IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

ЗАДАНИЕ

ПО ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЕ БАКАЛАВРА

Балязиной Елене Игоревне

1. Тема работы «Развитие кадрового потенциала торгового предприятия (на материалах Филиала Нижегородского областного потребительского общества «Арзамасское оптово-розничное предприятие»)»

утверждена приказом по Арзамасскому филиалу Российского университета кооперации от

«24» сентября 2015 года № 04-04/38

2. Срок сдачи законченной работы Не позднее чем за 30 календарных дней до защиты ВКР

3. Исходные данные к работе: научный дискурс образовательных дисциплин –макроэкономики, микроэкономики, экономики предприятия, бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности, статистики, права и других учебных предметов, вошедших в оформленное словесным образом смысловое поле дипломной работы. А так же законы Российской Федерации, материалы отчетности организации, статистики, положенные в основу написания выпускной квалификационной работы.

4. Перечень подлежащих разработке вопросов

1.Теоретические основы кадрового потенциала торговой организации

2. Исследование состояния и динамики развития кадрового потенциала ФНОПО «Арзамасского ОРП»

3. Совершенствование кадрового потенциала ФНОПО «Арзамасского ОРП» в современных условиях

Календарный план выполнения ВКР

на тему: Развитие кадрового потенциала торгового предприятия (на материалах Филиала Нижегородского областного потребительского общества «Арзамасское оптово-розничное предприятие»)»

обучающаяся Балязина Елена Игоревна

курса 4, формы обучения очной

Наименование разделов и этапов выполнения ВКР	Сроки выполнения этапов работы	Примечания
1. Подбор и предварительное ознакомление с литературой	до 20.04.2016
2. Составление плана работы и согласование его с научным руководителем	до 20.04.2016
3. Поэтапное написание текста ВКР
3.1. Глава 1	до 30.04.2016
3.2. Глава 2	до 8.05.2016
3.3. Глава 3	до 14.05.2016
3.4. Введение и заключение	до 14.05.2016
4. Представление чернового варианта научному руководителю	до 15.05.2016
5. Доработка ВКР в соответствии с замечаниями научного руководителя	не позднее, чем за 5 календарных дней до получения отзыва научного руководителя
6. Получение отзыва научного руководителя	не позднее, чем за 5 календарных дней до защиты ВКР
7. Получение внешней рецензии	не позднее, чем за 5 календарных дней до защиты ВКР
7. Допуск к защите ВКР заместителем директора	не позднее, чем за 2 календарных дня до защиты ВКР
8. Подготовка к защите (подготовка доклада, компьютерной презентации, раздаточного материала)	не позднее, чем за 2 календарных дня до защиты ВКР
9. Передача завершенной работы с отзывом научного руководителя в государственную экзаменационную комиссию	не позднее, чем за 2 календарных дня до защиты ВКР
10. Защита ВКР	По расписанию ГИА

Обучающийся Руководитель

Балязина Е.И. _____________ Мелина Н.Ф. __________

«23» сентября 2016 г. «23» сентября 2016 г.

СОГЛАСОВАНО:

Заведующий кафедрой: Мельников В.А.

«23» сентября 2016 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………… ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ   Природа понятия кадровой политики и кадрового потенциала организации………………………………………………………. Система взаимосвязей кадровой политики и кадрового потенциала торговой организации………………….………………………… 1.3. Методика оценки кадрового потенциала и его влияния на эффективность деятельности торгового предприятия………………………. ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ И ДИНАМИКИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ФНОПО «АРЗАМАССКОЕ ОРП» 2.1. Организационно - экономическая характеристика состояния и динамики развития объекта исследования…………………………………… 2.2. Анализ системы развития кадрового потенциала Арзамасского ОРП 2.3. Оценка состояния, сильных и слабых сторон кадрового потенциала торговой организации…………………………..…………………. ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ФНОПО «АРЗАМАССКОЕ ОРП» В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 3.1. Резервы оптимизации кадрового потенциала торгового предприятия… 3.2. Формирование механизма совершенствования кадрового потенциала организации…………………………………………………………………….. 3.3. Оценка социальной и экономической эффективности предложенных мероприятий…………………………………………………………………….. ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………… СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………. ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………..

5 8 16 21 30 38 46 52 60 68 73 77 81

ВВЕДЕНИЕ

Формирование рыночных отношений в нашей стране выдвинуло ряд новых задач, решение которых невозможно на основе старых представлений, подходов и методов управления экономическими процессами. Особую остроту приобретают проблемы управления кадрами, формирования трудовых коллективов, обладающих необходимыми ресурсами для решения сложных задач современной торговли.

Зарубежный и отечественный опыт работы многих организаций свидетельствует о том, что успешность их деятельности, выживаемость и конкурентоспособность зависят не только от размеров материальных и финансовых ресурсов, имеющихся в их распоряжении, но и от кадрового потенциала этих организаций.

Актуальность темы исследования определяется ее особой значимостью для преодоления тех негативных процессов, которые характерны для многих предприятий страны и особенно предприятий потребительской кооперации, так как проблема кадров здесь является определяющей. Кроме того, назрела необходимость дополнительного исследования сущности категории «кадровый потенциал» и выбора эффективных методов его формирования и развития.

В нашей работе мы исходим из того, что, чем выше уровень развития кадрового потенциала с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, навыков, способностей и мотивов к труду, тем эффективнее работает организация.

Состояние изученности проблемы. Проблемы развития кадрового потенциала нашли отражение в работах таких зарубежных авторов, как И. Ансофф, А. Мескон, Т. Питерс, Р. Уотермен, А. Файоль и другие.

Значительный научный интерес представляют работы современных отечественных следующих ученых: В.Р. Веснина, Б.М. Генкина, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, В.В. Травина и др., в которых исследуются теоретические основы и технология работы с персоналом, развития кадрового потенциала организации.

Вместе с тем, по нашему мнению, в экономической науке недостаточно разработаны технологии развития кадрового потенциала с учетом конкретных условий функционирования предприятий.

Нерешенность ряда теоретических и практических вопросов в области кадрового потенциала, специфика функционирования торговых предприятий определили выбор темы дипломного исследования, его логику и содержание.

Цель исследования заключается в исследовании технологий развития кадрового потенциала и определении наиболее эффективных принципов и методов управления персоналом организации. Для достижения поставленной цели предполагалось решить следующие задачи:

- раскрыть природу понятия кадровой политики и кадрового потенциала организации;

- рассмотреть систему взаимосвязей кадровой политики и кадрового потенциала торговой организации;

- изучить методику оценки кадрового потенциала и его влияния на эффективность деятельности торгового предприятия;

- дать оценку состояния и динамики развития ФНОПО «Арзамасское ОРП»;

- провести анализ системы развития кадрового потенциала оптового предприятия;

- выявить сильные и слабые стороны кадрового потенциала торговой организации;

- выявить резервы оптимизации кадрового потенциала торгового предприятия;

- показать механизм совершенствования кадрового потенциала организации;

- определить социальную и экономическую эффективность

предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ФНОПО «Арзамасское ОРП», занимающееся оптовой и розничной торговлей товарами народного потребления. В качестве предмета исследования рассматриваются принципы и методы развития кадрового потенциала предприятий потребительской кооперации и основные направления ее реализации.

Методологической основой исследования являются научные положения, опубликованные в трудах отечественных и зарубежных ученых, по проблемам управления кадрами. В качестве основных методов исследования использовались следующие: методы научного анализа и синтеза, экономического анализа, абстракции, логический, наблюдения, сравнения, экспертный метод, метод SWOT-анализа.

Информационную базу работы составили законодательные и нормативные акты РФ, официальные данные Федеральной службы государственной статистики (Росстата), постановления правления Центросоюза РФ и Нижегородского облпотребсоюза, бизнес-план оптового предприятия, анализ показателей по труду.

Практическое значение проведенного исследования заключается в том, что полученные выводы и результаты могут быть применены на предприятиях торговли по совершенствованию их кадрового потенциала.

Структура и объем работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, 3-х глав основного текста, заключения, списка литературных источников из 42-х наименований. Работа выполнена на 80 страницах и содержит 14 таблиц, 5 рисунков, 4 приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Природа понятия кадровой политики и кадрового потенциала организации

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии. Кадровая политика включает такие элементы:

- тип власти в обществе;

- стиль руководства;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- коллективный договор.

Кадровая политика должна отражаться в таких документах, как: устав организации, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор сотрудника, положение об оплате труда, положение об аттестации.

Кадровую политику можно рассматривать с точки зрения происходящих в стране экономических, политических и социальных изменений. С другой стороны, кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

А.П. Егоршин утверждает, что «кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу» [15, с. 754]

Особенности кадровой политики до и после проведения реформы экономики в России показаны в табл.1.1.

Таблица 1.1 – Особенности кадровой политики в России

Характеристика	До проведения реформ	После реформы
1	2	3
Тип власти в обществе	Автократия. Появилась в обществе в форме господства партийно-государственного аппарата над народом На предприятиях власть директора была под контролем парткома	Демократия. В обществе заверша-ется переход от автократии к демо-кратию в условиях сильного влияния охлократии. На предприя- тиях властные функции осуществ-ляются собственниками и менеджерами.
Стиль руководства	Авторитарный. Концентрация власти у руководителей, жесткая централизация	Смешанный. С преобладанием авторитарного и демократического стиля.
Соблюдение прав человека	Права человека нарушались в части свободы слова, печати.	Приоритеты соблюдения Всеобщей декларации прав человека ООН
Роль трудового коллектива	Созданные советы трудового коллектива не имели сущест-венного значения по сравне-нию с мнением парткома	Собственник единолично принимает решения
Принцип найма руководителя	Назначение да должность руководителя проводилось «сверху» по согласованию с партийными органами	Наем, назначение, расстановка руководителя предприятия осуществляется собственником
Слабые стороны в кадровой политике	Злоупотребление служебным положением в связи с абсолютизацией власти. Присутствовало: протекционизм, карьеризм семейственность, зажим критики и гласности , нарушение принципа социальной справедливости	Максимизация групповых интересов в ущерб народно-хозяйственным, психология заигрывания, контрактная система найма протекционизм и семейственность в подборе кадров по принципу личной преданности, препятствие демократизации управления с использованием лоббизма и фракционизма в органах управления.

С другой стороны, автор учебника «Управление персоналом» А.Я Кибанов дает такое определение: «Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия» [18, с. 219]. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Данным определением подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации.

В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.

Под кадровой политикой также подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации [7, с.158].

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей [9, с. 94].

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка персонала;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на персонал организации;

- разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочего места;

- разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности [5, с. 285].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Функции кадровой политики, прежде всего, предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. В условиях развития рыночной экономики основными функциями кадровых служб становятся:

- организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

- планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

- организационно-методическое обеспечение профессиональной,

экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

- изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

- обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.[19, с.94].

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадрового потенциала предприятия.

Зарубежный и отечественный опыт работы многих организаций, свидетельствует о том, что успешность их деятельности, выживаемость и конкурентоспособность, зависят не только от размеров материальных и финансовых ресурсов, имеющихся в их распоряжении, а также от кадрового потенциала этих организаций.

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использовании в определенный момент времени.

С другой стороны, некоторые источники дают следующее определение. Под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации [30, с. 113]. В перечень способностей и возможностей обычно включают: профессиональные знания работников, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность и т.п.

По определению А. В. Тебекина термин «кадровый потенциал» означает «сокрытые, пока ещё не использованные способности и возможности, собственного рода сокрытые резервы» [40, с. 215]. Так же выделяют стратегический кадровый потенциал, когда идет речь о подготовке кадров определенной специализации и квалификации, которые будут готовы для действенного использования на различных уровнях управления через 10-15 лет, с учетом решения новых задач и функций. К тому же развитие кадрового потенциала подразумевает не столько воспроизводство имеющихся кадров и их свойств, сколько формирование последнего поколения работников, прирост у их новых профессиональных свойств.

