X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Подбор персонала занимает важное место в жизнедеятельности организации, т.к. от того, насколько компетентны сотрудники, зависит успех и эффективность деятельности фирмы. Многим руководителям известно, что добиться высоких результатов без правильно подобранного персонала очень сложно.Нужно чётко понимать, какие сотрудники необходимы компании в настоящий момент, и какие станут таковыми через несколько лет. При правильном построении системы подбора можно самостоятельно «закрывать» вакансии, не обращаясь за помощью в специализированные агентства, что в свою очередь приведёт к значительной экономии средств.

Существует несколько подходов к определению подбора персонала. В узком смысле он представляет собой процесс создания базы данных на работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале (Мордовин С.К.) [1]. Другой автор определяет подбор персонала в организации как привлечение кандидатов через систему объявлений для образования предварительной совокупности кандидатов (Шекшня С.В.) [2]. Главным недостатком этого определения является то, что в нём автор ограничивает методы поиска персонала только объявлениями. Галныкина Г.Д. рассматривает подбор и привлечение персонала как синонимы: процесс, основная задача которого состоит в создании достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора[3]. В широком смысле подбор представляет собойсистему действий по привлечению кандидатов на вакантное место, обладающих необходимыми качествами для достижения определённых целей, чётко обозначенных руководством (Валиуллина Н.Р.) [4].

Подбор персонал – это сложный и неоднозначный процесс, который должен строиться под каждую организацию индивидуально. Проблемы в подборе напрямую отражаются на эффективности деятельности организации. Существуют различные симптомы, которые свидетельствуют о наличии проблем в процедуре подбора персонала. Выделяют следующие основные показатели, которые следует отслеживать в динамике:

коэффициент текучести кадров;

средняя стоимость закрытия вакансии;

среднее время закрытия вакансии;

бюджет на подбор персонала;

процент сотрудников, не прошедших испытательный срок;

коэффициент закрываемости.

Текучесть кадров – в управлении персоналом норма, которая показывает, как часто работник приобретает и теряет работу [5]. Её высокие показатели свидетельствует о наличии определённых проблем, об угрозе стабильности и целостности организации и о больших затратах в будущем. Некачественный подбор приводит примерно к 99% случаев раннего или позднего увольнения. Для анализа используется коэффициент текучести кадров (Ктек) – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести, к среднесписочной численности за тот же период [6]. Он рассчитывается по формуле (1.1):

Ктек= , (1.1)

где Чу – число уволенных работников, Чсп – среднесписочная численность.

Существует также формула, отражающая те увольнения, которых можно было бы избежать (1.2).

Ктек = , (1.2)

где Чу – общее количество уволившихся,

Чну – неизбежные увольнения (например, переезд в другой город),

Чсп – среднесписочная численность.

Оптимальная текучесть кадров зависит от таких факторов, как:

сфера деятельности (производство – не более 10%, в активно развивающемся бизнесе –не более 20% (стадия массового найма), в страховом и ресторанном бизнесе –не более 30%);

уровень персонала (управленческий персонал –не более 5%, линейный персонал –10-30%, неквалифицированный персонал –до 80%);

размер населённого пункта (крупные города (по всем отраслям) –10-20%, в малых городах – до 5%).

Стоимость закрытия вакансии – это показатель, включающий в себя стоимость размещения вакансий на работных сайтах, контакты с рекрутерами, скрининг, проведение собеседований [7]. Все элементы, входящие в процесс подбора персонала, имеют свою стоимость в виде временных и человеческих ресурсов. Стоимость закрытия вакансии (СЗВ) можно рассчитать по формуле (1.3).

СЗВ = , (1.3)

где – общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчётный период,

Кпр – количество принятых за отчётный период.

По данным исследования сайта Superjob средняя стоимость закрытия вакансии в России за 2016 год составляет 3 990 руб. (при этом в Москве данный показатель на 17% превышает средний по России) [8].

