IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

Управленческий учет — это система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов функционирования организации. В условиях административно-командной системы, учет служил интересам централизовано управлявшейся экономики и представлял собой калькуляционный учет. При этом точность определялась полнотой включения всех издержек отчетного периода в калькуляцию. В рыночных условиях система управленческого учета изменяется в более гибкую.

На сегодняшний день планирование и контроль результата функционирования предприятия стали трудно осуществимы без формирования бюджета, который представляет собой необходимый инструмент для эффективного управления предприятием. Используя его можно выработать стратегию эффективного развития организации в условиях конкурентной борьбы, и, таким образом, бюджет является наиболее значимым методом разработки мероприятий для достижения поставленной цели на предприятии. По этой причине лучшей системой учета для принятия управленческого решения признается система бюджетирования, которая базируется на фактически имеющихся результатах текущего года в сравнении с планом предыдущего периода планирования [1, с.14].

Система бюджетирования - это организационно-экономический комплекс, имеющий группу особых характерных признаков, внедрённых в систему управления предприятием. Наиболее значимыми из них являются: использование бюджетов - специальных носителей управленческой информации, деление структурных элементов на центры финансовой ответственности – ЦФО, за счет которых повышается уровень децентрализации управления предприятием.

Важнейшими задачами бюджетирования являются: обоснованное планирование, выявление и снижение уровня рисков, повышение эффективности деятельности организации. В целях оптимизации работы системы бюджетирования можно ввести согласованную систему мотивации персонала. Необходимо, чтобы сотрудники структурных подразделений осознавали себя частью процесса выполнения бюджета. Вследствие чего последует повышение эффективности производственного процесса. Признаком эффективности является преобладание доходов организации над её расходами при осуществлении деятельности [3, с.38].

Эффективность увеличивается с помощью следующих факторов.

• Объединяется в общий баланс все количество денежных потоков, влияющих на генерирование доходов и расходов. Разрешается проблема их согласования как на уровне всего предприятия, так и его отделов. Становится понятно то, как каждая денежная единица бюджета появляется на предприятии, как она движется и расходуется.

• Фиксация бюджетов за структурными подразделениями перемещает весомую часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей отделов. Руководители среднего звена обретают возможность управлять доходами и расходами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

• Реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах деятельности как своего подразделения, так и всего предприятия. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным увеличивать доходы и минимизировать затраты, потому что из-за этого будет расти зарплата.

• Бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. При этом управление финансами производится в режиме реального времени.

• Появляется возможность ориентации финансовой политики на решение конкретных проблем. Таким образом, организация, которая находится в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

• В основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управления всеми направлениями деятельности предприятия.

Несмотря на множество преимуществ, у бюджетирования есть и некоторые изъяны. А именно:

• Увеличение объема бумажной работы. Бюджетирование неотвратимо повлечет за собой немало бумажной работы в период как предшествующий составлению бюджетов, так и во время их составления и в последующий период. Хоть и без дополнительной бумажной работы, такой как: заполнение, изучение, исправление различных форм не обойтись, она отвлекает внимание. В то время, когда лучше было бы сосредоточиться на практической деятельности, например, на регулярную продажу товара, закупка по наиболее выгодным ценам. Важно видеть в составлении бюджета средство продвижения к заключительному этапу, а не сам заключительный этап.

• Затраты времени. На этапе внедрения, когда система разрабатывается, проверяется и отлаживается, на кого бы ни была возложена полная ответственность за ее внедрение, будь то финансовый директор или главный бухгалтер, для выполнения этой работы необходима существенная часть времени. Эта работа также займет большую часть времени даже менеджеров на уровне подразделений - как в связи с деятельностью, так и в отношении времени, необходимого для размышления. И даже когда бюджетирование хорошо отлажено и выполняется в соответствии с установленными процедурами, все равно этот процесс требует затрат времени. Однако с течением времени и при условии хорошей работы системы потребуется меньше времени, хотя довольно регулярного для ее выполнения.

• Негибкость бюджета. Полная концепция бюджетирования - доходы, достижение которых планируется к определенным срокам, расходы, которые необходимо сдерживать в определенных пределах, не превышая их, - все это является чрезвычайно негибким и ограничивающим в действиях. А для организации важно, чтобы оставалась возможность изменения бюджета при необходимости.

