внедрение нового продукта или новой услуги;

устранение слабых мест в существующей рабочей системе;

применение новой техники;

выполнение новых законодательных или тарифных предписаний.

В практике работы многих предприятий в основе задания на планирование лежит взаимодействие нескольких из названных факторов. Например, планируя увеличение мощностей или приобретение запасных частей для устаревшего оборудования, руководство всегда стремится одновременно с этим рационализировать рабочий процесс и улучшить условия труда.

Перед началом непосредственно самих работ по планированию необходимо обеспечить соблюдение заказчиком определенных условий. Чтобы обеспечить достаточные ресурсы, еще до начала планирования, в особенности на малых и средних предприятиях, следует проверить, насколько полноценным будет решение, представляемое на рассмотрение руководству, если сотрудники, выполняющие задание по планированию, будут ограниченны временными рамками.

На малых и средних предприятиях, проверяя ресурсы, имеющиеся для процесса планирования, следует учитывать, соответствуют ли они объему проекта. На крупных предприятиях при широкомасштабных работах по планированию производства, как правило, создается группа планирования, назначается ее руководитель, организуется консультационный орган и создается комитет, принимающий решения. На малом предприятии проектная команда может состоять только из 2х – 3х человек, или даже из одного человека.

При создании группы планирования нужно обратить внимание на то, что определенные требования предъявляются как ко всему составу, так и к отдельным участникам этой группы.

Требования к группе планирования:

неограниченная коммуникация;

демократичное поведение;

отсутствие внутренней конкуренции;

готовность к нетрадиционным решениям;

способность и готовность к сотрудничеству;

креативной подход;

готовность и способность к обучению;

специальные и систематические знания;

способность к самокритике;

внутренняя мотивация;

самосознание, способность к убеждению.

Кроме того, группа планирования должны быть в равной мере представлена участниками со знанием и опытом как в производстве или оказании услуг, так и в процессах планирования. Если участники группы не обладают познаниями в области трудовой медицины, эргономики и техники безопасности, что является составной частью предъявляемых к ним требований, то для обучения могут быть привлечены внешние консультанты. Подобная структура, как правило, возможна только на больших предприятиях с широкомасштабными мероприятиями по планированию.

Руководитель проекта в этой связи должен особенно позаботиться о том, чтобы все члены группы планирования в своей работе придерживались схемы действий, установленной в систематике планирования. В задачи руководителя так же входит информирование всех органов о продвижении работ по планированию и обеспечение соблюдения временных и бюджетных ограничений, установленных заказчиком.

При планировании производства необходимо обеспечить соблюдение норм действующего законодательства.

Особое значение участию работников придается при проведении технических, организационных или реорганизационных мероприятий. Обязательным является активное участие работников в процессах изменения. Исходя из этого, знания сотрудника рабочих процессов и рабочего места могут быть использованы в рамках ситуационного анализа существующей системы для более четкого описания слабых мест. А также для получения рекомендаций о том, на какие особенности существующей рабочей системы нужно обратить внимание.

Наиболее интенсивной формой участия является включение владельца рабочего места в группу планирования. Опыт показывает, что участие работника способствует уменьшению организационных ошибок и достижению лучших результатов. С возрастанием степени участия работников в соответствующих организационных процессах возрастает и степень понимания им проводимых технических и организационных мероприятий.

Структура и последовательность систематики планирования производства на предприятии такова, что она по праву является надежным вспомогательным инструментом при выполнении задач по планированию. С помощью плановой систематики необходимо:

рассматривать, систему, включающую человека, технику, организацию и информацию, как единое целое;

проводить методическую проработку и оценку различных вариантов решения;

обеспечивать прозрачность процесса планирования;

в ходе планирования находить обоснованные решения для принятия управленческих решений;

обеспечивать воспроизводимость результатов планирования;

добиваться снижения расходов времени и средств на выполнение каждой задачи по планированию.

