IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

 

Сегодня экономика России претерпевает влияние серьезного мирового политико-экономического кризиса. Множество отраслей промышленности и бизнеса обеспокоены политической нестабильностью мирового сообщества, лихорадочными изменениями курса валют, снижением покупательской способности населения. Не стал исключением и рынок смазочных материалов, который, как  и рынки других товарных групп, разнообразен, динамичен и подвержен продиктованным временем изменениям. Ведущим игроком дальневосточного рынка смазочных материалов выступает компания «Сев-транзит»» - компания, более десяти лет занимающаяся официальной дистрибьюцией моторных смазочных материалов высочайшего качества как отечественного, так и иностранного производства.

В настоящее время все современные компании вынуждены работать в условиях высокой неопределенности. Поэтому оценка возможных рисков и управление ими становится ключевой задачей, от которой зависит будущее фирмы. Уже сейчас руководство компании «Сев-транзит» отчетливо осознает, что развитие системы управления рисками как элемента стратегии является необходимой частью развития компании в долгосрочном периоде.

Среди множества рисков можно выделить стратегические – это риски, влияющие на вероятность достижения компанией поставленных стратегических целей. Такие риски являются самыми опасными для компании по нескольким причинам.

1.Реализация этих рисков означает потерю доли рынка, снижение продаж и даже уход компании с рынка, то есть большой ущерб для всей компании. 

         2.Их, как правило, нельзя переложить на третьих лиц (контрагенты, страховые компании и т. д.).

3.Они трудно поддаются выявлению и систематизации, так как стратегические риски могут проявляться в любом виде деятельности компании: основная деятельность, маркетинг, инвестиции, финансы, персонал и др.

4.Их трудно описать и дать количественную оценку ожидаемого ущерба, потому что, помимо прямых потерь, велико косвенное влияние на денежные потоки (ухудшение репутации, снижение продаж и рентабельности, нереализованный потенциал и т. д.)

Эффективность организации управления стратегическими рисками во многом зависит от классификации. В данном случае риски подразделяются на оперативные стратегические риски, в которые входят финансовые, производственные, отраслевые (связаны с торговой специализацией предприятия), коммерческие, а также риски, связанные непосредственно со стратегией фирмы).

 

В отношении ООО «Сев-транзит» были выделены следующие группы стратегических рисков:

 1. Оперативные стратегические риски :

1.1. Финансовые риски :

1.1.1. Увеличение дебиторской задолженности.

1.1.2.. Сокращение банковского финансирования, вызванное повышением кредитных ставок.

1.1.3. Увеличение себестоимости смазочной продукции, связанное с удорожанием присадок иностранного производства.

 1.1.4. Дефицит оборотных средств.

1.2. Производственные риски :

 1.2.1.Снижение качества предоставляемых услуг ввиду физического и морального износа основных производственных фондов.

 1.2.2. Нехватка складских помещений и единиц грузового автотранспорта.

1.3. Отраслевые риски :

1.3.1. Появление крупного конкурента на рынке.

1.3.2.Риск потери бренда по причине роста контрафактной продукции на рынке краевой столицы, вызванного увеличением количества неофициальных дистрибьюторов смазочной продукции.

1.3.3. Снижение объемов спроса на индустриальные смазочные материалы ввиду нестабильного развития промышленного сектора.

 1.3.4. Ввоз конкурентами более дешевых товаров-заменителей.

1.4. Коммерческие риски:

 1.4.1. Снижение спроса на продукцию ООО «Сев-транзит» ввиду ненадлежащего товарного ассортимента.

1.4.2. Изменение условий перевозок транспортными компаниями (в частности, ОАО «Российские железные дороги»).

1.4.3. Смещение сроков поставки продукции, вызванные сбоями выпуска смазочных материалов заводами-производителями.

2. Собственно риски стратегии:

2.1. Нерациональная политика ценообразования.

2.2. Концентрация на узком круге поставщиков.

2.3. Концентрация на внешних источниках финансирования (в том числе банковских средствах).

2.4. Отсутствие ощутимых конкурентных преимуществ.

Компания «Сев-транзит» в своей ассортиментной политике делает упор на продажу индустриальных смазочных материалов, спрос на которые находится в прямой зависимости от развития промышленного сектора города Хабаровска и Хабаровского края в целом. Чтобы рационально подойти к формированию ассортимента, необходимо учитывать несколько сценариев развития данного компонента внешней среды.

