IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

При реализации инвестиционного строительного проек­та на ранних стадиях важно определиться с контрактной стратегией, то есть выбрать договорную структуру (типы подрядчиков, виды, последовательность заключения и взаимосвязь договоров), которая позволит реализовать проект в кратчайшие сроки, с наименьшими затратами и с максимально эффективным управлением рисками. При оценке эффективности контрактной стратегии сроки, стоимость и риски необходимо оцени­вать в совокупности, поскольку, например, более высо­кая стоимость строительства может с лихвой компенси­роваться более ранним вводом объекта в эксплуатацию и, как следствие, получением прибыли.

При определении контрактной стратегии учитывается множество факторов: место расположения строительной площадки, особенности отрасли, вид строящегося объекта, источники финансирования (собственные средства инвестора, кредит, проектное финансирование и т.д.), тип строительства («гринфилд»(greenfield) , если строительная площадка, не обеспечена инфраструктурой. «браунфилд»(brownfield), если объект строится на площадках обеспеченных строениями, сооружениями и инфраструктурой, в отношении которых проводится реконструкция и (или) капитальный ремонт, расширение, модернизация), конъюнктура на рынке подрядных услуг, соотношений компетенций заказчика и подрядчика в области управления строительством, характеристики потенциальных контрагентов и др.

Представим перечисленные выше факторы в виде таблицы 1.

Таблица 1.

Факторы, влияющие на выбор контрактной стратегии

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КОНТРАКТНОЙ СТРАТЕГИИ	Место расположения строительной площадки
	Местные особенности развития отрасли строительства
	Вид строящегося объекта
	Источники финансирования	Собственные средства инвестора
		Банковский кредит
		Проектное финансирование
		Совместное финансирование нескольких фирм-участников
		Финансово-строительные группы
	Тип организации строительства	Гринфилд
		Браунфилд
		Реконструкция
		Модернизация
		Расширение действующих объектов
	Конъюнктура на рынке подрядных услуг	Наличие большого количества подрядных организаций с хорошей репутацией
		Ограниченное число подрядных фирм
	Соотношение компетенций Заказчика и Подрядчика в области управления строительством	Заказчик имеет кадры специальной квалификации для осуществления функций Генподрядчика и разрешение СРО
		Заказчик не имеет права осуществлять функции Генподрядчика
	Характеристики потенциальных контрагентов

Можно выделить следующие основные типы договорной структуры проекта:

Первый тип договорной стратегии. Заключение договоров со множеством отдельных подрядчиков и управление ими силами собственного внутреннего подразделения — то, что в России часто называется «строительство хозспособом», а на Западе — «multi lot» или «multi prime».

Представим модель договорных отношений участников строительства по модели «хозспособом», или «мультилот» в виде схемы (рис. 1).

 

ЗАКАЗЧИК

 

 

Поставщики

строительных

материалов и оборудования

Подрядчик

Подрядчики

Проектная

организация

 

 

Субподрядчики

 

Рис.1. Тип договорной структуры проекта «хозспособом», «multi lot» или «multi prime».

Представленный на рис.1 тип договорной структуры предполагает строительство объекта на основе множества договоров. В этом случае роль девелопера проекта выполняет Заказчик. Такой тип договорной стратегии используется в РФ достаточно часто. Это возможно для достаточно больших организаций, или групп предприятий, для которых строительство является основным видом деятельности, или соблюдаются следующие условия:

1. Заказчик располагает собственной службой капитального строительства, которая имеет достаточный опыт управления подобными проектами в прошлом;

2. Особенности площадки или проекта таковы, что заказчик мо­жет более эффективно управлять рисками, чем предполага­емый ЕРС- подрядчик;

3. В соответствующей нише рынка отсутствуют опытные и ком­петентные ЕРС- подрядчики с суммой ликвидных активов, до­статочной для того, чтобы эффективно принять на себя пред­усмотренную ЕРС- контрактом ответственность;

4 Реализующийся проект характеризуется повышенной степе­нью неопределенности и рисков, что побуждает ЕРС подряд­чиков закладывать высокую стоимость рисков в цену EPC- кон­тракта;

5 Финансирование проекта осуществляется заказчиком за счет собственных средств или корпоративных займов, т.е. отсут­ствуют требования займодавцев в отношении договорной структуры проекта;

6 Сроки ввода объекта в эксплуатацию не являются критиче­ским фактором.