Содержание каждого из шести этапов планирования построено таким образом, что на основании результатов различных аналитических и концептуальных мероприятий сначала должны быть приняты решения. Таким образом, еще до перехода к следующему этапу уже обеспечивается достижение определенных результатов планирования.

Кроме специальных вспомогательных средств, непосредственно соответствующих каждому этапу планирования, существует целый ряд инструментов планирования, которые могут быть универсально применены для решения различных задач. Кроме креативных техник (например, мозговой штурм) сюда относятся все методы оценки (например, анализ субъективной ценности или сравнительное калькулирование себестоимости).

Возврат к пройденным этапам планирования и к организации проекта в принципе возможен. Кроме этого каждый этап может дать толчок для дальнейшего планирования (и при необходимости другого действия). Необходимо регулировать действия по планированию путем постоянного контроля над соблюдением сроков. При этом незаменимыми являются соответствующие вспомогательные средства, такие как диаграммы, сетевые графики и т.п.

Детальное документирование всех основных позиций и результатов планирования делает плановый процесс прозрачным и позволяет воспроизвести шаги принятия решения. Полученные таким образом данные, могут стать основой для новых организационных мероприятий. Понятно, что реализуемая рабочая система не является неизменной на все времена и оценка организационного процесса на результативность проводится постоянно. Возможности внедрения улучшений с точки зрения рабочих с одной стороны и интересов предприятия с другой, так же периодически пересматриваются. Использование программного обеспечения позволяет моделировать и визуализировать варианты решений.

Важно: рассматриваемую систематику можно использовать также для расширенной постановки проблем, заменяя понятие «Рабочая система» понятиями «Системное или процессное решение». Соответственно варьируются задачи обработки.

Чем сложнее задача по планированию, тем выше требования к сотрудникам, осуществляющим планирование. Зачастую некоторые сотрудники бывают перегружены такими заданиями. Поэтому для осуществления поставленных задач на определенный период времени целесообразно усиливать группу планирования дополнительными сотрудниками, привлекая их из других отделов предприятия. Возможно так же привлечение специалистов по планированию и со стороны, либо организацию схожих с кружками качества структур.

При увеличении расходов на планирование так же растет и ответственность за результаты проводимых работ. Использование методов планирования и вспомогательных средств, зарекомендовавших себя на практике, может помочь просчитать риски при планировании и соизмерить ответственность со значимостью поставленных задач. Качество планирования улучшается при наличии всей методически проработанной и оцененной документации по всем основным направлениями и результатам.

Процесс документирования должен проходить постоянно на всех этапах. Практика работы на производстве показывает, что при планировании рабочих систем многие процессы не всегда один к одному соответствуют тому, как это описано в систематике планирования.

Часто требуется многократная доработка отдельных этапов, так как с продвижением планирования обнаруживаются новые проблемы. Так, к примеру, организация материальных потоков может предполагать изменения при выборе производственной структуры предприятия или сборки, что в свою очередь может привести к изменениям в отношении нагрузки на сотрудников или к необходимости их обучения.

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Норд» 2.1 Общая характеристика предприятия

Фабрика мягкой мебели ООО «Норд» занимается производством и реализацией большого ассортимента мебели для сна и отдыха с 1999 года.

Предприятие производит:

диваны;

угловые диваны;

кресла;

тахты;

мебель для ресторанов, гостиниц и других общественных мест.

В основе организационной структуры, представленной на рисунке 2.1, лежит шахтный способ построения, при котором осуществляется специализация процесса управления ООО «Норд» по функциональным подсистемам (производство, маркетинг, финансы, разработки и исследования, персонал и другое).

Каждая подсистема формирует свою иерархию, которая пронизывает сверху донизу всю организацию.

Оценка деятельности каждой службы производится посредством показателей, которые характеризуют выполнение ею своих задач. Соответствующим образом строится и вся система поощрения и мотивации работников. Конечный же результат (качество и эффективность работы организации в целом) отходит на второстепенный план, так как считается, что все подразделения работают, чтобы его достигнуть.