Кадровым потенциалом в организации необходимо управлять. Его необходимость определяется тем, что возможности и способности работников могут быть, как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться.

Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в соответствие способностей работников и целей, условий развития организации [41, с. 40]. Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата [38, с. 157].

Система управления кадровым потенциалом (как традиционная, так и инновационная) должна быть ориентирована на выполнение следующих важнейших задач:

- обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик кадров целям организации;

- объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов, объединенных общими целями и корпоративной культурой [39, с. 87].

Кадровый потенциал характеризуется следующими показателями:

-уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков;

-демографическими особенностями;

-психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности;

-специфическими характеристиками, связанными с конкретными особенностями требований фирмы-работодателя.

Перечисленные показатели формируют конкурентоспособность кадрового потенциала.

Конкурентоспособность работников - это комплексная характеристика развития используемых в процессе трудовой деятельности способностей человека и его квалификации, делающих его предпочтительнее в сравнении с другими. Конкурентоспособность работника определяется по результатам маркетинговых и социологических исследований и служит показателем качественной оценки человеческого капитала.

Конкурентоспособность работника показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям конкретного предприятия, и отражает конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. От уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудового потенциала. Уровень конкурентоспособности работника - это показатель устойчивости его положения на предприятии. С позиции предприятия информация об уровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективы успешной и устойчивой деятельности, определения уровня и направленности инвестирования в кадровые ресурсы, привлечения, отбора, распределения и перераспределения работников.

1.2. Система взаимосвязей кадровой политики и кадрового потенциала торговой организации

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять её с кадровым потенциалом. Понятия « кадровая политика» и «кадровый потенциал» сами по себе далеко не тождественны. «Кадровая политика» - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которой является кадровый потенциал.

Концепция кадровой политики организации состоит в повышении уровня конкурентоспособности и рентабельности на основе стабилизации и рационализации имеющегося человеческого потенциала путем преобразования организационной культуры, систематизации работы с персоналом, оптимизации материального стимулирования и социальной защищенности работников.

Основные цели кадровой политики состоят в следующем:

- развитие человеческого (кадрового потенциала);

- создание организационной культуры;

- совершенствование системы управления персоналом;

- обеспечение социальной защищенности работников (рисунок 1.1).

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем (рисунок 1.1).

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

 

Цели кадровой политики

 

 

Развитие кадрового потенциала

Обеспечение социальной защищенности работников

Совершенствова- ние системы управления персоналом

Создание организационной культуры

 

 

Разработка пути стабилизации коллектива

Переработка должностных инструкций, положений

Формирование

ценностной структуры цен-ностей, принци-пы и правила поведения в коллективе

Повысить уровень подготовки

специалистов

 

 

Определение дополнитель-

ных источни-ков комплекто-вания персонала

 

 

Определение возможных вариантов социальной защиты работников

Создание системы оценки и аттестации персонала

 

 

Разработка и реализация методики управления персоналом

 

 

Сокращение текучести кадров

Отбор персонала

 

 

Улучшение качества трудовой жизни

 

 

Разработка и внедрение внутрифирме-нной морали

Повышение уд.веса молодых специалистов

 

 

Создание систему кадровой информации и аудита

 

 

Соблюдение социальных прав и гарантий

 

Рисунок 1.1 – Цели кадровой политики организации

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Большое значение в реализации кадровой политики имеют общие положения трудового законодательства, которые включают конституционные положения о свободе личности, гарантии собственности, свободе коалиций непроизвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и рабочую силу и направить кадровый потенциал на реализацию кадровой политики.

Ряд авторов считает, что управление кадровым потенциалом включает такие функции, как планирование, отбор, перемещение персонала, оценка, определение размера заработной платы, разработка системы поощрений, адаптация, обучение, продвижение, увольнение [16, 20,29]. Исходя из этого, основными направлениями кадровой политики по управлению кадровым потенциалом являются:

- обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности, поиск, набор и отбор персонала);

- использование персонала (управление карьерой, кадровым резервом);

- управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.

Для того чтобы наглядно представить себе роль кадрового потенциала в развитии кадровой политики предприятия, нужно определить его место во внешней и внутренней среде (рисунок 1.2).

 

Кадровая политика организации

 

 

Развитие кадрового потенциала

 

 

Повышение уд.веса молодых специалистов

Выявление талантливых менеджеров

Разработка технологии профессионал-ного отбора персонала

Определение дополнитель-

ных источников комплектования персонала

Повышение уров-ня подготовки

персонала в соответствии с современными условиями и стратегией предприятия

 

Рисунок 1.2 – Место кадрового потенциала в кадровой политики организации

Кадровый потенциал предприятия, с одной стороны, складывается из выпускников средних профессиональных учебных заведений и вузов, имеющих соответствующую квалификацию, специалистов других организаций либо специалистов, находящихся временно без работы, но имеющих достаточный опыт и навыки для осуществления специализированной деятельности.

Система формирования кадрового потенциала во внутренней среде немногим отличается от системы формирования во внешней среде. Кадры организации - это трудовые ресурсы, которые обладают профессиональными способностями и навыками для достижения целей конкретного органа, а также обладают определенными внутренними ресурсами для участия в деятельности предприятия на более высоком статусном уровне (кадровый потенциал).

Кадровый потенциал является источником определенного резерва кадров, т. е. специально сформированных на основе установленных критериев групп перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и моральными качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку, переподготовку, повышение квалификации и стажировку, необходимые для замещения определенных должностей.

При правильной и умелой постановке задачи формирование кадрового резерва создаёт конкурентную среду среди специалистов, стабилизирует управление, позволяет обеспечивать организацию молодыми, образованными работниками.

1.3. Методика оценки кадрового потенциала и его влияния на эффективность деятельности торгового предприятия

Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствование системы льгот, условий труда и т. д. [16, с. 118].

Оценка кадрового потенциала для многих предприятий является проблемной, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности. Методов оценки разработано достаточно много. Основной их задачей является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, предприятия в целом. Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения, либо расширение штата сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение, или снижение конфликтности. Оценка обеспечивает руководство предприятия важными для управления статистическими данными. В целом процесс оценки решает задачи улучшения текущей деятельности работников, определения перспектив и стратегии развития персонала предприятия и создания благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Несмотря на значительное множество методов, они не являются идеальными, имеют определенные достоинства и недостатки, что послужило основанием для их исследования.

Основными принципами эффективной оценки кадрового потенциала считаются:

- направленность на улучшение работы;

- тщательная подготовка;

- конфиденциальность;

- всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствие должности; - разумное сочетание похвалы и критики;

- надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижением других лиц (предприятий) [18, с. 166].

В научной литературе рассматриваются несколько подходов и методов оценки кадрового потенциала.

Первый подход - общенаучный. Из существующего множества общенаучных методов познания, в оценке кадрового потенциала предприятия используются:

- индукция - позволяет предвосхищать результаты наблюдений и экспериментов на основе данных прошлого опыта;

- аналогия - подобие, сходство явлений в каких-либо свойствах, а также познание путём сравнения;

- систематизация - процедура объединения изучаемых объектов по группам однородных сведений;

- анализ – позволяет изучить составные части, элементы исследуемой системы, выявить сущности, закономерности, тенденции экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях и в разных сферах экономики.

Использование методов системного подхода в оценке кадрового потенциала предполагает, прежде всего, применение метода декомпозиции, позволяющего разделять сложные явления на более простые, чем облегчает их изучение. Так система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции, операции – на элементы.

После разделения происходит процесс изучения каждой части, а затем их моделирование и синтез. С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на кадровый потенциал персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Экономико-математический подход включает в себя следующие методы: экспертный, имитационного моделирования, SWOT-анализ, метод аналогий и сравнения, индукции и дедукции.

Основные подходы и методы кадрового потенциала организации рассматриваются в табл.1.2.

Таблица 1.2 – Подходы и методы оценки кадрового потенциала организации

Подходы	Методы	Характеристика
1	2	3
Общенаучный	Индукция	Индукция означает, что оценка инструментов, методик, способов, то есть всего того, что применялось в процессе работы кадровой службы предприятия в прошлые периоды, позволит сделать выводы об уровне эффективности проведенной работы
	Дедукция	Применение дедукции в оценке кадрового потенциала позволит сделать выводы об эффективности использования инструментов оценки
	Аналогия	Метод позволяет, например, выявить наиболее эффективный способ подбора и расстановки персонала за счет сравнения положительных и отрицательных сторон того или иного способа
	Систематизация	Метод используется на завершающем этапе оценки кадрового потенциала предприятия, когда необходимо сделать окончательные выводы
	Анализ	Служит исходной отправной точкой прогнозирования, планирования, управления кадровым потенциалом предприятия и его развитием
Экономико-математический подход	Экспертный	Используется в виде профессиональных тестов, личностного опросника и т.д.
	Имитационное моделирование	Использование кейс метода или ситуаций.
	SWOT-анализ	Применяется для анализа сильных и слабых сторон кадрового потенциала конкретного предприятия

В современных организациях все чаще находит применение экспертного метода, используя тесты, анкеты и т.д. Недостатком экспертного метода является нехватка специалистов для грамотного подбора тестов и верной интерпретации результатов.

Достоинство: большая вероятность получения результатов, которые в последствие окажут положительное влияние на повышение кадрового потенциала предприятия.

Имитационное моделирование предполагает использование кейс метода или метода конкретных ситуаций. Достоинство метода: возможность проверки, справляется ли тот или иной специалист с выполнением поставленных перед ним задач (управленческих, аналитических, стратегических).

Это позволяет узнать, на сколько персонал способен решать различные бизнес-ситуации, для избегания в дальнейшем ошибок в принятии решений, а значит и неоправданных рисков для предприятия. Эта методика способствует определению неквалифицированных специалистов, которых необходимо уволить или недостаточно квалифицированных, которых необходимо направить на обучение.

SWOT-анализ - один из распространенных видов управленческого анализа, позволяющего с учетом конкретной ситуации выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, ее потенциальные возможности и угрозы. Устанавливать связи между ними и делать необходимые выводы с последующим принятием решений для устранения слабых сторон кадрового потенциала предприятия [9, с. 73]. Недостаток метода: сложность в правильном разграничении показателей или критериев, которые можно считать сильными или слабыми сторонами, в кадровом потенциале предприятия, а также в определении угроз и возможностей.

Кроме этого, кадровыми службами в оценке кадрового потенциала используются следующие методы:

- количественные методы, которые можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой [17, с.105].

Одним из таких подходов является оценка потенциала всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объемы товарной, реализованной, чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений дивидендов на одну акцию и другие. Подход имеет свои 3 преимущества, поскольку результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Но он не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты.

Метод, основанный на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве показателей можно использовать продуктивность труда и динамику ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т. д

Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия, поэтому только трудовых показателей недостаточно;

- качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Данный подход предлагает, оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются: структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе, производительность труда и т. д. (таблица 1.3).