Среднее время закрытия вакансий представляет собой среднее время, потраченное на закрытие одной вакансии [9]. Этот показатель напрямую влияет на стоимость закрытия, так как чем дольше «висит» вакансия, тем больше затрат возникает. Среднее время закрытия вакансий также можно рассчитать по формуле (1.4):

Тсз = , (1.4)

где Кд – количество дней пока вакансия открыта,

Кпр – количество нанятых кандидатов.

Чтобы закрыть одну вакансию на руководящую должность необходимо провести 11 собеседований, одну вакансию на линейный персонал – 9 собеседований. В среднем на это уходит 1 месяц.

Эффективность подбора персонала определяется также размером его бюджета. Бюджет является следствием планирования и включает все затраты, связанные с подбором. В стоимости подбора выделяют удельные затраты и общий бюджет. Удельные затраты в большей степени отражают «входную цену» каждого кандидата. Общий бюджет может быть интересен с точки зрения распределения корпоративных затрат.Бюджет на подбор персонала можно представить в виде формулы (1.5).

Бпп = + , (1.5)

где – сумма удельных затрат,

– общий бюджет.

Бюджет на подбор персонала должен учитывать и общий штат, и текучесть кадров, и возможности развития организации, и то, какие источники привлечения персонала будут использованы. Его оптимальный размер зависит от многих факторов. По исследованиям сайта Superjobв России за 2016 год в 13% компании размер бюджета увеличился, в 26% снизился [10].

Важным показателем эффективности подбора персонала в организации является процент сотрудников, не прошедших испытательный срок (Книс). Данный показатель отражает качество процедуры подбора персоналаи рассчитывается по формуле (1.6).

Книс = , (1.6)

где Чнис – число не прошедших испытательный срок,

Чп – общее число принятых на испытательный срок.

Исследования показывают, что процент не прошедших испытательный срок не должен превышать 20% в среднем по всем отраслям [11].

Для выявления проблем в подборе персонала организации рассчитывают также коэффициент закрываемости. Он представляет собой соотношение закрытых и открытых вакансий за определённый период иотражает своевременность подбора. Коэффициент закрываемости (Кз) рассчитывается по формуле (1.7).

Кзакр = , (1.7)

где Чзв – число закрытых вакансий,

Чов – число открытых вакансий.

Больший смысл имеет рассчитывать данный коэффициент как соотношение позиций, закрытых в срок и закрытых с нарушением сроков. Тогда формула примет другой вид (1.8).

Кзакр = , (1.8)

где Пзв – позиции, закрытые в срок,

Пнс – позиции, закрытые с нарушением сроков.

Коэффициент закрываемости в идеале должен стремиться к абсолютному значению, то есть к 1 (100%). Чем ниже закрываемость вакансий, тем больше вероятность наличия проблем в подборе персонала.

Если хоть один из приведённых выше показателей является превышенным, то это свидетельствует о наличии проблем в процедуре подбора персонала в организации, которые можно объединить в несколько групп.

Первая группа включает проблемы, связанные с субъективным фактором, который определяется личностью менеджера. Практика показывает, что во многих фирмах подбор осуществляется по принципу «нравится/не нравится». Менеджер, не имея достаточного опыта, имея низкую квалификацию или просто не предназначенный для данной работы, может подбирать себе подобных, подбирать сотрудников, основываясь на личных симпатиях, стараться привлечь в организацию родственников или друзей, не обращая внимания, что они не подходят для должности и что есть более подходящие кандидаты.

Вторая группа проблем связана с поиском и оценкой сотрудников. Подбор персонала достаточно рискован сам по себе. Ошибки могут привести к большим материальным затратам. С одной стороны, нанимая людей со стороны, мы должны понимать, что человек может оказаться не тем, каким показался при проведении собеседования, так же он может не прижиться в коллективе. С другой стороны, мы можем подбирать сотрудников внутри нашей фирмы, хотя и здесь остаётся определённый риск, ведь человек может не справиться с возложенными на него обязанностями. При этом мы можем упустить эффективного специалиста, который до этого в данной фирме не работал.