Организационная структура организации представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Норд»

Перейдем к анализу организационной структуры организации. Отметим, что организационная структура ООО «Норд» является линейно-функциональной.

Преимущества организационной структуры ООО «Норд» – четкая система взаимных связей функций и подразделений, четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Директор организует и контролирует работу и эффективное взаимодействия служб управления и производственных подразделений для обеспечения прибыльности работы организации.

Начальник коммерческого отдела контролирует закуп необходимого сырья, материалов и оборудования, а также руководит отделом продаж предприятия.

Начальник по производству организует деятельностью производственных цехов, контролирует производственный процесс на всех технологических стадиях.

Начальник отдела технического контроля проводит организацию технического контроля выпускаемой продукции.

Главный бухгалтер организации осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности, контролирует учет основных средств и материально-производственных запасов, учет материалов и затрат на производство, учет производственных показателей, финансово-расчетные операции с поставщиками и потребителями, учет труда и его оплаты, кассовых операций, проводит финансовый контроль за правильностью расходования денежных средств и материальных ценностей, контролирует и несет ответственность за своевременным составлением бухгалтерской отчетности.

2.2 Анализ планирования на предприятии

Оценивая действующую на предприятии систему планирования производства, отметим, что на ООО «Норд» в 2016 году действовали следующие элементы:

«Положение о планировании производства»;

система мотивации эффективности планирования производства;

внедрена автоматизированная система «1С: УПП».

В Положении о планирования производства устанавливаются основные принципы финансового планирования, виды финансовых планов и отчетов об их исполнении, а также регламент финансового планирования на ООО «Норд».

В положении обозначены ключевые показатели эффективности — оценочные критерии, используемые для определения эффективности производственной деятельности предприятия, поддающиеся количественному измерению. В качестве ключевых показателей эффективности предлагается использовать следующие показатели:

план производства в разрезе линеек, SKU по месяцам и в целом за год;

затраты на производство в разрезе линеек, SKU по месяцам и в целом за год;

плановые потери от брака и мероприятия по их сокращению;

ритмичность выпуска по кварталам и в целом за год.

Для каждого ключевого показателя эффективности определены и выражены количественно максимальные допустимые отклонения фактического значения от планового.

Регламент планирования производства на ООО «Норд» определяет участников процесса (директора, начальника по производству, руководителей планово-экономического отдела и структурных подразделений), их функции и компетенции, а также исполнителей и сроки осуществления этапов планирования производства. В соответствии с регламентом, процесс планирования производства представляет собой замкнутый цикл и состоит из следующих этапов:

определение и утверждение ключевых показателей эффективности и их плановых значений;

разработка и корректировка проектов планирования производства (несколько сценариев);

утверждение планирования производства предприятия;

формирование ежеквартальных отчетов об исполнении ключевых показателей эффективности и планирования производства;

корректировка ключевых показателей эффективности и планирования производства;

формирование и утверждение годового отчета об исполнении ключевых показателей эффективности и планирования производства.

Особое внимание при совершенствовании планирования производства на ООО «Норд» уделено системе мотивации сотрудников. Данная система основывается на следующих факторах:

четкое соблюдение регламента планирования производства;

своевременное предоставление информации, необходимой для реализации этапов планирования производства;

правильность расчетов;

количество корректировок в ходе утверждения проектов планов производства;

количество корректировок утвержденных планов производства;

количество сотрудников, вовлеченных в разработку планов.

Система мотивации включает поощрения сотрудников и взыскания, налагаемые на них, что особо оговорено в «Положении об оплате труда, порядке и условиях премирования и депремирования». Очевидно, что при реализации регламента планирования производства многократно увеличиваются обязанности всех участников процесса, особенно начальника по производству, главного бухгалтера. Поэтому на ООО «Норд» обеспечена эффективная информационная поддержка процесса финансового планирования путем внедрения на предприятии автоматизированной системы «1С: УПП», которая, по оценкам независимых экспертов, повышает производительность труда работников планово-экономического отдела не менее чем на 25 %.