Таблица 1.3 – Показатели оценки эффективности кадрового потенциала

Показатель	Способ расчета	Достоинства	Недостатки
1	2	3	4
Показатель качества, результативности и сложности труда
Производительность труда (выработка на 1 работника), руб./чел.	Отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников, занятых в производстве	Характеризует часть продукции в расчете на 1 работника и позволяет судить о производственном потенциале персонала	Допускает завышение затрат и численности работников. Динамика несопоставима в условиях инфляции
1	2	3	4
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, %	Отношение прироста производительности труда к приросту средней заработной платы	Позволяет судить о позитивном развитии или негативном соотношении темпов роста («проедание»)	Показывает только динамику, а не источники тенденций. Зависит от стоимости рабочей силы и цены товара
Частота производственного травматизма, %	Отношение числа случаев производственного травматизма к общей численности персонала	Характеризует состояние охраны труда и техники безопасности	Фиксирует только явные случаи производственного травматизма. Зависит от факторов производства и соблюдения правил
Потери рабочего времени на 1 работника, чел. –дни	Отношение суммарных потерь времени из-за болезни, простоев и неявок к общей численности персонала	Показывает резервы эффективности в использовании труда персонала	Зависит от величины предприятия, товарной продукции и внешних факторов (налоги, монопольность, численность)
Фонд оплаты труда (заработной платы), руб.	Общий фонд основной и дополнительной заработной платы, включаемый в себестоимость продукции	Позволяет контролировать размеры и удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции. Является базой для налогообложения	Зависит от величины предприятия, товарной продукции и внешних факторов (налоги, монопольность, численность)

Продолжение таблицы 1.3

1	2	3	4
Качество труда персонала, баллы или %	Первый способ — отношение удельного веса брака и рекламаций к общей численности персонала. Второй способ - экспертная оценка качества на заседании правления по 5-балльной шкале	Применим в службах сервиса. Позволяет увязать работу персонала с внешней оценкой качества потребителями и клиентами. Простота расчета, возможность соизмерения подразделений	Фиксируется только малая часть брака из-за неисполнительности и нарушений. Субъективизм экспертных оценок членов правления
Показатели социальной эффективности
Текучесть персонала (рабочих кадров), %	Отношение числа уволенных работников к общей численности персонала	Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом	Не включает часть уволенных по уважительным причинам работников (армия, переезд и т.п.) в показатель текучести
Уровень трудовой дисциплины, наруш./чел. или баллы	Отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала. Другой вариант — экспертная оценка уровня дисциплины по 10-балльной шкале	Позволяет судить о прогулах, опозданиях, неисполнительности в структурных подразделениях. Второй вариант характеризуется простотой расчета	Сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетности. Второй вариант -субъективизм оценки
Коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КГБ), доли	Рассчитывается путем суммирования с нормативной единицей достижений (знак +) или упущений (знак -) в работе	Является комплексным показателем, по которому можно судить о результатах и качестве труда персонала	Нет прямой связи с конечными результатами производства. Субъективизм оценок определяется составом комиссии (правления)

В профессиональных центрах оценки используются различные технологии, позволяющие произвести комплексную оценку не только потенциала самого персонала, но и организации в целом: психологические и профессиональные тесты; экспертное наблюдение; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; анализ основных показателей (производительность труда, текучесть кадров и прочие). Метод представляет собой комплексное всестороннее исследование потенциала системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, потенциала системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по его повышению [4, с. 79]. Недостатки метода: большие финансовые затраты и трудоемкость процесса оценки.

Исследование показало множество подходов и методов к оценке кадрового потенциала. Предприятие выбирает один из них или использует несколько методов одновременно для более эффективной оценки. В зависимости от того, какой метод будет выбран, и насколько качественно его используют, будет зависеть его эффективность, а значит и правильность принятых управленческих решений, основанных на результатах оценки.

Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия».

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровый потенциал предприятия - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использовании в определенный момент времени.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ И ДИНАМИКИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ФНОПО «АРЗАМАССКОЕ ОРП»

2.1. Организационно - экономическая характеристика состояния и динамики развития объекта исследования

Арзамасское оптово-розничное предприятие – филиал Нижегородского областного потребительского общества, созданное в 1934 году, как Арзамасская межрайбаза (далее ФНОПО «Арзамасское ОРП»), склады которого размещались в деревянных помещениях. Сегодня это одно из лидирующих предприятий Нижегородского облпотребсоюза. Высокие показатели развития Арзамасского ОРП неоднократно отмечались лучшими конкурсными местами в системе кооперативных организаций Центросоюза России.

ФНОПО «Арзамасское ОРП», является обособленным предприятием потребительского общества, расположен вне места его нахождения и осуществляет часть его функций, в том числе функции представительства.

Предприятие располагается вблизи узловой железнодорожной станции Арзамас-2 и занимает площадь 5,3 га. Материально-техническая база позволяет иметь 26 складских помещений площадью 12503 кв. м., а также свой железнодорожный тупик протяженностью 514 метров. Арзамасское ОРП имеет автомобильный парк, состоящий из 17 грузовых автомашин, 1 легковую машину, погрузо-разгрузочные механизмы.

Целью филиала является удовлетворение потребностей пайщиков потребительской кооперации и населения в товарах и услугах через потребительские общества Нижегородской области, обеспечение рынка товарами и услугами, получение прибыли путем осуществления оптово-розничной торговли.

Филиал в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом РФ, Законом РФ «О потребительской кооперации в РФ», другими законами и иными правовыми актами РФ, решениями органов управления Нижегородского ОПС, уставом Нижегородского областного потребительского общества (приложение А), положением о филиале (приложение Б). Предприятие обладает самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной деятельности в пределах, определенных Положением и решениями органов управления Нижегородского областного потребительского общества.

Оптовая торговля осуществляется на 4-х складах, принадлежащих на

правах владения и пользования, как филиал, общая площадь которых составляет 33385,3 кв.м. (табл. 2.1).

Таблица 2.1- Складское хозяйство ФНОПО «Арзамасское ОРП»

Название склада	Складской ассортимент	Площадь склада, кв.м.
1	2	3
Склад №1	Алкогольная продукция	1050
Склад № 3 ООО «Оптторг»	Хозяйственные товары	1050
Склад № 7 ПО «Арзамасское»	Непродовольственные товары	450
Склад № 14. КООПЛогистик НН	Продовольственные товары	900

Фактически уровень занятости складов под собственную продукцию составляет 32%. Администрация и коммерческий аппарат в перспективе планируют расширять складскую зону и увеличивать объемы деятельности.

Складское хозяйство предприятия позволяет осуществлять закупки и реализацию следующей продукции: алкогольная продукция, хозяйственные товары, продовольственные товары.

Зоной деятельности базы являются южные районы области, а также Вадское, Перевозское райпо, Бутурлинское, Спасское райпо. В настоящее время Арзамасское ОРП обслуживает не только предприятия системы потребительской кооперации, но и некооперативные организации.

Доля оптового товарооборота в общем обороте составила 97,0%. Наибольший удельный вес в оптовом обороте занимает алкогольная продукция - 69,6%. Валовой товарооборот за 2014-2015 годы составил 250497,7 тыс. руб. Оптовый товарооборот составил 243,2 млн. руб., рост к соответствующему периоду прошлого года в фактических ценах составил 116,3% (табл. 2.2).

Таблица 2.2- Анализ основных показателей деятельности ОРП в 2014-2015 г.г.

№	Содержание	Ед.	2014	2015	2015	% выполн.	Рост %	Рост %
п/п		изм.	факт	план	факт	отклон.+ -	К 2014 г	к 2015 г
1	Товарооборот-всего	т.р.	219773,0	261100	250497,7	95,9	114,0	126,0
	в том числе
	Оптовый	т.р.	209155	252500	243205	96,3	116,3	126,6
	в т.ч. перемещение			0
	Розничный	т.р.	9731	7600	6108	80,4	62,8	105
	Оборот общепита	т.р.	887	1000	1184,7	118,5	133,6	109,7
2	Реализованное наложение:	%				0,0
	в опте	%	14,59	14,77	13,45	-1,3	92,1	113,7
	в рознице	%	15,73		14,95	14,9	95,0	0
	в общепите	%	40,07	41,00	40,26	-0,7	100,5	101,3
3	Валовой доход-всего	т.р.	51239,4	60246	53590	89,0	104,6	128,2
	Торговля:	т.р.	32052	38486	33613	87,3	104,9	143,1
	оптовая	т.р.	30521	37300	32700	87,7	107,1	143,9
	розничная	т.р.	1531	1186	913		59,6	112,2
	общепит	т.р.	355,4	410	477	116,3	134,2	111,1
	Аренда	т.р.	18832	21350	19500	91,3	103,5	103,1
4	Операц. и внереал.доходы	т.р.	4049,41	2800	5370	191,8	132,6	7,8
	Торговля:	т.р.	4049,41	2800	5370	191,8	132,6	7,8
	оптовая	т.р.	4049,41	2800	5340	190,7	131,9	7,9
	розничная	т.р.	0		30
	общепит	т.р.	4,3		0
5	Издержки обращения и расходы	т.р.	36813,9	44405	42641	96,0	115,8	117,6
	Торговля:	т.р.	24874	30250	29714	98,2	119,5	122,1
	оптовая	т.р.	23954	29600	29197	98,6	121,9	122,4
	розничная	т.р.	920	650	517		56,2	103,5
	общепит	т.р.	309,9	355	350	98,6	112,9	107,7
	Аренда	т.р.	11630	13800	12577	91,1	108,1	107,3
6	Операционные расходы	т.р.	6468,5	6210	6395	103,0	98,9	118,1
	Торговля:	т.р.	6415,5	6210	6395	103,0	99,7	118,1
	оптовая	т.р.	5899,5	5900	6148	104,2	104,2	118,7
	в т.ч. резерв на сомнительные долги
	розничная	т.р.	516	310	247		47,9	104,9
	Общепит	т.р.		0	0

Продолжение таблицы 2.2

	Аренда	т.р.	53	0	0		0,0
9	Выплаты за счет прибыли	т.р.	3978	6807	5810	85,4	146,1	125,1
	Торговля:	т.р.	380	800	499	62,4	131,3	131,5
	оптовая	т.р.	368	800	495	61,9	134,5	130,3
	розничная	т.р.	12		4		33,3	275,0
	общепит	т.р.	7	7	11		157,1	109,1
	Аренда	т.р.	3591	6000	5300	88,3	147,6	124,5
11	Финансовый результат		8028	5624	4114	73,2	51,2	101,4
	Торговля:	т.р.	4432	4026	2375		53,6	169,7
	оптовая	т.р.	4349	3800	2200		50,6	173,3
	розничная	т.р.	83	226	175		210,8	125,1
	общепит	т.р.	38,5	48	116		301,3	121,6
	Аренда	т.р.	3558	1550	1623	104,7	45,6	0,0
12	Налог на прибыль и аналогичные платежи	т.р.	1010	235	146	62,1	14,5	109,6
	Торговля:	т.р.
	оптовая	т.р.	715		0
	розничная	т.р.	233	170	116		49,8	109,5
	общепит	т.р.	38	40	30	75,0	78,9	110,0
	Аренда	т.р.	24	25	0
	от Райпо без рез на сом.долги		7023	5389	3968	73,6	56,5	101,1
	Торговля:	т.р.	3484	3856	2259	58,6	64,8	172,8
	оптовая	т.р.	3634	3800	2200	57,9	60,5	173,3
	розничная	т.р.	-150	56	59			155,9

Данные табл. 2.2 показывают, невыполнение финансового плана в оптовой торговле по прибыли на 1600 тыс. руб. Это связано в основном с невыполнением плана товарооборота в сумме 9295 тыс. руб. (недополучено прибыли в сумме 1400 тыс. руб.). Кроме этого, на данные результаты повлияли неначисленные проценты по товарному кредиту в сумме 1392 тыс. руб. Средняя наценка по предприятию составила 14,77%, в результате реализованного наложения формируются доходы. Они составили 53590 тыс. руб. Издержки обращения по предприятию составили 42641 тыс. руб.

Наличие дебиторской задолженности на данном предприятии составляет более 10 млн. руб. На Арзамасском оптово-розничном предприятии также произошло снижение реализованного наложения на 0,3%.