По данным наблюдений за предшествующие семь лет компания «Сев-транзит» располагает торговым оборотом размером в среднем 80 миллионов рублей и  в течение года может реализовать 200 тонн масла категории PVL, 500 тонн масла категории CVL и 900 тонн масла категории IND при условиях наращивания темпов развития промышленного сектора, 213 тонн PVL, 690 тонн смазочной продукции типа CVL и 601 тонну масла IND при сохранении темпов развития и 359 тонн масла категории PVL, 670 тонн масла CVL и 354 тонны смазочной продукции категории IND в условиях спада промышленности. Масла категории PVL закупаются компанией по цене 85 тыс. руб за тонну, масла категории CVL – по цене 65 тыс. руб за тонну и масла категории IND закупаются по цене 45 тыс. руб за тонну. Цена реализации у масел типа PVL равна 110,5 тыс. руб за тонну, у масел CVL – 78 тыс. руб за тонну и IND – 63 тыс. руб за тонну.

Задача заключается в максимизации средней величины прибыли от реализации закупленной продукции с учетом неопределенности характера развития отечественной промышленности за рассматриваемый период.

Подобная задача рассматривается как игра с внешней средой. Ее отличительная особенность состоит в том, что в ней сознательно действует только один из участников (компания-дистрибьютор), называемый Игроком 1. Игрок 2 (внешняя среда) сознательно против игрока 1 не действует, а выступает как не имеющий конкретной цели и случайным образом выбирающий очередные стратегии партнер по игре.

Первоочередной задачей является построение платежной матрицы.

Предприятие располагает тремя чистыми стратегиями: стратегия Р1 с расчетом на развитие промышленного сектора, стратегия Р2 с расчетом на сохранение прежних темпов развития и стратегия Р3 с расчетом на спад отечественной промышленности.

Внешняя среда в лице производственного сектора, рассматриваемая в качестве второго игрока, также располагает тремя стратегиями: спад (П1), привычные темпы развития (П2) и рост (П3).

Составляется таблица с исходными данными.

Таблица 1 – Исходные данные

 

Категория масла/Стратегия предприятия	Масла категории PVL (тонн)	Масла категории CVL (тонн)	Масла категории IND (тонн)	Стратегия внешней среды
(Р1)Рост пром-ти	200	500	900	П3 – рост
(Р2)Const уровень пром-ти	213	690	601	П2 – Const уровень пром-ти
(Р3) Спад пром-ти	359	670	354	П1 – спад
Закупочная цена, т.р	85,0	65,0	45,0
Цена реализации, т.р	110,5	78,0	63,0
Разница, т.р	25,5	13,0	18,0

 

Если компания выберет стратегию Р1, то в случае роста темпов промышленности (стратегия П3) прибыль составит:

 

25,5×200 + 13×500 + 18×900 = 27800 т. р.

 

В случае сохранения привычных темпов развития промышленного сектора (стратегия природы П2)прибыль равен:

 

25,5×200 + 13×500 + 18×601 – 45×(900-601) = 8963 т. р.

 

В случае спада промышленности (стратегии природы П1) имеем прибыль, равный:

 

25,5×200 + 13×500 + 18×354 – 45×(900-354) =  –6598 т. р.

 

Если компания выберет стратегию Р2, то реализация продукции в условиях темпов роста (стратегия П3)  дает прибыль:

 

25,5×200 + 13×500 + 18×601 – 85×13 – 65×(690-500) = 8963 т. р.

 

В условиях сохранения уровня развития промышленности (стратегия П2) доход составит:

 

25,5×213 + 13×690 + 18×601 = 25219,5 т. р.

 

И при спаде темпов производства (стратегия П1) имеем доход:

 

25,5×213 + 13×670 + 18×354 - 65×(690-670) - 45×(601-354) = 3518,6 т. р.

 

Если же компания выберет стратегию Р3, то при условиях роста промышленного сектора (П3) доход  будет:

 

25,5×200 +13×500 + 18×354 - 85×(359-200) - 65× (670-500) = –6593 т.р.

 

При сохранении прежних темпов развития (П2) компания получит доход в размере:

 

25,5×213 +13×670 + 18×354 - 85×(359-213) = 8103 т.р.