Таким образом, имеющаяся на ООО «Норд» система планирования производства направлена на повышение производительности труда управленческого персонала; в высвобождении средств, резервируемых под непредвиденные расходы, обусловленные недостатками планирования производства.

2.3 Анализ производства продукции

Проанализируем динамику производства и реализации продукции, данные представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика производства и реализации продукции в ценах реализации

Год	Объем производства, тыс. руб.	Темп роста, %	Объем реализации, тыс. руб.	Темп роста, %
2015	91299	100%	157304	100%
2016	98789	112,39%	176528	112,61%



Вывод: в рассматриваемом периоде наблюдалось увеличение объема произведенной продукции и реализованной, что свидетельствует о наращивании предприятием масштабов своей деятельности.

Для анализа влияния этих факторов составлена таблица 2.2.

Таблица 2.2

Расчет влияния факторов на изменение объема реализованной продукции в действующих ценах

Показатели	2015	2016		Отклонения		Темп роста, %
				(+, –)
		план	факт	от 2015	от плана	по плану	фактически
1. Объем производства продукции	91299	93005	98789	7490	5784	106,22%	108,20%
2. Выручка от реализации продукции	157304	170909	176528	19224	5619	103,29%	112,22%
3. Изменение остатков нереализованной продукции	-66005	-77904	-77739	-11734	165	99,79%	117,78%
4. Доля изменения остатков нереализованной продукции (п.3 / п. 1´100), %	-72,30%	-83,76%	-78,69%	-6,40%	5,07%	93,95%	108,85%



Вывод: в рассматриваемом периоде на предприятии темпы роста объема производства ниже, чем темпы роста выручки от реализации. Это обусловило снижение остатков нереализованной продукции на предприятии, что является положительным моментом для предприятия.

Проведем анализ ритмичности работы предприятия, данные представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ ритмичности работы предприятия в 2016 году

Наимено-вание показателя	1 квартал		2 квартал		3 квартал		4 квартал		Итого	Средне-квартальный объем
	сумма	уд. вес	сумма	уд. вес	сумма	уд. вес	сумма	уд. вес	за год
Выручка от реализации, тыс. руб., в т.ч.
– по плану	34181,80	20,00%	51272,70	30,00%	51272,70	30,00%	34181,80	20,00%	170909,0	42727,25
– по факту	31933,92	18,09%	40160,12	22,75%	42719,78	24,20%	61714,19	34,96%	176528,0	44132,00
Выполне-ние плана	´	93,42%	´	78,33%	´	83,32%	´	180,55%	103,29%	´
Зачтено в выполнение плана по ритмич-ности	´	93,42%	´	78,33%	´	83,32%	´	100	´	´
Коэффици-ент ритмичнос-ти	0,87									´



Вывод: в рассматриваемом периоде на предприятии зачтено в выполнение плана в 1 квартале – 93,42%, во втором – 78,33% (наименьшее выполнение по кварталам 2016 года), в третьем – 83,32%, в четвертом – 100% (перевыполнение плана составило 80,55%. В целом коэффициент ритмичности составил 87,18%, что является достаточно высоким показателем и свидетельствует о ритмичной (в сравнении с планом) работе предприятия.

Проанализируем каким образом построена на предприятии работа по контролю качества производимой продукции.

В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 16 июня 97 г. № 720 изготовитель обязан самостоятельно устанавливать срок службы товаров длительного пользования, к которым отнесены изделия мебели и информировать о нем потребителя (покупателя).