Для организации своей деятельности предприятие имеет расчетный счет, имеет печать, штампы и бланки со своим наименованием и указанием на принадлежность Нижегородскому облпотребсоюзу.

Все документы денежного, имущественного, расчетного характера, отчеты и балансы подписываются директором (заместителем) и главным бухгалтером, которые несут ответственность за своевременность, достоверность и полноту оформления и представления указанных документов Нижегородскому ОПО.

Организационная структура Арзамасского оптово – розничного предприятия построена по линейно – функциональному признаку с учетом отраслевого принципа, т.к. учтена принадлежность к системе потребительской кооперации. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций между ними. Организационная структура Арзамасское оптово-розничного предприятия построена с учетом структурных изменений правления Нижегородского областного потребительского общества, филиалом которого является исследуемый объект. Поэтому в данной структуре произошли изменения с учетом перевода складов на условия самостоятельности, самоокупаемости и юридической самостоятельности.

В структуре управления созданы организационно-правовые формы управления:

- ООО «Оптторг» (на основе склада №3 «Хозяйственные товары»;

- ПО «Арзамасское» (на основе склада № 7 «непродовольственные товары»;

- Склад № 1. «Алкогольная группа товаров».

Они выполняют общее руководство данными направлениями деятельности, обеспечивают планирование оптового товарооборота, осуществляют организацию хозяйственных связей, контроль за товарными запасами, реализацией товарной массы.

Кроме этого, в структуре аппарата управления имеются отделы: бухгалтерия, кадры, транспортный отдел. Деятельность некоторых функций осуществляется должностными лицами, например: юридические вопросы – юристом, экономические подходы обеспечиваются экономистом. Специалисты выполняют свои функции на основе разработанных и утвержденных директором филиала должностных инструкций. При построении аппарата управления учитываются нормативы численности, как специалистов, так и структурных подразделений оптового предприятия, утвержденные правлением Нижегородского ОПО.

Аппарат управления осуществляет свои функции на основе принципа единоначалия и отвечает следующим основным требованиям:

- своевременно и эффективно выполнять функциональные обязанности с минимально возможными затратами труда;

- планомерно и достоверно отображать фактическое состояние дел

подразделениях оптового и принимаемые решения, т. е. обеспечивать ритмичное выполнение поставленных задач;

- работать оптимально, т. е. находить в своей повседневной деятельности наилучшие варианты решения организационных, технических, технологических, экономических и социальных вопросов;

- проявлять творческую инициативу в деле внедрения в практику достижений науки и техники;

- обобщать и распространять передовой опыт.

Это, в свою очередь, требует принятия мер по всестороннему повышению культурно-технического уровня работников, развитию их творческих способностей, широкого участия в рационализаторской и изобретательской работе и социалистическом соревновании.

Всю работу Арзамасского оптово- розничного предприятия организует директор, который несет полную ответственность за ее состояние, выполняет административно – управленческое руководство, а также и обеспечивает торгово-оперативный процесс.

Главный бухгалтер и бухгалтерия организует бухгалтерский учет и отчетность на предприятии, обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей; выполняет работу по снижению дебиторской

и кредиторской задолженности, автоматизация бухгалтерского учета поступления и отпуска товаров на складах.

Менеджер по закупкам обеспечивает плановые показатели по оборачиваемости своих товарных групп; составляет заказы поставщикам; отслеживает выполнение заказа.

Организационная структура управления построена с учетом линейного управления и функционального построения. Линейную структуру представляют склады, магазины, а также самостоятельные юридические лица (ООО «Оппторг», ПО «Арзамасское»). Юридические лица, созданные на данном предприятии целях упрощения налогообложения, функционируют на основании Устава ООО «Оппторг» и ПО «Арзамасское», учредителем данных организаций является ФНОПО «Арзамасское ОРП». Общее руководство этими юридическими лицами также осуществляет директор филиала, назначенный председателем правления Нижегородского облпотребсоюза.

Функциональное управление в организационной структуре представлено в виде отделов: бухгалтерия, транспортный отдел, отдел механики.

В данной структуре соблюдены принципы организации: разделения труда, специализация, пропорциональность, вертикальные и горизонтальные коммуникации и построена с учетом структуры Нижегородского облпотребсоюза. Схема организационной структуры оптового предприятия приведена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 - Организационная структура управления ФНОПО «Арзамасское ОРП»

2.2. Анализ системы развития кадрового потенциала Арзамасского ОРП

Под формированием кадрового потенциала понимают комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на своевременное и полное обеспечение предприятия работниками требуемых специальностей и уровня квалификации, способными отлично решать возложенные на них задачи.

Современная экономическая ситуация предъявляет торговым предприятиям достаточно жесткие требования как в отношении показателей, так и в отношении кадрового состава.

Объективные социально-экономические процессы вынуждают предприятия ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, грамотное управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие.

В перечень способностей и возможностей включают:

- профессиональные знания работников;

- умения и навыки;

- компетентность;

- профессиональную мобильность;

- инновационность;

- профориентированность и т. п.

Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть, как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться.

Для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами необходима следующая система показателей. Параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового коллектива: половозрастная структура, уровень образования, семейная структура.

Параметры производственных компонентов трудового потенциала:

- профессионально-квалификационная структура;

- повышение и обновление профессионального уровня;

- творческая активность.

Анализ трудовых ресурсов позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и т.д. Общая численность работников Арзамасского оптово-розничного предприятия за 2015 год составила 94 человека, в том числе:

- мужчины – 40 чел. (42,6%);

- женщины – 54 чел. (57,4%).

Анализ кадрового потенциала данного предприятия показывает на то, что удельный вес молодежи до 30 лет за исследуемый период снизился на 3,7% и составляет 28,7%. В то же время остается без изменения численность работников, чей возраст достиг предпенсионного и пенсионного уровня, удельный вес данной возрастной категории составляет 17,0% (за аналогичный период прошлого года данная категория персонала составляла 17,6%) (таблица 2.3).

Это говорит о том, что кадровая политика предприятия направлена на омоложение персонала. Распределение работников оптового предприятия по стажу работы показывает, чтонаибольший удельный вес в 2015 году занимают работники в возрасте до 5 лет – 34,0%, от 5 до 10 лет - 24,5%. Данная возрастная категория в 2014 году составляла почти на уровне этого же показателя. Персонал, проработавший свыше 20 лет на предприятии составляет 20,0%.

Основная категория работников потребительскойкооперации данного предприятия составляют женщины (57,4%). Они преимущественно заняты в торговле и на складах.

Таблица 2.3- Анализ качественного состава трудовых ресурсов Арзамасского ОРП за 2014-2015 г. г.

Группа рабочих	Численность работников на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2014 год	2015 год	2014 год	2015год
1	2	3	4	5
Общая численность	108	94	100	100
В т.ч. мужчины	45	40	41,7	42,6
- женщины	63	54	58,3	57,4
Возраст работников
До 30 лет	35	27	32,4	28,7
от 30 до 40	28	23	25,9	24,5
от 40 до 50	26	28	24,1	29,8
свыше 50	19	16	17,6	17,0
Образование
Высшее	23	20	21,3	21,3
Среднее профессиональное	55	51	50,9	54,3
Начальное профессиональное	18	12	16,7	12,8
Среднее общее	12	11	11,1	11,7
По трудовому стажу
до 5 лет	39	32	36,1	34,0
От 5 до 10 лет	26	23	24,1	24,5
от 10 до 20 лет	21	18	19,4	19,1
от 20до 30 лет	20	19	20,4	20,2
свыше 30	2	2	1,7	2,1
Стаж работы в потребительской кооперации
до 5 лет	43	39	39,8	41,5
От 5 до 10 лет	29	25	26,9	26,6
от 10 до 20 лет	18	17	16,7	18,1
от 20до 30 лет	16	11	14,8	11,7
свыше 30	2	2	1,7	2,1

В последние годы повысился удельный вес занятости мужчин (42,6%). Они используются в качестве торговых представителей, водителей и грузчиков.

Занятость материально-ответственных лиц предприятия составляет 64,7%. Однако, среди этой категории наибольшая текучесть кадров (табл.2.4).

Таблица 2.4- Анализ качественного состава материально-ответственных лиц Арзамасского ОРП за 2014-2015 г. г.

Показатели	2014 год		2015 год		Отклонения
	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6
1.Численность МОЛ	67	62,0	59	64,7	+2,7
С высшим образованием	7	10,4	9	15,3	+4,9
Среднее профессиональное	52	77,6	43	72,8	-4,8
Начальное профессиональное	8	11,9	7	11,8	-0,1

Соотношение молодых кадров и кадров пенсионного возраста в общей численности работников составляет 28,7% и 2,1%. Молодежь является кадровым резервом. Она занята в основном на должностях торговых представителей (22,3%) и складского персонала.

Коэффициент занятости молодежи в управленческой деятельности составляет 0,2. Это является «узким» местом в кадровой политике кооперативной организации.

В условиях использования новых форм и методов коммерческой работы, создания логистического склада, обновления организационной структуры, внедрения современного оборудования, средств компьютеризации необходимо привлекать новые кадры, обладающие профессиональной мобильностью, гибкостью и адаптивностью к условиям внешней среды.

В 2015 году выбыло 14 человек. Коэффициент текучесть кадров

составляет 0,15. Данный показатель при нестабильном рынке труда нельзя оценивать положительно. Движение кадров требует постоянного анализа с целью принятия дальнейших управленческих и кадровых решений.

Показатели обеспеченности предприятий и организаций работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами непосредственно влияющими на товарооборот. Объем товарооборота зависит не столько от численности работников, сколько от материального вознаграждения.

Поэтому, в основе эффективного управления лежат многие факторы, в том числе качество работы, уровень квалификации, профессионализм и умение принимать на себя ответственность.

В вопросах управления кадрового потенциала имеется множество нерешенных проблем, к которым можно отнести:

- низкая мотивация трудовой деятельности, приводящая к высокой текучести персонала;

- слабая система продвижения кадров, особенно на управленческих должностях;

- низкую дееспособность кадровых служб, непосредственно занимающихся подбором, расстановкой, аттестацией персонала.

Названные обстоятельства обусловливают более активную реализацию концепции «Кадровая политика Нижегородского облпотребсоюза».

Анализ системы развития кадрового потенциала предприятия следует проводить по следующим направлениям:

- планирование трудовых ресурсов предприятия;

- профессиональная подготовка и развитие кадрового потенциала;

- формирование корпоративной культуры и кадровая безопасность;

- оценка и аттестация работников;

- формирование кадрового резерва;

- работа с молодыми специалистами.

Эти направления составляют кадровую политику Арзамасского

оптово-розничного предприятия. Реализация принципов кадровой политики является приоритетной задачей кадровой службы предприятия.

Общие же подходы кадрового потенциала формируются на уровне высшего руководства Нижегородского облпотребсоюза, а технологии и правила формируются управлением по кадровой и организационно-кооперативной работе ОПС.

Предприятия и организации потребительской кооперации области в числе основных задач уделяют повышению квалификации управленческих работников.

В связи с развитием собственного бренда сетевой торговли «Ладья», «Теремок», «Слобода», созданием логистического центра распределения товаров, совершенствованием услуг, широким внедрением информационных технологий разработана программа повышения квалификации специалистов данного направления.

Курсы повышения квалификации организованы на базе учебного центра (г. Н. Новгород), а также кооперативных учебных заведений. Для проведения занятий, кроме преподавателей учебных заведений, приглашаются профессиональные тренеры, специалисты кадровых агенств, центров по развитию человеческих ресурсов.