• Недовольство сотрудников. Зачастую сотрудники на уровне подразделений или отделов недовольны введением системы бюджетирования. Они могут подумать, что это не просто упражнение в сокращении расходов, а признак скорого сокращение штата. Это недовольство может усилиться, если бюджеты скупые и жесткие. Но существенно понизить любое раздражение можно путем привлечения сотрудников на начальном этапе к составлению бюджета. А глубина их вовлечения будет увеличивать отдачу сотрудников при реализации последующей согласованной деятельности.

• Длительное продвижение Создание оптимальной бюджетной системы действительно требует времени - преобладающая часть впервые составленных бюджетов безусловно будет заметно меняться. После корректировки первых ошибок и извлечения из них опыта бюджеты будут становиться гораздо точнее. Исходя из существующего опыта, обычно требуется один или два года для разработки стабильной системы и ее эффективного применения.

Бюджетное устройство предприятия включает в себя организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система организации - комплекс бюджетов, где в основе лежат производственные и экономические взаимодействия, а также структурное устройство организации, с регулирующим его внутренними нормативными документами. Консолидированный или общий бюджет включает в себя все применяемые организацией бюджеты. Содержит как бюджет всего предприятия, так и бюджеты его структурных подразделений.

Рисунок 1 представляет традиционную структуру системы бюджетов предприятия, к тому же показывает взаимосвязь между разноплановыми бюджетами и логику разработки общего бюджета предприятия [4].

 

Бюджет прибылей и убытков

Бюджет общехозяйственных расходов

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет цеховой себестоимости продукции

Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет потребностей в материалах

Бюджет переходящих запасов

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет производства

Бюджет реализации

 

 

Прогнозный баланс

Бюджет капиталовложений

План денежных потоков

 

Рисунок 1 - Традиционная структура системы бюджетов предприятия

Как правило, в организации в качестве основных бюджетных документов рассматриваются

• «Бухгалтерский баланс» (бюджет имущества) - форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия;

• «Отчет о прибылях и убытках» (бюджет доходов и расходов) - форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия;

• «Отчет о движении денежных средств» (бюджет движения денежных средств) - форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия;

• Бюджет производственно-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия - документ, демонстрирующий производство и реализацию продукции, а также иные производственные результаты. Операционный бюджет не входит в состав официальной отчетности и разрабатывается в произвольной форме.

Показатели бюджета предприятия являются результатом сложения показателей бюджетов цехов, служб, отделов. Показатели бюджета цеха - из показателей бюджетов участков и т.д. Кроме того «Бухгалтерский баланс» организации видоизменяется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. «Отчет о прибылях и убытках» предприятия - в систему бюджетов доходов и затрат ЦФО. «Отчет о движении денежных средств» предприятия - в систему бюджетов движения денежных средств ЦФО. Бюджет производственно-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО.

После разработки базового варианта годового бюджета, необходимо провести анализ рисков. В результате анализа рисков определяется, что может помешать достижению запланированных результатов и как снизить вероятность негативного развития ситуации [2, с.70].

Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части:

а) экономическую, б) организационную, в) информационную, г) компьютерную.

Экономический элемент системы представлен особым хозяйственным механизмом, действующим в организации. Механизм подразумевает:

• закрепление за подразделениями предприятия конкретного имущества, наделение правами и ответственностью по управлению этим имуществом, доходами и затратами,

• распределение приобретенного дохода и формирование затрат,

• экономическое стимулирование.

Организационное обеспечение содержит модификацию структуры управления предприятием и изменение его документооборота. Как правило, внедрение системы не требует кардинальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

1. всем подразделениям присваивается определенный статус: «центр дохода», «центр прибыли», «центр затрат» и т.д.,

2. создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т.п.),

3. руководитель данного подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия,

1. схема документооборота организации изменяется следующим образом:

• вводятся новые документы - обязательные для исполнения планы доходов и затрат,

• все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

Компьютерная часть обеспечения включает:

• персональные компьютеры;

• универсальную программную среду (например, Excel);

• специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

В качестве примеров специализированных программных комплексов можно привести R/3 (фирма SAAP), «Галактика» (фирма «Галактика») и др. Хоть разработчики и позиционируют большинство этих комплексов как универсальный инструмент, пригодный для применения на любом предприятии, опыт внедрения подобных систем показал обратное. А именно, что в каждом случае необходима индивидуальная настройка системы на каждое конкретное предприятие. Эта настройка сводится к учету специфики предприятия в области планирования, учета, организации документооборота, и она является чрезвычайно трудоемкой. Ее стоимость может значительно превосходить затраты на приобретение универсальной части программного обеспечения. Поэтому всякая настройка «универсального» программного комплекса сводится к разработке уникальной системы, пригодной только для одного конкретного предприятия.