Мебель не должна оказывать негативного влияния на жизнедеятельность человека, а именно, выделять в окружающую среду вредные токсичные вещества. Поэтому, все синтетические материалы и материалы, изготовленные из вторичного сырья, используемые для изготовления мебели должны быть разрешены к применению национальными органами Санэпиднадзора России.

Качество готовой мебели во многом определяется свойствами и качеством используемых мебельных материалов, которые по законодательству должны быть обязательно сертифицированы.

Рассмотрим каким образом осуществляется контроль качества производимой на ООО «Норд».

Приемку мебели по качеству ООО «Норд» начинают с внешнего осмотра целостности. При приемке партии мебели контролируют внешний вид изделий, качество их изготовления и сборки, требования к трансформации и фурнитуре, качество стеклоизделий и зеркал, комплектность.

Под партией мебели понимают количество изделий, наборов, гарнитуров одного наименования и артикула, оформленное одним документом.

Визуально внешним осмотром устанавливают наличие имеющихся дефектов или отклонений по вышеперечисленным параметрам качества по каждому изделию мебели из предъявленной партии в магазине при разбраковке.

Эстетическое восприятие мебели зависит от ее внешнего вида. Дефекты внешнего вида дифференцированы и допускаются с ограничениями или вообще не допускаются в зависимости от их вида, размера, качества, местонахождения и вида отделки мебели. Лицевая фасадная (видимая) поверхность мебели, выполненная из массивной древесины, при прозрачной отделке не должна иметь трещин, смоляных кармашков, червоточин, механических повреждений – рисок, царапин, вмятин, вырывов и т.д.

С ограничениями по размеру и количеству на лицевых и нелицевых поверхностях допускаются сросшиеся здоровые светлые и темные сучки, наклон волокон (с отклонением от продольной оси детали не более 7 %), свилеватость, завиток, глазки и другие (но не более 3 штук). При прозрачной отделке на лицевых поверхностях мебели не допускаются такие дефекты лакокрасочного и декоративно-защитного покрытия как прошлифовка пласти, пузыри, кратеры, потеки, проколы, шагрени, пропуски, проседание лаковой пленки, неравномерность глянца и т.д.

Облицовка из натурального шпона и других синтетических материалов при непрозрачной отделке мебели для пластей и кромок у лицевых поверхностей подбирается одинаковой по породе, текстуре (рисунку) и цвету.

При этом на облицованной поверхности не допускаются морщины, пробой клея, отклонения и. пузыри под облицовкой, шероховатости и потертости поверхности, заметные расхождения полос облицовки, проседание шпона.

Все поверхности деревянной мебели должны быть хорошо защищены и отшлифованы, а ребра изделий заовалены.

При сборке мебели не допускаются зазоры в соединениях деталей, перекосы, слабое крепление, отсутствие устойчивости опор изделия с ровной горизонтальной поверхностью, покоробленность, трещины. Трансформируемые, выдвижные, раздвижные элементы изделий должны иметь свободный ход без заеданий и перекосов. Вся съемная лицевая и внутренняя крепежная фурнитура устанавливается таким образом, чтобы было обеспечено прочное и плотное без зазоров соединение всех деталей, повышающее жесткость и устойчивость конструкции. Номинальная толщина полок из стекла устанавливается в зависимости от их длины и колеблется от 4 до 6 мм. Толщина стеклянных раздвижных дверей также должна быть не менее 4 мм.

В мягкой мебели (кухонные уголки) не допускаются такие дефекты, как:

неравномерность настила мягкого элемента по толщине;

морщины обивочной ткани (если они не являются складками декоративной ткани, предусмотренные проектно-конструкторской документацией на изделие);

перекос рисунка и ткани на поверхности, неровности и кривизна швов (кантов) мягкого элемента, кривые отстрочки и несоответствие цвета ниток цвету обивочных тканей.