Необходимость в повышении квалификации работников оптового предприятия связана автоматизацией складов и магазина, перевода магазинов на самообслуживание в зоне его обслуживания.

Внедрение информационных программ в оптовой торговле потребовало обучение складских работников. На базе Нижегородского экономико-технологического колледжа по программе «Информационные технологии» прошли обучение 5 работников.

Полученные знания по автоматизации успешно реализованы на алкогольном складе, в розничной торговле. Результатом повышения квалификации работников являются следующие преимущества:

- изменена схема закупок товаров на централизованную (ранее каждый торговый объект осуществлял закупки товаров самостоятельно), что позволило упорядочить контроль исполнения заказов поставщиками по ассортименту и ценам;

- реализована единая товарная политика для всех автоматизированных складах;

- на оптовых складах сформирован оптимальный ассортимент;

- при приемке товаров ведется контроль соответствия заказов и полученных товаров с помощью терминалов сбора данных. Контроль происходит непосредственно в момент приемки, что позволяет экономить время при обратных отгрузках в случае несоответствия;

- исключены несоответствия товаров в принятых поставках, упрощены взаиморасчеты с поставщиками;

- упрощено проведение инвентаризации.

Таким образом, это помогает четко определить базовый ассортимент оптового предприятия, сделать своевременные заказы ключевых позиций, повышает лояльность покупателей.

Арзамасское оптово-розничное предприятие активно взаимодействует с учебными заведениями: АФ РУК и Нижегородским экономико-технологическим колледжем. На базе данного предприятия создана одна из кафедр Российского университета кооперации.

Данная форма сотрудничества осуществляется в рамках Программы развития социального партнерства с кооперативными организациями на 2013-2017 годы и Программы курсовой подготовки кадров.

Руководитель оптового предприятия и директор по алкогольному направлению принимают участие в формировании профессионально-образовательных программ, встречаются с преподавателями и студентами учебных заведений. Директор по алкогольному направлению является председателем государственной итоговой аттестации.

Для повышения социального статуса работников предприятия, их профессионального развития используются разные формы и методы:

- организованы курсы повышения квалификации;

-организуются выездные совещания, семинары с использованием опыта передовых кооперативных организаций;

- проводятся конкурсы профессионального мастерства.

На данном предприятии создана молодежная организация. Молодежный трудовой коллектив создан в целях объединения молодежи в решении социальных и экономических вопросов, планирования карьеры, моральной поддержки. Для молодых кооператоров предусмотрены ряд льгот и гарантий, которые закреплены в коллективном договоре Арзамасского ОРП (приложение В).

Для формирования лидерских качеств и профессионального развития молодых работников проводятся разнообразные мероприятия:

- участие в областных мероприятиях;

- участие в программе Лидер-смена и т. д.

Данные мероприятия способствуют формированию навыков организаторской работы, способности публичного выступления, эффективного ведения хозяйства.

Кадровый потенциал является источником формирования резерва кадров из числа наиболее перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и моральными качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях.

Необходимо менять подходы к формированию и подготовке кадрового резерва, искать механизмы пополнения состава кадрового резерва за счет молодых специалистов – это еще одно направление кадровой политики.

Формирование кадрового резерва для предприятий и организаций потребительской кооперации осуществляется Нижегородским облпотребсоюзом.

Анализ показал, что в последнее время заметно «омолодился» резервный список. В составе резерва на должности руководителей и ведущих специалистов Арзамасского ОРП 11 человек.

Изучив особенности развития кадрового потенциала Арзамасского оптово-розничного предприятия, можно выделить следующие предложения:

- обеспечить более тесное взаимодействие оптового предприятия с кооперативными учебными заведениями (АФ РУК и НЭТК);

- выработать четкие критерии оценки кадрового потенциала;

- привлекать ученых (АФ РУК) и преподавателей НЭТК для более глубокого анализа кадрового потенциала торгового персонала;

- выработать единый подход к определению эффективности управленческого труда, с учетом специфики выполняемых работ;

- связывать результативность торгового персонала с материальным стимулированием.

Именно такие действия будут определять процесс формирования кадрового потенциала. Для этого наряду с внедрением ряда новых принципов подбора, расстановки и продвижения кадров предстоит осуществить подлинное оздоровление социально-психологического климата коллектива.

2.3. Оценка состояния, сильных и слабых сторон кадрового потенциала торговой организации

Кадровый срез предприятия охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие руководителей предприятий и работников;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности на предприятии в целях получения высоких экономических показателей товарооборота и достижения социального эффекта.

Основная цель управления кадрового потенциала состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

- квалифицированное развитие персонала;

- привлечение квалифицированных специалистов;

- создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего:

- определение потребности в персонале;

- привлечение персонала его отбор;

- расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации;

- мотивацию развития персонала;

- оценку эффективности управления.

Проведенный SWOT-анализ сильных и слабых сторон данного предприятия, выявил следующие преимущества кадрового потенциала:

- преданность к традициям, системе (более 60% работников имеют стаж работы в данной организации более 5 лет);

- высокий уровень профессионализма и квалификации работников (более 75% работников имеют высшее или среднее профессиональное образование);

- высокая ответственность материально-ответственных лиц (отсутствие недостачи, хищения и растрат имущества и товарно-материальных ценностей);

- высокий уровень обратной связи (более 80% информированности);

- показатель численности молодежи выше, чем в среднем по Нижегородскому облпотребсоюзу.

В результате проведенного анализа кадрового состава и действующей кадровой политики ФНОПО «Арзамасское ОРП», выявлены слабые стороны:

- отсутствие системы работы с кадровым потенциалом;

- низкая мотивация работников к выполнению плановых показателей;

- «уравниловка» заработной платы сотрудников;

- отсутствие карьерного роста;

- низкая удовлетворенность условиями труда складских работников;

- жесткие требования к персоналу;

- отсутствие системы наставничества и программы адаптации молодых работников;

- в коллективе слабо поддерживается инициатива «снизу»;

- недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе;

- присутствие авторитарного стиля руководства;

- неэффективная организационная структуры;

- низкая скорость принятия управленческих решений;

- невысокое качество распределения должностных полномочий (должностные инструкции требуют обновления в соответствии с профессиональными стандартами).

Обобщенные результаты управленческого обследования сильных и слабых сторон кадрового потенциала представлены в таблице 2.5.

При анализе кадрового потенциала учитывались такие компоненты, как:

- компетенции;

- профессиональная мобильность;

- наличие системы мотивации и удовлетворенность трудом и т.д.

Таблица 2.5 - SWOT-анализ сильных и слабых сторон кадрового потенциала Арзамасского оптово-розничного предприятия

Сильные стороны	Возможности
1	2
Низкая текучесть кадров, что обусловлено привлекательностью данного места работы. Средний возраст персонала около 40 лет, благодаря чему создается потенциал для повышения квалификации персонала. Высокая квалификация торгового персонала; 4. Преданность к традициям, системе (более 60% работников имеют стаж работы в данной организации более 5 лет); 5. Высокий уровень профессионализма и квалификации работников (более 75% работников имеют высшее или среднее профессиональное образование); 6. Высокая ответственность-материально-ответственных лиц (отсутствие недостачи, хищения и растрат имущества и товарно-материальных ценностей); 7 Высокий уровень обратной связи (более 80% информированности); 8. Показатель численности молодежи выше, чем в среднем по ОПС 9. Возможность работников выезжать на федеральные Ярмарки. 10. Активное взаимодействие руководства предприятия и рядовых сотрудников	1. Выход в широкое социальное пространство 2. Эффективные изменения в сфере предоставления оптовых и розничных услуг 3.Широкая реклама услуг 4. Привлечение дополнительных источников финансирования за счет высокого уровня квалификации сотрудников. 5. Обеспечение стабильности в коллективе. 6. Повышение качества услуг торговли 7. Качественное выполнение обязанностей 8. Возможность выходить на новые рынки 9. Повышение экономических результатов деятельности оптового предприятия 10.Отсутствие жалоб со стороны покупателей.

Продолжение таблицы 2.5

1	2
Слабые стороны	Угрозы
1. Недостаточно четкая программа обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки кадров 2. Отсутствие системы работы с кадровым потенциалом; 3. Низкая мотивация работников к выполнению плановых показателей; 4.Наличие «уравниловки» заработной платы сотрудников; 5. Отсутствие карьерного роста; 6. Низкая удовлетворенность условиями труда складских работников; 7. Жесткие требования к персоналу; 8. Отсутствие системы наставничества и программы адаптации молодых работников; 9. В коллективе слабо поддерживается инициатива «снизу»; 10. Недостаточный уровень межличнос-тного взаимодействия в коллективе; 11. Присутствие авторитарного стиля руководства; 12. Неэффективная организационная структура; 13. Низкая скорость принятия управленческих решений; 14. Низкое качество распределения должностных полномочий (должностные инструкции требуют обновления в соответствии с профессиональными стандартами).	1. Расширение конкуренции среди персонала 2.Падение интереса к предлагаемым услугам 3.Неблагоприятная политика властей местного уровня 4. Сложности в получении лицензии на алкогольную продукцию 5. Присутствие бюрократии в решении экономических вопросов 6.Потеря покупателей. 7.Потеря рынка сбыта. 8.Отсутствие материальной мотивации работников к труду. 9.Персонал имеет слабое представление о положении оплаты труда. 10.Отсутствие карьерного роста может повлиять на текучесть кадров

Таким образом, данные табл.2.5 показывают, что наличие недостатков в работе с кадровым потенциалом может негативно сказаться на выполнении должностных полномочий, что негативно повлияет на экономические результаты предприятия.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ФНОПО «АРЗАМАССКОЕ ОРП» В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

3.1. Резервы оптимизации кадрового потенциала торгового предприятия

Повышение квалификации занимает особое место в профессиональном развитии персонала, оно требует определенных вложений. Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными.

Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. При этом необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство.

Повышение квалификации - это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Побудительными причинами повышения квалификации, как указывает В.Р. Веснин, могут быть: «стремление сохранить работу, занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в повышении заработной платы, интерес к новым знаниям, к овладению новыми навыками, желание расширить деловые контакты» [20, с. 561].

Повышение квалификации работников для организации имеет огромное значение, оно состоит в следующем:

- повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиями рынка. Таким образом, повышается ценность человеческих ресурсов, находящихся в ее распоряжении;

- позволяет организации более успешно поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности вследствие повышения качества и производительности труда;

- способствует снижению травматизма, сокращение издержек и снижение себестоимости, а также успешно справляться с введением новых направлений деятельности организации;

- повышение приверженности персонала к организации, снижение

текучести кадров;

- позволяет работникам самим устанавливать мотивационные установки и обеспечивать высокий интерес к содержанию работы, что приводит к созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

- поддержка и распространение среди работников ценностей и приоритетов организационной культуры, продвигать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

В то же время заинтересованность в повышении квалификации у сотрудника имеется тогда, когда есть уверенность не оказаться уволенным и получить продвижение по службе.

Анализ, проведенный во второй главе показал, что одной из проблем развития кадрового потенциала Арзамасского оптово-розничного предприятия является повышение квалификации торгового персонала, управленческих работников и торговых представителей.

Повышение квалификации сотрудников – это требование современной жизни. В таблице 3.1 представлены данные о необходимости повышения квалификации работников оптового предприятия.

Таким образом, более 25% работников данного предприятия требуют повышения квалификации или переподготовки. Необходимо отметить, что для этого не в полной мере используются ресурсы центра кадровой подготовки, Нижегородского экономико-технологического колледжа, АФ РУК. Курсовая подготовка носит несистемный характер.