Второй тип договорной стратегии. Сооружение объекта на основе договора EPC. EPC представляет собой английскую аббревиатуру слов engineering, procurement, construction (инжиниринг, поставки, строительство) и представляет собой договор «полного цикла» — подрядчик отвечает за проектирование, по­ставки, строительство, пуско-наладку и ввод объекта в эксплуа­тацию.

Схематично договорные взаимоотношения участников строительства подрядным способом типа ЕРС полного цикла представлены на рис. 2.

 

ЗАКАЗЧИК

 

 

ЕРС-подрядчик

 

 

Поставщики

строительных

материалов и оборудования

Субподрядчики

Подрядчики – строительные организации

Проектная

организация

 

 

Субподрядчики

 

Рис.2. Тип договорной стратегии: строительство объектов на основе договора ЕРС.

Для такого типа договорной стратегии можно выделить следующие характерные черты:

1. ЕРС - подрядчик чаще всего выполняет полный цикл работ: проек­тирование, поставки строительных материалов и оборудования, его монтаж, и непосредственно строительство.

2. Твердая цена контракта, определённая на основе сметной стоимости, которая в большинстве случаев может являться паушальной. Контракт с твердой (паушальной) ценой является соглашением, при котором Подрядчик обязуется осуществлять поставку материалов, проведение работ и оказание услуг за определенную цену, которая не может быть изменена в случае изменения затрат. Контракты с твердой ценой применяются в тех случаях, когда проект тщательно разработан, работы по нему выполняются в четкой пос­ледо­вательности, подрядчик может осуществлять жесткий контроль за ходом работ и располагает достаточными ресурсами для того, чтобы нести соответствующий риск. Определение цены в каче­стве твердой и паушальной не исключает того обстоятельства, что в процессе проектирования может появиться разбивка цены или смета. Любое превышение стоимости работ, обору­дования или материалов по сравнению с договорной ценой относится на EPC-подрядчика. Исключением являются изме­нения в объеме или составе работ, инициированные заказчи­ком, события форс-мажора, неисполнение заказчиком своих обязательств, предусмотренных договором EPC;

3. Высокий предел ответственности подрядчика: часто предел ответственности ограничен размером договорной цены, хотя встречаются случаи, когда такой предел ограничен лишь ча­стью цены договора ЕРС;

4. Подрядчик располагает большей самостоятельностью в осу­ществлении строительного процесса, а заказчик имеет ми­нимум полномочий по управлению ЕРС- подрядчиком или субподрядчиками;

5. Большинство рисков по договору, включая риски непредви­денных затрат и задержек, относятся на EPC-подрядчика.

Третий тип договорной стратегии. Сооружение объекта на основе договора ЕРС(М) и прямых договоров с отдельными подрядчиками. ЕРС(М) — структура является контрактным решением, которое, с точки зрения распределения рисков, является чем-то средним между моделями мультилот и договора ЕРС. Под таким договором могут понимать, например, ситуацию, когда EPCM-подрядчик выступает исклю­чительно как консультант, не заключающий никаких договоров субподряда от своего имени. EPC(M)-контрактом может называться договор генерального подряда полного цик­ла, но в котором цена определена по принципу «открытой книги» (open book) или «возмещения» (cost + fee, reimbursable) (рис.3).

 

ЗАКАЗЧИК

 

 

ЕРСМ-подрядчик

 

 

Поставщики

строительных

материалов и оборудования

Субподрядчики

Подрядчики – строительные организации

Проектная

организация

 

 

Субподрядчики

 

Рис.3. Тип договорной стратегии: строительство объектов на основе договора ЕРС(М).

