X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Рассмотрим подробнее такой метод управления, как управление по це­лям (УПЦ), так как он непосредственно отражает роль цели в управлении.

Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управле­ния по целям – концепции, широко используемой современным менеджмен­том.

УПЦ - популярный метод управления, обладающий потенциальными воз­можностями объединить планирование и контроль в сложной области че­ловеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того, УПЦ – ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. УПЦ – это также «ориентиро­ванная на результаты» философия управления, где выделяется значение дос­тижений и результатов.

Управление по целям было известно еще в 40-е годы двадцатого века, но широкое распространение получило в 60-годы благодаря усилиям П.Друкера и профессора Массачусетского университета Дж.С. Одиорна на основе наблюдений за работой преуспевающих менеджеров в ведущих аме­риканских компаниях.

В рамках данной работы управление по целям будем рассматривать как метод, который дает возможность улучшить ре­зультаты управленческой деятельности и в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена управления, вместе с тем его можно успешно применять и ко всей организации, включая и низовой уровень управления.

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь чёт­кие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую це­левую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менед­жерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс управления по целям состоит из четырех основных эта­пов:

Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рам­ках установленных обязанностей.

Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка за­даний, что может потребовать нового согласования целей.

По нашему мнению, рассматриваемый метод призван решать следующие важные проблемы: фокусирование работников на достижение основных целей организации, постановка общих для всей организации целей, лучшее управление материальными, информационными, административ­ными и иными ресурсами организации, представление программы и сроков достижения целей организации персо­налу, развитие управленческих и организаторских способностей и навыков сотрудни­ков, выявление индивидуальных способностей работников и тем самым продвиже­ние лучших по службе и пр.

Преимущества данного способа управления состоят в повышении ре­зультативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ус­корении продвижения наиболее способных работников и развитие необхо­димых для организации способностей у подчиненных.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленче­ской деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Процесс управления организацией по целям осуществляется в не­сколько этапов:

1)Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).

Воснове разработки долгосрочных целей лежит планирование. Перспективное планирование – крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недос­таточной информации. Здесь желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх по следующему алгоритму:

подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

рассмотрение всех замечаний и предложений;

использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Отметим, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенство­вать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2) Оценка действующей организационной структуры управления.

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффек­тивно, если в ней нет чёткого распределения обязанностей и персональной ответственности.

3)Разработка целей структурных подразделений.

От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долго­срочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано, скорее, на развитие, чем на достижение результатов. Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Для координации выбранных целей необходима их оценка и по верти­кали (как исходный материал построения дерева целей).

4) Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование по­строения дерева целей.

Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой ра­боты оказывается возможным построение дерева целей (рис.1). Оно пред­ставляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем про­изводится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Рис. Древо целей

5) Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

На этом этапе, прежде всего, выясняется возможность реализация сфор­мулированной ранее цели конкретным исполнителем. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсужде­ние всех целей на производственных совещаниях.

6) Реализация целей. Данный этап предполагает следующее: закрепление целей за каждым исполнителем; выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; установление графика необходимых работ; контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу; своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7) Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов должна производится снизу вверх с выходом на глобальные цели.

8) Корректировка целей.

Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализа­ции поставленных целей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формиро­вания целей.

Список использованной литературы

Бляхман, Л.С. Введение в менеджмент / Л.С. Бляхман, В.П. Галенко, А.В. Минкин. - СПб, 2011. - 406 с.

Бодди, Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон. - СПб.: Питер, 2012. - 551 с.

Веснин В.Р. Менеджмент учебник - 3-е изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2011. - 662 с.

Код для цитирования: Скопировать