IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

В общепринятой практике управленческой деятельности процесс управления подразумевает проведение планирования того или иного вида деятельности, выполнение комплекса мероприятий по реализации плановых заданий, непрерывный анализ (контроль) степени выполнения плановых показателей и эффективности выработанных на этапе планирования организационных мер и материально-технических средств их достижения, данные которого используются для текущей корректировки результатов первоначального планирования.

Приведенная модель в полной мере применима и к описанию механизма стратегического управления предприятием. К примеру, Аакер Д. основными составляющими стратегического управления называет стратегический анализ, результаты стратегического анализа и идентификацию, выбор и реализацию стратегии [6]. Виханский О.С. и Роббинз С.П. выделяет следующие этапы стратегического управления - проведение анализа среды, формирование миссии и целей организации, выбор стратегии, выполнение стратегии фирмы, оценка и контроль реализации стратегии [8].

Маркова В.Д. предлагает проводить стратегическое управление на основе SWOT-анализа и делит стратегическое управление на следующие этапы [4]: стратегический анализ, анализ пробелов, выбор стратегии, реализация стратегии. Зайцев Л.Г. включает в процесс (механизм) стратегического управления этап формулирования миссии, этап формулирования целей, этап разработки стратегии и процесса ее реализации и этап контроля [1]. Таким образом, приводимые выше составляющие, несмотря на различные подходы исследователей к включению этих составляющих в конкретные этапы стратегического управления позволяют сформировать обобщенную по этим работам структурно-логическую схему механизма стратегического управления.

Наиболее важным этапом стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование, служащее не только для формирования цели организации (миссии), но и для постановки стратегических целей, строится на основе стратегических прогнозов. Глобально, цель стратегического планирования - разработка всеобъемлющей программы ориентации бизнеса на долгосрочный успех [5].

На этапе стратегического планирования разрабатываются цели, миссия организации и стратегия с учетом прогнозируемых вариантов развития внешней и внутренней среды предприятия с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности [2]. Как правило, прогноз тенденций факторов внешней и внутренней среды пред­приятия является не только наиболее важным, но и достаточно трудоемким этапом стратегического планирования. При этом, основной задачей подразделения стратегического планирования является минимизация ошибок в прогнозах тенденций этих факторов, которая должна позволять текущую корректировку прогнозных показателей в разумных пределах. В противном случае существует реальная предпосылка формирования ложных стратегических целей развития предприятия и его миссии, что в свою очередь существенно увеличит риски компании.

При выработке эффективной стратегии нужно учитывать как тенденции факторов внешней среды предприятия (прогноз тенденций развития политических факторов, реальная оценка внешних экономических, технологических и социальных факторов, прогноз отношений с поставщиками и клиентами, анализ тенденций развития конкурентной среды), так и тенденции факторов внутренней среды предприятия (прогноз тенденций внутренних экономических, технологических и социальных факторов, состояние и перспективы решения вопросов комплектования персоналом и прочее). В современных исследованиях по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних факторов организации.

Ряд авторов понимает под внутренней средой организации все то, что находится внутри сложной органической системы (организации) [4]. Причем обоснование конкретной структуры организации с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, характеризуется как внутреннее дело организации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность. Структура стратегического анализа внутренней среды организации может быть представлена следующим образом [4]:

• анализ отдельных бизнесов организации;

• анализ функциональных подсистем организации;

• анализ основных структурных подразделений организации;

• анализ всех бизнес-процессов организации.

Описанной структуре стратегического анализа внутренней среды организации должна соответствовать структура процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии [3]. Внешняя среда, по мнению Виханского О.С. [8], является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Внешний анализ включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды организации. Его цель - поиск возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

Результатом внешнего анализа являются идентификация и изучение как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Другим продуктом внешнего анализа является определение способных повлиять на стратегию неопределенностей в компании или ее среде. Таким образом, на этапе стратегического планирования должен быть определен стратегический потенциал и продукт предприятия, конкурентные преимущества во внешней и внутренней среде, благодаря чему можно сформировать стратегический план развития фирмы.

Заключительными этапами стратегического планирования является формирование стратегических целей и миссии организации, обоснование количества, временных характеристик и целевых показателей этапов достижения стратегических целей и разработка механизма персональной ответственности и отчетности по этапам достижения стратегических целей, сведенные в стратегический план развития организации. При этом на заключительном этапе стратегического планирования предполагается возможное проведение корректировки стратегического плана по результатам оценки и контроля реализации стратегии на третьем этапе стратегического управления.