ЕРС(М) представляет собой английскую аббревиатуру Engineering Procurement Construction Management. При этом корректным пе­реводом данной аббревиатуры на русский язык является «Про­ектирование, Поставки, Управление Строительством». В ЕРС(М) модели слово management (управление) чаще всего относится именно к строительству в узком смысле слова, т.е. к выполнению строительно-монтажных и иных работ на площадке. Под ЕРСМ-контрактом чаще всего понимается такая структура, когда EPC(M)-подрядчик собственными силами или силами до­черней компании осуществляет проектирование, самостоятель­но организует поставку оборудования и материалов, но в части строительно-монтажных работ осуществляет лишь управ­ление, т.е. не нанимает от собственного имени строительно-мон­тажных подрядчиков, а лишь от имени заказчика управляет на­нятыми заказчиком подрядчиками.

Принципиальным отличием договора ЕРС(М) от EPC- контракта является то, что ЕРС- контракт является соглашением о «приня­тии ответственности и рисков»: заключая ЕРС-контракт, заказчик в значительной степени перекладывает риски и ответственность на ЕРС- подрядчика, который должен эту ответственность обеспе­чивать ликвидным имуществом. ЕРС(М)-контракт — это соглаше­ние о профессиональных услугах. При этом заказчик, фактически, «покупает» компетенции. Ответственность ЕРС(М)-подрядчика за сроки и бюджет проекта отсутствует либо ничтожно мала в сравнении со стоимо­стью проекта и носит, таким образом, исключительно стимулиру­ющий характер.

Возможны различные варианты структурирования цены в ЕР­С(М)-контракте, однако она никогда не является твердой. Часто цена представляет собой сочетание повременных ставок (в отно­шении тех функций, которые ЕРСМ- подрядчик выполняет лично: проектирование, управление закупками, управление строитель­ством) и принципа «открытой книги». Данный принцип означает следующее:

1. Заключение договоров осуществляется прозрачным для за­казчика способом и с участием его представителей;

2. Подрядчик раскрывает структуру собственных накладных расходов, а также размер предполагаемой прибыли и такие накладные расходы/ прибыль либо фиксируются в определенной сумме либо добав­ляются в виде процентной надбавки к стоимости каждого дого­вора поставки.

3. Ответственность ЕРС(М) – подрядчика силь­но ограничена и больше напоминает ответственность инжене­ра-консультанта (который отвечает лишь за недобросовестное или некомпетентное оказание собственных услуг), чем сильно отличается от ответственности генерального подрядчика.

В отношении общей стоимости строительства стороны могут установить целевой бюджет и если, эффективно управляя строитель­ством, подрядчик добьется экономии, то такая экономия делит­ся между сторонами в согласованной пропорции.

Одним из преимуществ ЕРСМ-контракта по сравнению с моде­лью EPC является то, что тендер по выбору ЕРСМ-подрядчика может быть подготовлен и прове­ден существенно быстрее, чем тендер на заключение договора ЕРС. В первом случае от заказчика тре­буется меньший уровень определенности в отношении объема работ, границ поставки и рисков. При этом подрядчику необходимо под­готовить лишь ценовое предложение в отношении повременных ставок, накладных расходов и собственной прибыли — от него не требуется подготовки твердого ценового предложения, каса­ющегося общей стоимости проекта. При тендере по модели ЕРС, наоборот, заказчику необходимо подготовить деталь­ным образом проработанные техническое задание и требования, так как при недостаточном уровне проработки подрядчики могут либо вообще отказаться подавать предложения с твердой ценой либо оценить риски в очень большую величину. Поэтому ЕРС- под­рядчику требуется на порядок больше времени для подготовки предложения с твердой ценой, учитывающей все риски.

Код для цитирования: Скопировать