При проведении подбора менеджеры довольно часто прибегают к тестам. Но с одной стороны, потенциальный сотрудник, знающий основы психологии, может отвечать на вопросы так, чтобы получились нужные результаты.С другой стороны, на практике результаты тестов интерпретируют не всегда верно. Из-за этой субъективности можно отклонить кандидатуру, полностью подходящую на должность.

Третья группа проблем связана с требованиями к кандидату. Они могут быть излишне завышены или же не отражать потребностей должности. Очень трудно найти квалифицированных сотрудников, которых не придётся в дальнейшем обучать. Система образования отстаёт от темпов развития рынка.Большое значение имеет группа проблем, связанная с ограниченностью ресурсов. Зачастую не уделяется должного внимания подбору персонала, средства, выделяемые на эту деятельность, весьма ограничены.Ко всему прочему, во многих организациях устанавливаются жёсткие временные рамки, в пределах которых должен быть найден кандидат.

Четвёртая группа связана с излишней стандартизацией подбора персонала, то есть отсутствием индивидуального подхода. Подбор персонала во многих организациях осуществляется по общей схеме, что в свою очередь не позволяет увидеть частных особенностей. А из этого следует:

поиск кандидатов осуществляется по неэффективным каналам;

кандидаты не раскрываются на собеседовании.

Список проблем, приведённых выше, не является исчерпывающим. Существуют различные способы борьбы с изложенными проблемами. Рассмотрим некоторые из них.

Во-первых, одной из самых важных мер является выдвижение требований к сотруднику, проводящему отбор.В идеале это менеджер по персоналу, но в небольших компаниях данную роль чаще всего выполняет непосредственно руководитель. Помимо доброжелательности, общительности, настойчивости, порядочности и пр., менеджер по персоналу должен уметь абстрагироваться от своих личных предпочтений и симпатий и оценивать профессиональные качества кандидата. Примерно на 80 % эффективность подбора зависит от того человека, который непосредственно подбор и осуществляет.

Во-вторых, использования различных источников для повышения эффективность подбора персонала. Так, по статистике, эффективность подбора повышается по следующим каналам:

– размещение вакансий в печатных изданиях (до 6 откликов в день, трудоустройство – до 7 кандидатов в месяц);

– активная работа с интернет-ресурсами (до 400 резюме кандидатов, трудоустройство – до 28 человек в месяц);

– участие в ярмарках вакансий (трудоустройство до 1 человека в 2 месяца);

– работа с кадровыми агентствами (трудоустройство до 7 человек в месяц);

– участие в днях карьеры (трудоустройство до 1 человека в месяц).

Если использовать данные каналы, то можно значительно сократить время закрытий одной вакансии и, соответственно, уменьшить расходы.

В-третьих, правильное применение различных тестов и методик для конкретной должности. Рекомендуется применять несколько методик, чтобы получить наиболее достоверные результаты. Исследования показывают, что всё больше компаний при подборе применяют тесты (данный показатель увеличился на 20% за 2013 год). Ко всему прочему правильно подобранный тест позволяет отсеять около 45% неподходящих кандидатов. Для экономии времени в последнее время рекомендуют использовать различные онлайн тесты, они позволяют увеличить эффективность найма до 50%, сократить более чем в два раза затрачиваемое время и снизить затраты.