При внедрении бюджетирования важно понимать, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование почти всегда имеет простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и маленькая компания – уникальны и неповторимы. А поэтому, и системы внутрифирменного бюджетирования у них могут быть уникальными.

Как управленческая технология бюджетирование представляет собой не только инструмент планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и положением дел с финансами компании в целом или отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за прошедшее время, а также сопоставлять плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится анализ отклонений, который подразумевает не только оценку уровня отклонений фактических показателей от плановых, но и причины их возникновения. Отклонения могут быть отрицательные, когда фактические показатели ниже плановых, и положительные, если фактические показатели превышают прогнозированные или установленные ранее.

Система бюджетирования призвана обеспечивать оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании. Руководство на основе анализа результатов бюджетного процесса имеет возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии.

Как уже отмечалось ранее, с системой бюджетирования можно выполнять все функции управления предприятием, в том числе и учетную. По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны два варианта системы бюджетирования.

Адаптированный вариант основан на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание персональной независимой от бухгалтерии системы учета. Оба варианта имеют свои достоинства и недостатки.

Адаптированный вариант базируется на хорошо отлаженных информационных бухгалтерских потоках. При его реализации нет необходимости в дублировании учетной информации, что делает его менее затратным, чем автономный. Предпочтительно использовать адаптированный вариант при хорошо развитом аналитическом учете, при котором имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следует отметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

Впрочем, значительной проблемой при нем является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Ввиду этого в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в «бухгалтерском» стиле. Что означает, если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. В тоже время возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. И чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

Автономный вариант применяет собственную систему учета. Это порождает дублирование учетной информации. В свою очередь, управленческие расходы возрастают. И все же, при этом система бюджетирования является более простой, более дешевой в разработке, а зачастую, и эксплуатации за счет применения менее сложных алгоритмов планирования и учета.

Целесообразным является применение автономного варианта и в том случае, когда бухгалтерская система компании находится в неудовлетворительном состоянии. Во-первых, система бюджетирования должна опираться на достоверные бухгалтерские данные. Во-вторых, зачастую быстрее можно внедрить дублирующую учетную систему, чем ожидать восстановления работоспособности бухгалтерии. И, наконец, намного проще упорядочить бухгалтерию используя методы материальной заинтересованности, реализуемые системой бюджетирования.

Таким образом, бюджетирование – процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением.

Бюджет – план предприятия, касающийся различных основных аспектов деятельности, (т.е. объемов продаж, цен на материалы и продукцию, стоимости рабочей силы, налогов, прибыли, остатков товаров и денежных средств) перечень которых зависит от того, какие показатели деятельности предприятия в наибольшей степени влияют на его функционирование.

Задачи бюджетирования:

• Планирование важнейших аспектов деятельности организации;

• Обеспечение сбалансированности показателей;

• Текущий мониторинг деятельности предприятия по системе «план-факт»;

• Делегирование полномочий и распределение ответственности.

Главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности.

Необходимость использования системы бюджетирования – обеспечение предсказуемости и управляемости работы предприятия.

Фактическая цель бюджетирования – разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить выразительную картину текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с точки зрения оценки трех важнейших показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков.

В сложившихся условиях для российских товаропроизводителей целесообразно создать надежную и гибкую систему управления финансами, направленную на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, управления финансовыми потоками, доходами, расходами, оценки результатов своей деятельности, стоимости своего бизнеса. Такая система должна функционировать, опираясь на развернутую технологию бюджетирования, позволяющую оценить эффективность деятельности предприятия. При этом необходимо тесное взаимодействие маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятий [5, с.56].

Список литературы:

1. Воронов Е.Ю. Управленческий учет на предприятии: учеб. пособ. – М.: Проспект, 2014. – 248 с.

2. Мансуров, П. М. Управленческий учет: учебное пособие: УлГТУ, 2015. – 175 с.

3. М.Бертонеш, Р. Найт Управление денежными потоками. – СПб.: Питер, 2015. –240с.

4. Электронный ресурс: http://bud-tech.ru/

5. Казакова Н. А. Экономический анализ. Учебник, издательство Инфра-М/2016г.

Код для цитирования: Скопировать