Особо необходимо отметить, что ООО «Норд» гарантирует качество выпускаемой мебели. Гарантийный срок при розничной продаже через ООО «Норд» исчисляют со дня продажи мебели, при внерыночном распределении – со дня получения ее потребителем. Гарантийный срок для бытовой корпусной мебели составляет 24 месяца, для отечественной бытовой мебели для сидения и лежания – 18 месяцев. Срок предъявления претензий по качеству импортной мебели должен быть не менее тех гарантийных сроков, которые указаны в российских нормативных документах. Устранение дефекта мебели или предмета в эти сроки производится ООО «Норд» бесплатно.

Проанализируем статистику возвратов от покупателя и проведенной работы по качеству на ООО «Норд» в 2015-2016 гг.

Данные представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Статистика возвратов по видам мебели в ООО «Норд» в 2015-2016 гг.

Наименование	2015	2016	Отклонение
Возвраты от покупателя, шт.	13	10	-1
-кухонные столы	2	2	0
-стулья и табуреты	8	5	-1
-кухонные гарнитуры	3	2	-1

Таким образом, можно отметить, что возвраты продукции от покупателя в рассматриваемом периоде сократились на 3 шт., что является положительным моментом в работе предприятия. Наибольшую долю – до 60% в общем количестве возвратов - составляют возвраты стульев и табуретов.

Проанализируем виды дефектов, а, следовательно, причины возвратов продукции от покупателей.

Данные представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Виды дефектов в принятых возвратах от покупателей в ООО «Норд» в 2015-2016 гг.

Наименование	2015	2016	Отклонение
Трещина в ножке (стула, стола, табурета)	7	4	-3
Зазор между дверцами большой	2	2	0
Царапины на стекле	4	4	0

Таким образом, можно отметить, что наибольшую долю в причинах возврата составлял в 2015 году дефект трещина в ножке. Данный вид дефекта составлял более 53,84% в общем количестве возвратов и встречался как в столах, так и в стульях и табуретах. В 2016 году данный вид дефекта встречался в 4-х случаях. Кроме этого, встречаются такие дефекты как большой зазор между дверцами в шкафах кухонных гарнитуров (в 2015-2016 гг. – по 2 шт.), а также царапины на стекле (в 2015-2016 гг. – по 4 шт.).

Сумма прибыли и уровень рентабельности являются основными показателями, которые характеризуют эффективность производства.

Таблица 2.6

Анализ структуры и динамики финансовых результатов

Показатель	Обозначение, формула расчета	2015	2016	Изменение (+,–)
Выручка от реализации	В	157 304,00	176 528,00	19 224,00
Себестоимость, в т.ч.:	С	112 553,53	119 599,40	7 045,88
Валовая прибыль	ВП = В – С	44 750,47	56 928,60	12 178,12

Вывод: в рассматриваемом периоде на предприятии наблюдался рост валовой прибыли, который свидетельствует о положительной динамике экономического эффекта от производства продукции.

Динамика показателей рентабельности анализируется в табличной форме(табл. 2.7).

Таблица 2.7

Динамика рентабельности производства, %

Наименование показателя	Формула	2015	2016	Темп роста, %
Рентабельность производства	Рпд = ВП / С	39,76%	47,60%	119,72%



Вывод: в рассматриваемом периоде на предприятии вырос показатель рентабельности производства, что является положительной тенденцией и свидетельствует о росте эффективности производства продукции предприятия.

Таким образом, анализируя представленные данные, следует отметить, что на предприятии необходимо проводить работу по совершенствованию планирования производства, внедрять современные методы построения планов для повышения ритмичности сбыта и производства. Это позволит избежать срывов в обеспеченности сбыта необходимым ассортиментом, а также предотвратить ненужные и излишние запасы на складе тары и сырья и готовой продукции, которые, в свою очередь, способствуют отвлечению средств из оборота предприятия. Отметим, что наличие возвратов от покупателя свидетельствует о том, что ООО «Норд» необходимо совершенствовать работу по входному контролю поступающей от поставщиков продукции, для чего предлагается предусмотреть ряд дополнительных мер.

