СВОЕВРЕМЕННАЯ ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОБЛЕМ КАК ЗАЛОГ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ - Студенческий научный форум

X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

СВОЕВРЕМЕННАЯ ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОБЛЕМ КАК ЗАЛОГ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Бабинцева Н.Ю. 1
1Омский государственный педагогический университет, факультет экономики, менеджмента, сервиса и туризма, 3 курс
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Для более эффективного управления организацией, руководителям и менеджерам необходимо своевременно диагностировать организационные проблемы.

Проблема возникает в момент, когда ожидания результатов деятельности организации не совпадают с реальными результатами. Принимая то или иное решение руководитель или опытный управленец–менеджер должен спрогнозировать результат и полностью взять на себя ответственность за принятие того или иного организационного решения.

Не всегда проблемы возникают только из-за принятого руководящим лицом решения. На результаты деятельности влияет множество факторов. И не всегда возникающие перед организацией проблемы в ходе ее деятельности необходимо рассматривать как организационные.

Управленцу крайне важно проводить своевременную диагностику возникающих проблем в организации деятельности предприятия. Это сложный, но очень важный процесс.

Необходимо правильно и вовремя выявить и дифференцировать существующие проблемы, выделить из всех приоритетную, “стартовую” (принцип главного звена), отделить сущность проблемы от ее проявлений, причины от следствий.

Существуют следующие методы диагностики:

- позиционный анализ (выявляются различия в представлениях различных сотрудников или подразделений о разных проблемах),

- игротехника,

- “исследование действием”,

- “диагностические интервью” с ведущими специалистами организации и др.

Сначала необходимо провести общую диагностику организационной проблемы. Выявить общую систему проблем объекта, подвергающегося диагностике. Эти проблемы должны быть структурированы по степени важности. Должна быть выявлена ключевая «стартовая» проблема.

Диагностика проблемы может быть общей и частной. Первая имеет своей целью выявление проблемного поля, т.е. общей системы проблем диагностируемого объекта, которые затем структурируются по степени важности с выделением ключевой, “стартовой” проблемы.

После общей диагностики необходимо провести частную диагностику, детально проанализировать ключевую проблему, найти наиболее быстрый и эффективный способ ее решения.

Проблемы в организации процесса производства могут возникать при определенных условиях, а именно:

1. Цели организации деятельности устарели, давно не менялись и не пересматривались. В то же время деятельность сотрудников по достижению таких целей по разным причинам является не приводит к их реализации. Это значит, что ключевая проблема кроется в процессе и механизмах достижения целей.

2. В другой ситуации сотрудники полностью выполняют поставленные перед ними задачи по достижению цели, но сама цель по тем или иным причинам является устаревшей и требует корректировки или пересмотра. Политика предприятия, его стратегия не соответствует цели. Поэтому появляется проблема постановки новых целей организации.

У организационных проблем есть несколько основных существенных черт:

1. Организация испытывает трудности в развитии, возникает потребность решения данной проблемы. Это создает барьеры на пути достижения цели организации. Возникает необходимость в преодолении данного препятствия. Это и является одной из наиглавнейших обязанностей руководителя.

2. Возникающую проблему можно рассматривать как источник возможностей для развития предприятия. Когда перед организацией возникает препятствие, мешающее достижению цели, это подстегивает менеджеров и сотрудников к поиску путей преодоления трудных ситуаций и решения проблем, что дает в дальнейшем катализирует изменения необходимые организации.

3. При выявлении проблемы, зачастую используется субъективная оценка. Определенная ситуация воспринимается менеджером или сотрудником, как проблема только тогда, когда человек считает, что эта ситуация, не соответствует его ожиданиям. То, что является трудностью для одной организации, приносит пользу ее конкурентам. Ситуация, являющаяся проблемой для начальника отдела сбыта, может не вызывать трудностей у главного бухгалтера, если она не влияет напрямую на работу последнего.