 

И в условиях спада (П3) доход составит:

 

25,5×359 + 13×670 + 18×354 = 24236,5 т.р.

 

Результаты вычислений сведены в таблицу 2.

 

Таблица 2 – Платежная матрица

 

Стратегии	П1 – Спад	П2 – Const	П3 – Рост
Рост – Р1	-6598 т.р.	8963 т.р.	27800 т.р.
Const – P2	3518,6 т.р.	25219,5 т.р.	8963 т.р.
Спад – Р3	24236,5 т.р.	8103 т.р.	-6593 т.р.

 

Платежная матрица рассматриваемой коммерческой ситуации имеет вид:

               -6598;     8963;    27800

Е=            3518,6;    25219,5;    8963

               24236,5;   8103;     -6593 

 

В данном случае платит само предприятие, получая прибыль или имея упущенную выгоду.

Можно задавать матрицу игры с внешней средой в виде так называемой матрицы рисков R=|rij| , или матрицы упущенных возможностей. Величина риска – это размер платы за отсутствие информации о состоянии среды. Матрицу R построим на основе матрицы выигрышей E=|eij|.

Риском rij при использовании им стратегий Р1, Р2 или Р3 и при состоянии внешней среды П1, П2 и П3 будет называться разность между выигрышем, которую игрок получил бы, если бы он узнал, что состоянием среды будет или П1, или П2, или П3, и выигрышем, который игрок получит, не имея такой информации.

Матрица рисков вычисляется по формуле  Rij=βj – eij    

 

Для данной матрицы имеются  β1=24236,5; β2=25219,5;  β3=27800

 

Получаем матрицу рисков:

                                                         

         30834,5;     16256,5;     0

R=     20717,9;    0;                18837

         0;                17116,5;      34393

 

Для определения критериев эффективности строим таблицу 3.

Таблица 3 – Вспомогательная таблица

 

Рi / Пj	П1	П2	П3	min eijj	max eij
Р1	-6598	8963	27800	-6598	27800
Р2	3518,6	25219,5	8963	3518,6	25219,5
Р3	24236,5	8103	-6593	-6593	24236,5

 

Для компании «Сев-транзит» лучшими являются стратегии:

1) По критерию Вальда:

 

Er=maximinjeij = max{-6598; 3518,6; -6593} =3518,6

Критерий Вальда рекомендует выбрать стратегию Р2.

 

2) По критерию оптимизма:

 

E0=maximaxjeij = max{27800;  25219,5;  24236,5}=27800

Критерий оптимизма рекомендует придерживаться стратегии Р1.

 

3) По критерию Сэвиджа, исходя из матрицы рисков:

 

 Ere=minimaxjrij = min {30834,5;  20717,9;  18837}=18837

Критерий Сэвиджа указывает на стратегию Р2.

 

4) По критерию Гурвица при коэффициенте оптимизма 0,7

 

Er=maxi{k minjeij + (1-k) maxjeij} = max{3721,4;  10028,9;  11886,05} = 

=11886,05

Критерий Гурвица рекомендует выбрать стратегию Р3.

 

5) По критерию Лапласа:

 

Ei=1/m ∑mj=1 gij ; max Ei=max{10055;  12657,03;  8582,2}=12567,03

Критерий Лапласа рекомендует выбрать стратегию Р2.

 

Следует подвести итоги. Стратегия Р1 повторяется в качестве оптимальной по одному критерию выбора (критерий оптимизма), стратегия Р2 – по трем критериям (критерий Вальда, критерий Сэвиджа, критерий Лапласа), стратегия Р3 рекомедована лишь единожды(критерий Гурвица). В данном случае можно сделать однозначный вывод, что оптимальной стратегией для компании «Сев-транзит» станет стратегия Р2, в рамках которой предприятию следует сформировать торговый ассортимент следующим образом: закупить 213 тонн масла категории PVL, 690 тонн масла категории CVL и 601 тонну смазочной продукции категории IND. Доход предприятия от реализации данного ассортимента составит 25219,5 тысяч рублей.