Таблица 3.1- Потребность в повышении квалификации работников Арзамасского ОРП

Категория специалистов и группы	Всего работников	Потребность в повышении квалификации	Год окончания учебного заведения
Руководители, заместители, руководители структурных подразделений	7	6	2 чел.- в 70-е годы
Заместитель директора	1	1	Образование получено в начале 90-х годов
Специалист по кадрам	1	1	Не имеет профессиональную подготовку
Бухгалтеры, экономисты	5	5	Почти все бухгалтеры не имеют профессионального сертификата
Торговые представители	9	9	Не имеют образования в сфере торговли
Заведующий складом	3	3	Образование получено в 80-е годы.

Учитывая данные обстоятельства, разработана программа подготовки кадров системы потребительской кооперации до 2017 года.

Необходимость создания системы повышения квалификации и переподготовки специалистов обусловлена востребованностью услуг на рынке труда.

Программа подготовки кадров предусматривает следующие направления:

- разработка программ обучения складских работников и торговых представителей с целью применения знаний по логистике;

- разработка рекомендаций по формированию резерва из числа молодежи.

Оказание услуг в рамках специально разрабатываемых учебных программ способствует совершенствованию деловых качеств практических работников предприятия, позволяет качественно готовить их к выполнению новых трудовых функций.

Деятельность Арзамасского оптово-розничного предприятия и учебных заведений системы потребительской кооперации должна быть направлена на выполнение задач, поставленных Центросоюзом Российской Федерации и правлением облпотребсоюза по подготовке кадров для работы в рыночных условиях, их переподготовки и повышения квалификации.

Например, Нижегородский экономико-технологический колледж имеет право на ведение образовательной деятельности в сфере послевузовского и дополнительного образования в соответствии с лицензией Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки.

Задачами курсов повышения квалификации и переподготовки кадров являются:

- удовлетворение потребностей специалистов в получении новых знаний в соответствующих отраслях своей деятельности, передовом отечественном и зарубежном опыте;

- повышение квалификации и профессиональная переподготовка руководящих работников и специалистов предприятий, организаций и учреждений потребительской кооперации.

Программа подготовки кадров рассчитана на 5 лет по всем категориям работников. Она предусматривает разные формы: повышение квалификации, профессиональное обучение молодежи в учебных заведениях, тренинги, семинары, научно-практические семинары и т.д. Отдельно по всем направлениям разработана тематика или программное обеспечение.

Таблица 3.2- Программа подготовки кадров Арзамасского ОРП

Категория работников,	Курс (тематика)		Сроки проведения
1	2		3
Директор, заместитель директора, директор по алкогольному направлению	Новые подходы в организации эффективной торговли Семинары по программе Центросоюза		По графику Центросоюза РФ Москва
Главный бухгалтер	Снижение рисков оптимизации налогообложения: конкретные методы и рекомендации		2016 год Центр кадровой подготовки
Менеджер по логистике	Внедрение логистических цепей товародвижения. Пути снижения издержек обращения и повышения рентабельности торговой деятельности		2016 год Центр кадровой подготовки
Торговый персонал (товароведы, менеджеры по торговле)		Специальная программа обучения товароведов, менеджеров по торговле. Тренинги по успешным продажам и психологии продаж. Система адаптации и аттестации стажеров и продавцов		2016 год НЭТК
Заведующий магазином, персонал		Программа обучения и адаптации Программное обучение 1Рарус Регламент магазина Регламент развески, расстановки товара		2016 год НЭТК
Торговые представители		Тренинги по продажам и мотивации продаж		2016 год Центр кадровой подготовки
Специалист по кадрам		Программное обеспечение 1С Управление персоналом		По графику Центр кадровой подготовки
Экономист		Факторный анализ результатов деятельности торговых предприятий. Основы бизнес-планирования		Центр кадровой подготовки

Продолжение таблицы 3.2

1		2		3
Юрист		Особенности правового регулирования деятельности предприятий потребительской кооперации. Особенности регулирования трудовых отношений		Центр кадровой подготовки
Обучение студентов в НОУ СПО НЭТК, АФ РУК	По учебным планам		В течение года по 1 человеку

Нами представлена часть программы подготовки кадров, каждый год она будет дорабатываться. По каждому направлению разрабатывается прикладная программа. Нами разработана и представлена программа курсов повышения квалификации для начинающих руководителей кооперативных организаций (табл.3.3).

Таблица 3.3- Тематика курсов повышения квалификации для кадрового резерва Арзамасского ОРП

Тематика курсов	Предполагаемые формы занятий	Кол-во час.
1	2
Роль руководителя в формировании успеха организации. Система комплексного планирования организации	Стратегическая сессия	4
Технологии корпоративного управления на оптовом предприятии	Проектное занятие	2
Социальная ответственность руководителя перед государством (муниципальными, районными органами) и перед трудовым коллективом	Конференция	4
Управление персоналом: кадровые технологии	Лекция -практикум	4
Управление мотивацией и поведением групп	Тренинг	4

Продолжение таблицы 3.3

1	2	3
Тренинг «Эффективный руководитель»	Тренинг	2
Как создать эффективную организацию	Семинар	2
Искусство управления организацией	Тренинг	4
Управление организационными изменениями в кооперативной организации.	Деловая игра	2
Работа с кадровым резервом и развитие персонала	Консультация специалиста	2
ИТОГО		30 час.

Таким образом, в программу курсов из 30 часов включены основные вопросы в области управления коллективом. Реализация данной программы позволит молодому руководителю овладеть профессиональными знаниями, необходимыми для успешного руководства. Руководитель кооперативной организации или предприятия должен постоянно пополнять свои знания в области современного управления.

Следующее направление подготовки кадров состоит в разработке рекомендаций по формированию резерва управленческих кадров.

Формирование резерва кадров системы Арзамасского оптово-розничного предприятия Нижегородского облпотребсоюза является актуальным направлением кадровой политики и направлено на повышение эффективности процессов подбора, расстановки и ротации кадров. Очевидно, конкурентоспособность предприятия находится в прямой зависимости от профессионализма и компетентности персонала.

В связи с этим, необходима целенаправленная деятельность по подготовке, стажировке и ротации кадров.

Цель программы - формирование резерва из числа высококвалифицированных специалистов, способных профессионально и эффективно осуществлять управленческую деятельность во всех отраслях потребительской кооперации и помощь лицам, включенным в резерв в приобретении дополнительных знаний, развитие у них управленческих компетенций - навыков стратегического и системного анализа, инновационных подходов к решению поставленных задач, применения принципов и процедур управления по результатам.

Задачи программы:

- создание механизмов подбора кадров, имеющих лидерские качества;

- создание системы отбора кадров на основе методик, позволяющих оценивать управленческий потенциал кандидатов, наличие навыков стратегического и системного мышления, готовность к инновациям;

- создание системы профессиональной подготовки, направленной на развитие профессионального и творческого потенциала;

- создание механизма использования резерва.

Подготовку резерва предполагается проводить в зависимости от потребности в приобретении ими конкретных знаний и навыков в соответствии с индивидуальными планами по направлениям (табл. 3.4).

Таблица 3.4- Виды и формы подготовки резерва управленческих кадров

Виды	Объект	Способы реализации
Профессиональная подготовка	НЭТК	Учебный план
Повышение квалификации	НЭТК	Программа повышения квалификации
Стажировка	На рабочем месте Специальные тренинги	Программа стажировки
Временное замещение должности	На рабочем месте	Задание наставника
Участие в разработке проектов, бизнес-планов, докладов	На рабочем месте	Задание руководителя предприятия

Основными критериями при отборе кандидатур в резерв являются:

- высшее профессиональное образование, квалификация;

- опыт работы не менее 3-х лет;

- возраст до 35 лет;

- влияние: хорошо развиты навыки презентации, убеждения, аргументации;

- умение легко устанавливать контакт, производить благоприятное впечатление;

- профессиональные знания в области специальных дисциплин;

- результаты профессиональной деятельности соответствии с должностной инструкцией;

- организаторская деятельность;

- навыки управленческой деятельности;

- общественная активность;

- личные качества.

Для обучения резервного списочного состава необходимо использовать разные формы проведения занятий, в том числе тренинги.

1.  

   1. Формирование механизма совершенствования кадрового потенциала организации

Проведенный анализ профессионального развития выявил проблемы, связанные с оценкой управленческих работников предприятия. Профессия бухгалтера в современных условиях требует высокой квалификации, знаний различных аспектов экономических и юридических отношений. Более того, эта профессия занимает ведущие места в различных рейтингах самых востребованных профессий. В ФНОПО «Арзамасское ОРП» занято 8 специалистов данного профиля.

Представленный материал содержит необходимую информацию о системе обучения и аттестации профессиональных бухгалтеров в России.

Анализ, проведенный во второй главе, выявил проблемы, связанные с оценкой управленческих кадров. Нами разработаны методические рекомендации по проведению аттестации экономистов и бухгалтеров кооперативных организаций и предприятий.

Аттестация профессиональных бухгалтеров подтверждает следующее:

- соответствие специалиста требованиям профессиональной компетентности (уровень специальной подготовки, приобретенных навыков и накопленного опыта в соответствующей сфере деятельности);

- способность специалиста в случае необходимости организовать качественную работу соответствующих служб в организациях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, а также возглавить самостоятельные консультационные коммерческие службы;

- приверженность специалиста к соблюдению норм профессиональной этики.

Аттестация призвана решить следующие задачи:

- определить и оценить профессиональные компетенции работника;

- выявить и развить сильные стороны работника;

- установить слабые стороны работника;

- рекомендовать мероприятия по повышению профессиональных компетенций работника в соответствии с целями и задачами развития организации.

Методические рекомендации по организации аттестации предназначены для руководящих работников кадровых служб кооперативных организаций при подготовке, проведении и подведении итогов результатов аттестации бухгалтеров, бухгалтеров-ревизоров, экономистов.

Методические рекомендации содержат Положение об аттестации, критериальные оценки специалистов, задания для аттестации, перечень вопросов и литературы для подготовки к аттестации, образцы документов для оформления этапов аттестации.

Порядок проведения аттестации. О порядке проведения аттестации в предстоящем календарном году директор Арзамасского ОРП не позднее, чем за 30 дней издает приказ, которым формируется состав аттестационной комиссии; утверждается график проведения аттестации; определяется список работников, подлежащих аттестации; указывается перечень документов, необходимых для работы аттестационной комиссии, сроки их представления; утверждаются вопросы и перечень критериальных показателей для аттестуемых.

В состав аттестационной комиссии включаются:

- директор предприятия;

- - начальник отдела кадров;

- юрист;

- представитель профсоюзного комитета.

При этом председателем аттестационной комиссии назначается директор предприятия или его заместитель. Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность принятия необъективных решений. Все члены аттестационной комиссии наделяются равными правами по принятию или отклонению решений.

Руководство работой комиссии осуществляет председатель комиссии, а в периоды его отсутствия по уважительным причинам - заместитель председателя комиссии. Ведение заседаний аттестационной комиссии поручается одному из ее членов по графику либо в соответствии с решением председателя комиссии.

График проведения аттестации доводится до сведения каждого аттестуемого не менее чем за месяц до запланированной в соответствии с графиком даты аттестации.

Не подлежат аттестации работники, проработавшие на предприятии (на фактически занимаемой должности) менее шести месяцев; достигшие установленного в соответствии с законодательством пенсионного возраста; беременные, находящиеся в отпуске по беременности и родам либо в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет; находящиеся в командировках продолжительностью один год и более; направленные на повышение квалификации сроком на один год и более.

Названные работники, подлежат аттестации по истечении шести месяцев после возвращения к исполнению полномочий в соответствии с трудовым договором.

Не позднее, чем за две недели до запланированной в соответствии с графиком датой аттестации, в аттестационную комиссию представляется отзыв (производственная характеристика), подготовленная руководителем структурного подразделения.