В специализированных изданиях по управлению организацией активно освящается вопрос о «владельце» проблемы. Выявлено, что каждая проблема организации управления предприятием всегда имеет одного или нескольких «владельцев». Такими «владельцами» могут быть сотрудники одного подразделения, они ощущают на себе трудности, связанные с возникновением проблемы и заинтересованы в их преодолении, так как это может принести им какие-то выгоды. Данные сотрудники смотрят на эти трудности как на проблему, потому что стремятся изменить ситуацию. И значит они больше заинтересованы в том, чтобы исправить ситуацию и устранить проблему, они прикладывают для ее устранения все усилия. Они ищут выходы и предпринимают такие действия, которые соответствуют их личным интересам. Однако, возможно прекращение усилий с их стороны по разрешению проблемы, если кто-то вмешивается и занимается разрешением «их» проблемы без их согласия «собственников» данной проблемы. Тогда они перестают быть «собственниками» проблемы, и она начинает «принадлежать» другим людям.

В своей деятельности руководящий персонал сталкивается на практике со следующими типами организационных проблем:

1. Закрытые проблемы.

Это проблемы, которые достаточно легко идентифицируются и разрешаются при помощи логического анализа и уже зарекомендовавшей себя на практике технологии решения.

На этот тип проблем не оказывают влияние силы, находящиеся вне организации. Так же, они относительно легко диагностируются. После идентификации управленец без проблем может составить схему действий по их устранению. Эти проблемы называются закрытыми, потому что не требуют новых неординарных решений.

2. Открытые проблемы.

Данные проблемы возникают в следствие большого количества разных причин, их трудно определить и описать. Здесь имеют место множество факторов и их нельзя устранить, основываясь на одной применяемой управленческой технологии. Так же у таких проблем нет обозначенных границ во времени их появления и решения, количества сотрудников, испытывающих их влияние и заинтересованных в их устранении, и “зоны влияния” в организации в целом. К ним сложно применять комплексный анализ. Эти проблемы называются открытыми, так как требуют от управленца открытого, творческого подхода и связаны с необходимостью свободного процесса их идентификации, анализа и решения.

Открытые проблемы бывают двух видов:

1. Общие проблемы деловой политики, стратегии и деятельности предприятия. Ухудшающиеся финансовые результаты деятельности, остановка в развитии - главные «сигналы тревоги», которые извещают управленца о возникновении таких проблем. В действительности, причины находятся глубже, и управленец обязан до них докопаться, и до тех проблем, которые находятся не в его ведении.

2. Проблемы, которые связаны с человеческими ресурсами в деятельности организации. Они могут проявляться в различных конфликтах, столкновениях интересов, в проблемах коммуникации, в слухах и других проявлениях больного нравственно - психологического климата в коллективе. Сотрудники, как правило, весьма эмоционально описывают такие проблемы.

При принятии управленческих решений управленец обязан, проанализировав ситуацию, точно определить, к какому из типов и видов проблем относится та, или иная ситуация, диагностикой и устранением которой он занимается, и каковы ее превалирующие характеристики.

Принципиально важно решить руководителю, кто должен в каждом случае идентифицировать и анализировать ту или иную организационную проблему. Это действие управленца отражает меру понимания им степени сложности решаемой задачи, а также его мнение о способностях подчиненных ему людей, степени их готовности адекватно диагностировать конкретную проблему. Обычно применяют следующие правила.

1. Теоретически лучший вариант - предоставить осуществление идентификации и анализа проблемы ее «владельцу».

2. В тех случаях, когда это в силу тех или иных причин оказывается невозможным, следует включить в дело опытных практиков, специалистов, менеджеров по подготовке кадров, внутренних консультантов и других работников, обладающих навыками аналитического мышления и знанием проблем организации.

3. Если организационная проблема очень сложна и требует особых экспертных знаний и навыков, эту работу должны взять на себя менеджеры высшего звена, первые лица предприятия и осуществить ее совместно со своими ближайшими сотрудниками и консультантами. При этом они могут использовать результаты предварительного анализа проблемы, полученные специально созданными целевыми группами, комиссиями и комитетами.

4. И, наконец, для идентификации, анализа и решения организационных проблем большой сложности и важности при наличии финансовых возможностей привлекаются внешние консультанты, специализирующиеся в конкретных направлениях деятельности, специалисты по системному анализу и т.д.

Список литературы

  1. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 208 с.

  2. Арбузова А.И. Проблемы принятия и реализации управленческих решений в современных организациях // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XXV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(25). URL: http://sibac.info/archive/economy/10(25).pdf (дата обращения: 12.12.2017)

  3. Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. - Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. 316 с.

Просмотров работы: 148