Как отмечалось выше, вторым этапом стратегического управления является этап реализации стратегического плана развития предприятия. В общепринятой практике управленческой деятельности данный процесс подразумевает выполнение следующих этапов: проведение оперативного планирования, реализацию разработанного оперативного плана и обязательный непрерывный анализ достижения целевых показателей оперативного планирования.

На этапе оперативного планирования формируется оперативный план функционирования предприятия, который должен включать в себя цели оперативного функционирования, обоснование количества, временных характеристик и целевых показателей этапов функционирования, методы, механизмы и инструменты достижения целевых показателей, а также механизм персональной ответственности и отчетности по этапам достижения оперативных целей.

Этап реализации текущего оперативного плана функционирования предприятия характеризуется текущей производственной деятельностью всех структурных подразделений с использованием предусмотренных оперативным планом механизмов и инструментов достижения целевых показателей. Для эффективной реализации стратегии развития предприятия следует довести основные положения и параметры стратегического плана до работников каждого структурного подразделения в соответствии с уровнем их полномочий в целях выработки у них понимания обоснованности стратегических целей развития и возможных последствий, доступности механизмов и инструментов реализации стратегического плана. Такой подход будет гарантировать сознательное отношение, заинтересованность и ответственность сотрудников предприятия за качество выполняемой работы.

Этап анализа достижения целевых показателей оперативного планирования предполагает оценку эффективности текущей производственной деятельности предприятия по реализации текущего оперативного плана и выработку рекомендаций по его корректировке в случаях неверно обоснованных методов, механизмов и инструментов достижения целевых показателей. В современных исследованиях по менеджменту отмечается, что на третьем этапе стратегического управления проводится оценка и контроль реализации стратегии с целью выработки рекомендаций по корректировке стратегического плана в случаях несоответствия текущих и планируемых показателей реализации стратегических целей.

Одной из ключевых задач системы стратегического рыночного управления является определение момента, когда наступает необходимость в пересмотре и изменении стратегии. Для этого менеджмент обычно контролирует некоторое число ключевых показателей эффективности стратегии и состояния среды (объем продаж, доля рынка, маржа прибыли, прибыль) [7]. Зайцев Л.Г. выделяет следующие три этапа стратегического контроля [10]: выработка показателей оценки реализации стратегии, сравнение достигнутых результатов с выработанными показателями, оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке стратегии.

Данный этап является обязательной частью стратегического управления. Так как стратегическое управление является непрерывным процессом, необходимо отслеживать и производить оценку реализации стратегии. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

К вырабатываемым показателям оценки реализации стратегии должны относиться показатели эффективности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характеризующие состояние внешней среды, и показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы [8]. Принятие решения о необходимости проведения корректировки стратегии является наиболее ответственным моментом этапа оценки и контроля реализации стратегии. Так, известные западные специалисты в области стратегического управления Фридман М. и Трегоу Б. вводят понятие «неувядающая» стратегия, суть которого состоит в периодическом обновлении стратегии с целью более эффективной ее реализации [9].

Если достигнутые результаты соответствуют показателям оценки, обычно принимается решение о том, что стратегия в корректировке не нуждается. В случае, когда реальное состояние контролируемого параметра лучше показателя оценки, можно увеличить значение показателя оценки, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние контролируемого параметра ниже показателя его оценки, нужно выявить причину этого отклонения и, при необходимости, провести корректировку в поведении организации, которая может касаться как средств достижения целей, так и самих целей [8].

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. [Текст] /И. Ансофф; Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский; 2-е изд., пере- раб. и доп. - М.: Экономиста, 2011.

3. Грант P.M. Современный стратегический анализ [Текст]./ P.M. Грант,- 5-е изд.; пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008.

4. Грачев В. Система сбалансированных показателей для машиностроения [Текст] / В. Грачев, Д. Ламонов, Р. Граф // Генеральный директор.- 2011.- № 10.- С.64-69.

5. Каплан Р. С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей [Текст] / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон ; пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012.

6. Кошин В. В. Комплексный подход к формированию бизнес-модели промышленного предприятия [Текст] / В. В. Кошин // Вестник Тамбовского университета. - 2010. - Вып. 6.

7. Пригожин А. И. Методы развития организаций [Текст] / А. И. Пригожин. - М. : МЦФЭР, 2009.

8. Райзберг Б. А. Современный экономический словарь [Текст] / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. — М. : ИНФРА-М, 2008.

9. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов [Текст] / М. Робсон, Ф. Уллах ; пер. с англ. ; под ред. Н. Д. Эриашвили. - М. : Аудит, ЮНИТИ, 2007.

10. Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение [Текст] / Д. С. Синк. - М. : Прогресс, 2009.

Код для цитирования: Скопировать