Составлению характеристики предшествует индивидуальная беседа руководства соответствующего структурного подразделения с работником.

Отзыв составляет непосредственный руководитель работника, подлежащего аттестации, а подписывает – непосредственный начальник.

В характеристике указываются:

- основные персональные данные сотрудника: фамилия, имя, отчество, наименование должности, продолжительность работы (в том числе в фактически занимаемой должности);

- краткое описание выполнявшихся работником в аттестационном периоде должностных полномочий, основные результаты профессиональной деятельности работника;

- мотивированная оценка деловых качеств и результатов профессиональной деятельности работника.

При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется также аттестационный лист с данными предыдущей аттестации данного сотрудника.

Аттестация работников проводится один раз в 3 года или через год.

В период между аттестациями в отношении отдельных работников может проводиться внеплановая аттестация.

Проведение в отношении того или иного работника внеплановой аттестации производится на основании мотивированного приказа директора предприятия в целях:

- определения соответствия работника занимаемой должности (выполняемой работе), если имеются документальные свидетельства, указывающие на его недостаточную квалификацию;

- продления либо отказа в продлении срочного трудового договора;

- представления либо отказе в представлении работника к назначению на другую должность (переводу на другую работу).

- определения целесообразности применения в отношении работника мер дисциплинарного воздействия.

Отдел кадров не менее, чем за неделю до запланированной в соответствии с графиком даты аттестации должна ознакомить под роспись каждого подлежащего аттестации работника с содержанием представленного о нем отзыва или характеристики.

Работник не позднее, чем за пять календарных дней до запланированной в соответствии с графиком даты аттестации вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей профессиональной деятельности за аттестационный период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.

Присутствие на заседании аттестационной комиссии подлежащего аттестации работника и его непосредственного руководителя структурного подразделения является обязательным.

В ходе заседания аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, делает предварительные выводы о деловых качествах сотрудника и результатах его профессиональной деятельности заслушивает сообщения аттестуемого работника, а в случае необходимости - его непосредственного руководителя структурного подразделения о профессиональной деятельности в течение аттестационного периода; задает аттестуемому работнику и, если требуется, его непосредственному руководителю структурного подразделения вопросы, касающиеся профессиональной деятельности в течение аттестационного периода; дает оценку деловым качествам аттестуемого работника и результатам его профессиональной деятельности в течение аттестационного периода; вырабатывает рекомендации, направленные на обеспечение более полного и качественного выполнения аттестуемым работником своих должностных обязанностей, формулирует и обсуждает предложения по дальнейшему деловому предназначению аттестуемого работника, принимает решение об аттестации или неаттестации работника, утверждает или не утверждает представленный на него отзыв или характеристику.

В отношении аттестуемого работника комиссией принимается одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности и рекомендуется к включению в кадровый резерв для замещения вакантной должности по результатам испытания, тестирования, квалификационного экзамена или конкурса;

- нуждается в прохождении профессиональной переподготовки или повышении квалификации с повторной аттестацией после окончания соответствующих мероприятий;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты аттестации сообщаются аттестованному работнику непосредственно после подведения итогов голосования и заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. Работник знакомится с аттестационным листом под роспись. В случае отказа от ознакомления членами аттестационной комиссии составляется акт.

Документы по аттестации хранятся до минования в них надобности с соблюдением мер по предотвращению несанкционированного доступа к ним.

Нами разработаны критериальные оценки бухгалтера, экономиста (табл. 3.5).

Таблица 3.5- Критериальные оценки специалистов Арзамаского ОРП

Категория работников	Показатели
1	2
Бухгалтер торговой организации	Знание нормативно-правового регулирования бухгалтерского учета; Способность контролировать и подготавливать к обработке документы по движению денежных средств в кассе и на расчетном счете, материальных ценностей, основных средств, расчетов по оплате труда и других расчетов; Способность отражать на счетах бухгалтерского учета операций по движению ценностей и средств предприятия; Умение производить начисление и перечисление налогов; Обеспечивать руководство и других пользователей бухгалтерской отчетности достоверной информацией; Способность замещать отсутствующих бухгалтеров; Умение поддерживает на рабочем месте атмосферу вежливости и доброжелательности; Умение соблюдать трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены, требования противопожарной безопасности, гражданской обороны; Умение качественно и своевременно исполнять распоряжения и приказы непосредственного руководства и администрации предприятия;
Бухгалтер по заработной плате	Знание нормативно-правового регулирования бухгалтерского учета; Умение проводить анализ и обрабатывать листки временной нетрудоспособности, справки по уходу за больными и другие документы; Способность контролировать правильность оформления документов для начисления заработной платы и подготавливать их к счетной обработке; Умение производить начисление заработной платы и отчисления от нее, контролировать фонд оплаты труда; Способность осуществлять регистрацию бухгалтерских проводок и разноску их по счетам; Умение начисления и перечисления страховых взносов; Способность осуществлять контроль кассовой дисциплины; Умение подготавливать данные для составления бухгалтерской отчетности;

Продолжение таблицы 3.5

1

2

Критериальные оценки экономиста

Уровень знаний для выполнения работы по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов продукции, достижения высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Способность готовить исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли. Умение осуществлять расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для производства и реализации выпускаемой продукции, освоение новых видов продукции. Способность проводить экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, выявлять резервы производства, разрабатывать меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, производительности труда, устранению потерь и непроизводительных расходов а так же выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции. Умение оформлять материалы для заключения договоров, следить за сроками выполнения договорных обязательств. Умение осуществлять контроль за ходов выполнения плановых заданий по предприятию и его подразделениям. Умение правильно и рационально распределить свою работу. Умение избегать конфликтов, а в случае их возникновения, устранять их. Способность критически оценивать свои действия. Умение владеть собой, стрессоустойчивость

В данных рекомендациях представлены задания. Они разработаны в зависимости от направления работы. Представим одно из них: задание для аттестации бухгалтеров. Оно состоит из теоретического вопроса, ситуации и профессиональной задачи.

Представлена разработанная нами форма графика проведения аттестации (рис. 3.1).

 

Разработка графика проведения аттестации работников предприятия

 

 

Сверка должности в соответствии с трудовым договором

Дата и время проведения аттестации

Дата представле-ния документов в аттестационную комиссию

Подготовка списка аттестуемых

 

Рисунок 3.1 – Схема графика проведения аттестации работников

График проведения аттестации утверждается руководителем предприятия, на основании приказа «О проведении аттестации работников» и подписывается начальником или специалистом отдела кадров.

Методические рекомендации содержат вопросы по каждому направлению. Для организации проведения аттестации разработано Положение о проведении аттестации работников предприятия.

В данных методических рекомендациях содержится форма аттестационного листа и протокола заседания аттестационной комиссии.

3.3. Оценка социальной и экономической эффективности предложенных мероприятий

Для расчета социально-экономической эффективности рекомендаций по повышению квалификации, переподготовке кадров, аттестации работников Арзамасского оптового предприятия учитываются показатели экономической и социальной значимости, такие как:

- сокращение текучести кадров;

- создание благоприятного климата в коллективе;

- создание условий труда и повышение качества трудовой жизни;

- внутренняя мотивация к труду;

- повышение престижа должности.

Среди экономических показателей:

- рост продаж;

- качество обслуживания и качество выполнения функционала;

-повышение рентабельности работы предприятия в целом.

Рассчитаем стоимость обучения специалистов на базе Нижегородского экономико-технологического колледжа (табл.3.6).

Таблица 3.6- Расчет стоимости обучения персонала Арзамасского ОРП для вводного занятия

Статья затрат	Расчет	Сумма, руб
Основная заработная плата: - преподаватели; -сотрудники ЦДОУ	8*200	1992 1600 392
Дополнительная заработная плата	1992/12/29,4*56	316
Страховые взносы во внебюджетные фонды	30,2% от заработной платы	697
Содержание аудиторного фонда	8*120	960
Износ компьютерного класса		985
Кофе-пауза	2*14 чел *30	840
Изготовление раздаточного материала	14 чел.*10 листов*5	700
Всего расходов		6490
Всего по договору		6490
На одного человека	6490/14	464

Основные статьи затрат:

- расходы, связанные с заработной платой преподавателей и сотрудников центра дополнительной подготовки;

- налоги;

- расходы, связанные с раздаточным материалом;

- расходы по эксплуатации информационных систем;

- кафе-пауза.

Включены и другие статьи затрат, например:

- содержание аудиторного фонда;

- страховые взносы.

Таким образом, общая стоимость затрат составляет 6490 руб., на одного слушателя – 464 руб. В таблице 3.7 дан расчет стоимости курсов повышения квалификации менеджеров по кадрам.

Таблица 3.7- Расчет стоимости курсов повышения квалификации менеджеров по кадрам

Статья затрат	Расчет	Сумма, руб
Заработная плата: - преподаватели; -сотрудники ЦДОУ	16*250	5000 4000 1000
ЕСН	4272/12/29,4*56	678
Страховые взносы во внебюджетные фонды	14% от заработной платы	700
Использование библиотечного фонда		2500
Изготовление раздаточного материала	10 чел.*25 листов*5	1250
Стоимость удостоверений	70 руб.*25	1750
Транспортные расходы	6-90*120 км*2*2 300	3612
Кофе-пауза	79*25 чел *2 дн	1400
Всего расходов		18312
Всего по договору		25300
На одного человека	25300/25	1012

Данные табл. 3.7 показывают, что основными статьями затрат являются:

- транспортные расходы в сумме 3612 руб.;

- стоимость удостоверений – 1750 руб.;

- заработная плата преподавателей;

- использование библиотечного фонда;

- единый социальный налог и страховые взносы и т. д.

Общая сметная стоимость курсов этого направления составляет 25300 руб., на одного человека-1012 руб.

По оперативным данным бизнес-плана Арзамасского ОРП реализация программы подготовки и аттестации кадров положительно повлияют на экономические результаты деятельности организаций:

- прогнозируется увеличение товарооборота в розничной торговой сети в среднем на 30%;

- повысится производительность труда работников на 25%.

В этом и заключается социально-экономический эффект проектных мероприятий.

Выводы по третьей главе. Анализ, проведенный в практической части выявил проблемы, связанные с профессиональным развитием персонала: отсутствием системы повышения квалификации и аттестации кадров. Повышение квалификации необходимо и руководящему аппарату. Они также нуждаются в применении современных методов мотивации труда, стимулирования работников, организации рабочего времени и т.д.

Учитывая эти обстоятельства нами разработаны программы переподготовки и повышения квалификации специалистов для Арзамасского ОРП, программа охватывает все категории работников и рассчитана на 5 лет. В рамках данного проектного мероприятия разработаны рекомендации по формированию резерва управленческих кадров, которые включают план работы с резервистами, критерии подбора кадров для резерва.

Второе предложение состоит в разработке методических рекомендаций по проведению аттестации работников кооперативных предприятий - бухгалтеров и экономистов.

Данный документ включает организацию проведения аттестации, документы, необходимые для ее проведения, положение о проведения аттестации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях развития экономики проблема кадровой политики и формирования кадрового потенциала является значимой и актуальной.

Цель исследования заключается в исследовании технологий развития кадрового потенциала и определении наиболее эффективных принципов и методов управления персоналом организации.

В первой главе выпускной квалификационной работы проведено теоретическое исследование, которое позволило сформулировать следующее.

Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия». Кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Кадровый потенциал предприятия - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использовании в определенный момент времени.

Понятия « кадровая политика» и «кадровый потенциал» сами по себе

далеко не тождественны. «Кадровая политика» - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которой является кадровый потенциал.

Кадровый потенциал является источником определенного резерва кадров.