Заключение

В работе на основании выполненного исследования сделан ряд выводов и обобщений.

В теоретической части отмечено, что анализ производства на предприятии начинают с изучения показателей выпуска продукции, который предполагает следующие этапы: анализ формирования и выполнения производственной программы; анализ объема продукции; анализ ассортимента продукции; анализ структуры продукции; анализ качества продукции; анализ ритмичности производства; анализ выполнения договорных обязательств и реализации продукции.

Процесс планирования производства на предприятии представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переработке плана) связью.

В практической части проанализирована деятельность ООО «Норд». В рассматриваемом периоде наблюдалось увеличение объема произведенной продукции и реализованной, что свидетельствует о наращивании предприятием масштабов своей деятельности.

Темпы роста объема производства ниже, чем темпы роста выручки от реализации. Это обусловило снижение остатков нереализованной продукции на предприятии, что является положительным моментом для предприятия.

В рассматриваемом периоде на предприятии зачтено в выполнение плана в 1 квартале – 93,42%, во втором – 78,33% (наименьшее выполнение по кварталам 2016 года), в третьем – 83,32%, в четвертом – 100% (перевыполнение плана составило 80,55%. В целом коэффициент ритмичности составил 87,18%, что является достаточно высоким показателем и свидетельствует о ритмичной (в сравнении с планом) работе предприятия.

Анализируя представленные данные, следует отметить, что на предприятии необходимо проводить работу по совершенствованию планирования производства, внедрять современные методы построения планов для повышения ритмичности сбыта и производства. Это позволит избежать срывов в обеспеченности сбыта необходимым ассортиментом, а также предотвратить ненужные и излишние запасы на складе тары и сырья и готовой продукции, которые, в свою очередь, способствуют отвлечению средств из оборота предприятия.

В рассматриваемом периоде на предприятии наблюдался рост валовой прибыли и рентабельности производства, что является положительной тенденцией и свидетельствует о росте эффективности производства продукции предприятия.

Отметим, что наличие возвратов от покупателя свидетельствует о том, что ООО «Норд» необходимо совершенствовать работу по входному контролю поступающей от поставщиков продукции, для чего предлагается предусмотреть ряд дополнительных мер.

Список литературы

Абрютин М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Дело и Сервис, 2011. - 180 с.

Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Под ред. проф. П.П. Табурчака. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 348 с.

Баканов М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 688 с.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 384 с.

Бланк И.А. Финансовый менеждмент: Учебный курс. - Киев: Ника - Центр Эльга, 2012. - 389 с.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс в 2-х томах. / Пер. с англ. Под ред. В.В.Ковалева. - СПб: Экономическая школа, 2009. - 812 с.

Герчикова И.Н. Финансовый менеджмент. - М.: ИФРА-М, 2014. - 208 с.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 512 с.

Колчина Н.В. Финансы предприятий: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 316с.

Мальцев В.А. Финансовый менеджмент: введение в управление капиталом.- Новосибирск, 2011. - 136 с.

Павлов Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 247 с.

Популярная экономическая энциклопедия./ Под ред. Некипелова А.Д. - М.: Научное изд-во: Большая Российская энциклопедия, 2012. - 367 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Минск: Новое знание, 2014. - 703 с.

Самсонов Н.В. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 300 с.

Справочник финансиста предприятия./ Н.П.Баранникова, Л.А.Бурмистрова, А.А.Володин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 575 с.

Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 118 с.

Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент для практиков. - М.: Перспектива, 2015. - 268 с.

Управление предприятием и анализ его деятельности. / Под. ред. В.Н.Гитаева. - М.: Финансы и статистика. – 2015. - 420 с.

Управление организацией: учебник. / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 445 с.

Экономика предприятия: Учебник./ Под ред. О.И.Волкова. - М.: ИФРА-М, 2011. - 519 с.

Код для цитирования: Скопировать