В теории следующим шагом после выявления стратегических рисков становится их объективная и развернутая оценка. В системе управления стратегическими рисками могут применяться различные методы оценки, наиболее известными выступают методы количественной и качественной оценки. Качественный анализ рыночного риска предполагает: выявление источников и причин, идентификацию всех возможных рисков; выявление практических выгод и возможных негативных последствий, которые могут наступить при реализации содержащего риск решения. Под качественной оценкой риска понимается также разнесение риска по группам с критериями неприемлемого, предельно допустимого риска и максимально приемлемого риска.

Количественной оценкой риска является предел потерь за определенный период, выраженный в денежных единицах по методологии расчета риска Value-at-Risk. [1]Например, расчёт рыночного риска (VaR-оценка) производится методом исторического моделирования, который относится к группе методов полного оценивания и основан на предположении о стационарности рынка в ближайшем будущем. В контексте портфельного VaR историческое моделирование является продолжением технического направления рыночного анализа, декларирующего тезис о концентрации в показателе цены полного объема рыночной информации, позволяющей на основе его динамики осуществлять всеобъемлющий анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка, в т.ч. в части рисков. Глубина периода расчетов равна 1 году при уровне доверия 99%. Период удержания выбран на основе критерия ликвидности.
Анализ точности статистической модели может быть проверен с помощью приема «backtesting» (Рис.1), который состоит в оценке числа случаев фактических убытков. Этот метод помогает выявить случаи, когда вычисленные меры риска не полностью отражают волатильность рисков Компании.

 

Рисунок 1 - Калькуляция риска концепции доходного управления компанией

 

Поскольку ООО «Сев-транзит» стремится обезопасить себя от всевозможных негативных последствий различных типов рисков, руководству компании необходимо создать эффективную систему управления рисками. Система управления рисками представляет собой архитектуру, через которую Компания может контролировать риски на всех уровнях и подразделениях из единого центра управления.
Системы управления рисками делятся на две группы: «микро риск-менеджмент» и «макро риск-менеджмент». Системы микро риск-менеджмента представляет собой систему управления рисками на уровне «рабочего места» и подразумевает тактическое управление рисками, которое осуществляется в рамках определенных полномочий.[2]

Макро риск-менеджмент представлен интегрированными решениями по управлению рисками на уровне Компании: стратегию управления рисками должен определять Совет безопасности или Совет директоров в форме принятия Политики по управлению комплексными рисками и других регламентирующих документов.

Конкретные компоненты эффективной системы риск-менеджмента (рис.2):  [1]

·         определение склонности к риску. Построение матрицы рисков;

·         изучение возможных подходов, разработка и описание процедур управления рисками;

·         разработка и внедрение отчётных форм;

·         распределение и закрепление ответственности и полномочий;

·         наличие информационной системы поддержки принятия решений, позволяющей контролировать ход деятельности и оценивать её результаты;

·         Действующая система оценки результатов деятельности профильных подразделений.

 

Рисунок 2 – Система организации процесса управления риском

Для осуществления эффективного управления стратегическим риском (Рис.2), под которым понимается совокупность действий, направленных на повышение качества анализа на этапе написания стратегии, и минимизация рисков, связанных с реализацией стратегии компании, могут быть использованы следующие инструменты:

·         SWOT-анализ и другие методы, на основе которых формируются необходимые стратегические мероприятия, позволяющие обеспечить эффективное использование потенциала фирмы, максимально использовать синергию различных бизнес-направлений;

·         Сценарный анализ и моделирование, позволяющие обеспечить сбалансированность ресурсов и темпов роста;

·         Корректировка полученных количественных показателей по результатам анализа чувствительности к изменению параметров развития;

·         Разработка планов мероприятий на случаи непредвиденного изменения условий деятельности организации;

·         Регулярный мониторинг рыночной позиции фирмы и степени достижения стратегических целей.

Контроль, анализ, мониторинг управления стратегическими рисками обязаны осуществлять квалифицированные специалисты в области риск-менеджмента, а также топ-менеджмент предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1.  Авдошин, С. М. Информатизация бизнеса. Управление рисками / С. М. Авдошин, Е. Ю. Песоцкая. — М.: ДМК Пресс, 2011г.

2. Воробьев, С. Н. Управление рисками в предпринимательстве / С. Н. Воробьев, К. В. Балдин. — М.: Дашков и К, 2013г.

3. Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. М. : Дашков и Ко, 2010. – 544 с.

 

Код для цитирования: Скопировать