В научной литературе рассматриваются несколько подходов и методов оценки кадрового потенциала: общенаучный, системного анализа, методы экономико-математического анализа, SWOT-анализ.

Во второй главе дается оценка развития кадрового потенциала Арзамасского оптово-розничного предприятия, осуществляющее оптовую и розничную продажу товаров.

Оптовая торговля осуществляется на 4-х складах: принадлежащие на

правовладения и пользования, как филиал, общая площадь которых составляет 33385,3 кв. м. Фактически уровень занятости складов под собственную продукцию составляет 32%. Администрация и коммерческий аппарат в перспективе планируют расширять складскую зону и увеличивать объемы деятельности.

Валовой товарооборот за отчетный год составил 250497,7 тыс. руб. Оптовый товарооборот составил 243,2 млн. руб., рост к соответствующему периоду прошлого года в фактических ценах составил 116,3%.

Организационная структура Арзамасское оптово-розничного предприятия построена с учетом структурных изменений правления Нижегородского областного потребительского общества, филиалом которого является исследуемый объект. Поэтому в данной структуре произошли изменения с учетом перевода складов на условия самостоятельности, самоокупаемости и юридической самостоятельности.

В структуре управления созданы организационно-правовые формы управления: ООО «Оптторг», ПО «Арзамасское», Склад № 1. «Алкогольная группа товаров».

Современная экономическая ситуация предъявляет торговым предприятиям достаточно жесткие требования как в отношении показателей,

так и в отношении кадрового состава.

Общая численность работников Арзамасского оптово-розничного предприятия за 2015 год составила 94 чел., (на 14 чел., меньше, чем в прошлом году). Уровень занятости женщин составляет 57,4%, а молодежи до 30 лет - 28,7%.

Наибольший удельный вес занимают работники в возрасте до 5 лет – 34,0%, от 5 до 10 лет - 24,5%. Занятость материально-ответственных лиц предприятия составляет 64,7%.

Соотношение молодых кадров и кадров пенсионного возраста в общей численности работников составляет 28,7% и 2,1%. Молодежь является кадровым резервом. Она занята в основном на должностях торговых представителей (22,3%) и складского персонала. В 2015 году выбыло 14 человек. Коэффициент текучесть кадров составляет 0,15.

На данном предприятии создана молодежная организация. Молодежный трудовой коллектив создан в целях объединения молодежи в решении социальных и экономических вопросов, планирования карьеры, моральной поддержки.

Формирование кадрового резерва для предприятий и организаций потребительской кооперации осуществляется Нижегородским облпотребсоюзом.

Проведенный SWOT-анализ сильных и слабых сторон данного предприятия, выявил следующие преимущества кадрового потенциала:

- преданность к традициям, системе (более 60% работников имеют стаж работы в данной организации более 5 лет);

- высокий уровень профессионализма и квалификации работников (более 75% работников имеют высшее или среднее профессиональное образование);

- высокая ответственность-материально-ответственных лиц (отсутствие недостачи, хищения и растрат имущества и товарно-материальных ценностей);

- высокий уровень обратной связи (более 80% информированности);

- показатель численности молодежи выше, чем в среднем по Нижегородскому облпотребсоюзу.

В результате проведенного анализа кадрового состава и действующей кадровой политики ФНОПО «Арзамасское ОРП», выявлены слабые стороны:

- отсутствие системы работы с кадровым потенциалом;

- «уравниловка» заработной платы сотрудников;

- отсутствие карьерного роста;

- низкая удовлетворенность условиями труда складских работников;

- отсутствие системы наставничества и программы адаптации молодых работников.

Анализ, проведенный в практической части выявил проблемы, связанные с профессиональным развитием персонала: отсутствием системы повышения квалификации и аттестации кадров. Учитывая эти обстоятельства нами, разработаны программы переподготовки и повышения квалификации специалистов для Арзамасского ОРП.

Второе предложение состоит в разработке методических рекомендаций по проведению аттестации работников кооперативных предприятий - бухгалтеров и экономистов. Данный документ включает организацию проведения аттестации, документы, необходимые для ее проведения, положение о проведения аттестации.

Рассчитан экономический эффект от данных мероприятий. Реализация программы подготовки и аттестации кадров положительно повлияют на экономические результаты деятельности организаций: увеличение товарооборота на 30% и повышение производительности труда работников на 25%. Социальный эффект состоит в улучшении результативности работы предприятия: обучение кадров позволяет более грамотно и оперативно обслуживать покупателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51–ФЗ (ред. от 14.11.2013) // Собрание законодательства РФ. – 1994. – № 32. Ст. 3301. – Консультант Плюс. [Электрон. ресурс]. – Электрон. дан. – [М., 2014.]

2. Закон РФ от 19.06.1992 № 3085-1 (ред. от 21.03.2002) «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» КонсультантПлюс. [Электрон. ресурс]. Электрон. дан. [М.,2014.]

3. Адамчук, В.В. Экономика труда [Текст]: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. - М.: Финстатинформ, 2014 г. - 229 с.

- ISBN 5-7866-0057-2.

4. Акофф, Р. Акофф о менеджменте [Текст]: учебник / Р. Акофф - СПб.: Питер, 2012. - 448 с. - ISBN 5-93415-104-5

5. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]: учебник /М. Армстронг - пер. с англ., под общ. ред. С. К. Мордовина -10-е изд. - СПб.: Питер, 2011. - 845 с. - ISBN 978-5-91180-771-9

6. Вачугов, Д.Д. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под общ. ред. Д.Д. Вачугова.- М.: Высшая школа, 2011 - 399 с. - ISBN 978-5-06-003762-3

7. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2012. - 502 с. - ISBN 978-5-231- 02487-1

8. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов/Б.М. Генкин. - 7-е изд., доп. М.: Норма, 2011. – 448 с.

– ISBN 978-5-468- 231-3

9. Герчикова, И.Н. Менеджмент[Текст]: учебник / Герчикова И.Н.- 4-е изд. М.: Юнити-Дана, 2012. – 511 с.- ISBN 978-5-238-01095-300061-8

10. Горелов, Н.А. Экономика труда [Текст]: учебник / Н.А. Горелов. - СПб.: Питер, 2012. - 704с. - ISBN 978-5-458- 01020-3

11. Грейсон, Дж. (мл.), О'Делл, К. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]: учебник /Дж. Грейсон, К. О.Делл. - М.: Экономика, 2011.- 319 с. - ISBN 5-93778-357

12. Дафт, Ричард Л.Теория организации [Текст]: учебник /Р.Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 736 с. - ISBN 5-238-01001-Х

13. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке [Текст]: учебник /П. Друкер.-М.: ИНФРА, 2012. – 347 с. - ISBN 5-16-001336-9

14. Дункан, Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики [Текст] / Дж. Дункан.- М: Дело, 2013. - 272 с. - ISBN 5-7749-0016-9

15. Егоршин, А. П. Управление персоналом [Текст]: учебник /А.П. Егоршин -7-е изд., доп. и перераб.- Н.Новгород: НИМБ, 2014.- 1100 с.

- ISBN 978-5-901335-41-3

16. Жулина, Е.Г. Экономика труда [Текст]: учебное пособие/Е.Г. Жулина. – М.: Эксмо, 2012.-432 с. - ISBN: 978-5-699-41312-6

17. Маркс, К. Капитал.Т.1 Процесс обращение капитала [Электронный ресурс]: книга /Маркс К., Энгельс Ф. Соч. - М.: Государственное издательство политической литературы. Электрон. дан. [М.,2014.]

18. Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом [Текст]: учебное пособие/А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под общ. ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС,2012.-416 с. - ISBN 978-5-406-00053-3

19. Кнышева, Е.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие /Е.Н. Кнышева.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.- ISBN 5-16-001672-4

20. Коммисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие/Т.А.Комиссарова.- М.: Перспектива, 2013. – 304 с.

- ISBN 5-7749-0270-6

21. Кулинцов, И.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник /И.М. Кулинцов. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 323 с. - ISBN 5-238-00455-9

22. Кураков, Л.П., Кураков, В.Л.[Текст]: Экономико-юридический словарь/Л.П.Кураков, В.Л. Кураков. - ЧГУ, 2011. – 631 с.

23. Латфуллин, Г.Р., Райченко, А.В. Теория организации [Текст]: учебник /Г. Р. Латфуллин, А.В. Райченко - СПб: Питер, 2011.- 432 с.

- ISBN 978-5-94723-872-3

24. Максимцов, М.М. Менеджмент [Текст]: учебник для студентов вузов /М.М. Максимцов - 2-е изд. перераб. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 343 с.

- ISBN 978-5-238-02247-5

25. Мескон, М. X., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст]: учебник пер. с англ. /М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2013. - 704 с. - ISBN 5-7749-0126-2

26. Мильнер Б.З. Теория организаций [Текст]: учебник / Б.З. Мильнер – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012, - 848 с. – ISBN 978-5-16-004700

27. Одегов, Ю.Г., Руденко, Г.Г. Экономика труда [Текст]: учебное пособие / Ю.Г.Одегов, Г.Г. Руденко - М.: Волтерс Клувер, 2011.-800 с.

- ISBN: 978-5-466-00672-8

28. Плахова, Л.В., Анурина, Т.М., Легостаева, С.А. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие/Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева.- М.: КНОРУС, 2011.-496 с. - ISBN 978-5-85971-568-8

29. Переверзев, М.П., Шайденко, Н.А., Басовский, Л.Е. Менеджмент [Текст]: учебник.-2-е изд., доп., и перераб. /общ. ред. проф. М.П. Переверзева.- М.: ИНФРА – М, 2012. – 330 с. –ISBN 978 – 5- 16-003239-9

30. Попов, С.Г. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: ИНФРА – М, 2014.- 286 с. - ISBN 3-2616-6623-1

31. Поршнев, А. Г. Управление организацией [Текст]: учебник/ А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА – М, 2011. – 736 с.- ISBN. 978-5-16-002768-5

32. Прыткин, Б.В. Экономический анализ предприятия [Текст]: учебник /Б.В. Прыткин. - М.:ЮНИТИ-Дана, 2013. - 357 с.- ISBN 978-5-75974-368-7

33. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]: учебник /В.П. Пугачев -М.: Аспект -Пресс, 2014.- 279 с. - ISBN 5-7567-0372-1

34. Райхельд, Фредерик Ф., Тил, Томас. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности [Электронный ресурс]: учебник. - М.: Вильямс, 2011. 384 с. - Университетская библиотека Онлайн

35. Ричи, Ш. Управление мотивацией [Текст]: пер. с англ. /Ш. Ричи.- М.: ЮНИТИ, 2013. – 456 с. - ISBN 1-3166-5182-6

36. Рофе, А.И. Организация и нормирование труда [Текст] : учебное пособие / А.И. Рофе. — 2-е изд., стер.- М. : КНОРУС, 2014. - 224 с.

- ISBN 978-5-406-03706-5

37. Саакян, А.К. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманова, Н.В.Дягилева. – М., ПИТЕР, 2012. – 371 с. - ISBN 6-3266-32255-1

38. Слезингер, Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики [Текст]: учебник. / Г. Э. Слезингер. - М.:ИНФРА, 2013. – 452 с.

39.Татарников, Е.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Е.А.Татарников. – М.: Риор, 2013. – 321 с. – ISBN 12-6548-213-52

40. Тебекин, А.В. Менеджмент организации [Текст]: учебник /А.В. Тебекин, Б.С. Касаев.- 3-е изд., перераб. и доп..- М.: КНОРУС, 2015. – 416 с.

ISBN 978-5-85971-990-7

41.Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебник / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2011. – 272 с.- ISBN 978-5-26978-670-7

42. Сайт Нижегородстат nizhstat. qks.ru

Код для цитирования: Скопировать