В-четвёртых, правильное составление требований к должности. Завышенные требования к кандидатам являются довольно распространённой проблемой, которая ведёт к увеличению затрат и снижению эффективности. Уже изначально требования должны составляться с учётом следующих факторов:

– имиджа организации, её позиции на рынке. Как правило, завышенные требования в крупных, известных организациях не отпугивают кандидатов. Но если организация не является подобной, то при завышенных требованиях кандидата придётся искать долго. Ко всему прочему крупные, известные компании могут себе позволить большие затраты на поиск нужного кандидата (например, одним из принципов работы компании Googleявляется поиск необходимого компании человека, а не выбор из тех кандидатов, что в данный момент присутствуют на рынке труда, даже если на этой уйдёт больше времени), но данный путь не подойдёт для маленькой компании;

– важность должности для компании;

– должностные обязанности;

– условия труда, степень ответственности.

Следует делить требования на те, которые должны быть обязательно соблюдены (обязательные) и те, которые можно и опустить, если кандидат подходит по всем остальным параметрам (желательные). Лучше это указать в описании вакансии, чтобы не отпугнуть больше половины кандидатов. Ко всему прочему, по мере работы следует корректировать требования, если в этом возникнет необходимость.

В-пятых, индивидуальный подход к кандидату. Стоит попытаться отойти от излишней стандартизации. Такой подход демонстрируется в компании Conde Nast. Если должность требует высокого уровня владения английским языком, то стоит ожидать во время собеседования, что вопросы на русском быстро сменятся вопросами на английском. Менеджер будет стараться помимо общей информации о профессиональных навыках, узнать и другие стороны личности, чтобы наиболее полно составить портрет.

И, наконец, во всём мире набирает популярность работа с фрилансерами. Многие крупные корпорации предпочитают набирать команды под конкретный проект, используя для этого биржи талантов для поиска кадров (маркетплейсы). Данный метод позволяет сэкономить время и бюджет, так как команда готова приступить к решению новых задач в достаточно короткие сроки. По всему миру agile-команды создают Airbus, Mastercard и World Bank. Компаниями требуются фрилансеры нового формата: ответственные, активные, готовые быстро приступить к решению новых задач.

Перед менеджером стоит трудная задача, а именно – понять подходит кандидат на место или нет. Стоит помнить, что не только человек должен подходить должности, но и должность человеку. При подборе следует задавать правильные вопросы, чтобы получить нужные ответы. Хорошо обученный менеджер, применяя различные методики и свой собственный опыт, будет способен выбрать нужного кандидата. Для того чтобы своевременно выявить проблемы в подборе важно регулярно анализировать показатели и на основе полученных результатов искать пути решения проблем.

Список литературы

1. Мородовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин – М:.Питер, 2015 – С. 122.

2. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня –М.: ИНФРА-М, 2014 – С. 82.

3. Галныкина, Г.Д. Управление персоналом / Г.Д. Галныкина – Ульяновск: УлГТУ, 2015 – С. 65.

4. Валиуллина, Н.Р. Найм персонала: научно-практическое пособие/ Н.Р. Валиуллина – М.: Либерея-Бибинформ, 2013 – С. 17.

5. Кондакова, А.А. Текучесть кадров: подходы и классификация понятий / А.А. Кондакова. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/tekuchest-kadrov-podhody-i-klassifikatsiya-ponyatiy

6. Текучесть кадров в организации. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/schitaem-tekuchest-personal

7. HR-аналитика: 12 показателей, который нельзя игнорировать. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/hr-analitika-12-pokazateley-kotorye-nelzya-ignorirovat

8. Управление персоналом 2016: Основные тренды. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hr-media.ru/issledovanie-superjob-hr-byudzhet-hr-metriki-dinamika-zarplat-2016/

9. HR-аналитика: 12 показателей, который нельзя игнорировать. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/hr-analitika-12-pokazateley-kotorye-nelzya-ignorirovat

10. HR-аналитика: 12 показателей, который нельзя игнорировать. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/hr-analitika-12-pokazateley-kotorye-nelzya-ignorirovat.

11. 7 базовых HR-показателей, которые важно отслеживать. [Электронный ресурс] Режим доступа:http://hr-portal.ru/article/7-bazovyh-hr-pokazateley-kotorye-vazhno-otslezhivat

Код для цитирования: Скопировать