ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕТОДОВ МОЗГОВОГО ШТУРМА И ШЕСТИ ШЛЯП ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ - Студенческий научный форум

IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕТОДОВ МОЗГОВОГО ШТУРМА И ШЕСТИ ШЛЯП ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Шарова Д.А. 1
1Владимирский Государственный Университет имени А.Г и Н.Г Столетовых Владимир, Россия
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Введение

В последние годы практика управления все больше сталкивается с нестандартными организационными ситуациями, в которых превалирует человеческий фактор. В большинстве случаев такие ситуации включают психологические переменные, кроме того, очень быстро меняется организационная среда; менеджеры все чаще имеют дело с неожиданными ситуациями. Управленческие решения предполагают учет индивидуальных запросов, восприятий ценностей, целей и опыта персонала.

Особенно непросто принять управленческое решение в отношении создания какой-либо инновации. Хорошо, известно, что любая инновация начинается с идеи. Так как для нахождения хотя бы одной плодотворной идеи необходимо, как правило, рассмотреть множество альтернатив, процесс выдвижения новых идей должен быть организованным и систематизированным.

В настоящее время существует множество эффективных методов генерирования идей. Объектом исследования данной контрольной работы являются такие методы генерирования идей как «мозговой штурм» и метод «шести шляп».

Актуальность рассматриваемого вопроса объясняется тем, что данные методы, как креативные методы решения задач, стимулирует активность и интуитивное мышление людей в процессе поиска идей, предложений; способствует интегрированию накопленной информации и на этой основе значительно повышают эффективность принимаемых решений, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции, когда необходимы инновационные стратегии, неординарные идеи и действия, новые способы поведения.

I. История происхождения методов

Основателем метода мозгового штурма является совладелец крупной рекламной компании в США Алекс Ф. Осборн. Практиковать данный метод он стал на своем предприятии в конце 30х годов прошлого века, а широкую известность метод получил в 1953 году после выхода книги «Управляемое воображение: принципы и процедуры творческого мышления» в 1953 году А. Осборна.

Осборн заметил, что, даже, несмотря на высокий профессионализм и интеллектуальный уровень своих работников, важные проблемы и задачи компании очень долго не могли решиться. Поиском путей решений данных задач обычно занимался узкий круг специалистов. Остальные же были обычными исполнителями.

Тогда Осборн рассмотрел ситуацию, когда к решению какой либо проблемы подключается новый человек. Понятно, что «новичок» будет испытывать трудности, связанные с тем, что специалисты, как правило, формулируют проблемы, используя профессиональный сленг и специальные термины, на базе глубоких знаний по решаемому вопросу. Чтобы включиться в обсуждение проблемы, «новичок» должен для начала разобраться в поставленной задаче, что, по причине вышесказанного, для него будет нелегко. Предложенные им идеи скорее всего были предложены ранее и уже были отвергнуты, или они поверхностны, имеют множество слабых сторон. Также, «новичок» может чувствовать себя скованно из-за того, что не может высказываться, используя специальную терминологию. Это в свою очередь приведет к негодованию специалистов, так как, чаще всего, по их мнению, выдвинутые идеи должны быть оформлены по определенным правилам. Поэтому они могут прийти к выводу, что «новичок» не способен на творческую работу. Но «правильно оформленной» идеи мало – она должна быть испытана и обоснована. Все это объясняет трудности в привлечении новичков-неспециалистов в обсуждение важных вопросов для организации. Осборном было предложено снять эти ограничения.

Осборн отметил, что некоторые люди имеют больше способностей к выдвижению идеи, другие – лучше анализируют идеи. А еще важно не упускать тот факт, что у каждого из нас глубоко в подсознании заложена боязнь критики. Поэтому в своем методе Осборн разделил процесс поиска решения на два условных этапа: 1. Высказывание идей в свободной творческой обстановке; 2. Анализ и осмысление выдвинутых идей.

Метод «шести шляп» появился намного позже «метода мозгового штурма» и многими авторами считается одной из разновидностей «мозговых атак». Его создатель - британский психолог, консультант в области творческого мышления, писатель Эдвард де Боно. В 1985 году была впервые опубликована его книга «Шесть шляп мышления».

При разработке метода Боно основывался на убеждении, что в течение жизни человеческое мышление становится односторонним, появляются стереотипы. На это воздействует целый ряд факторов: образование, религия, представления о логике, морали и т.д. Также, стоит указать на то, что мыслительные процессы связаны с эмоциями человека, с интуицией.

Основываясь на вышесказанном, Боно предложил 6 путей, которые нарушают стандартное для мозга состояние мышления и принятия решений. Эти пути основываются на рассмотрении проблемы с разных сторон. Но здесь и возникает первая загвоздка – эти способы организации мышления не естественны для человека. Как указал в своей статье Крутько С.: «Методике сначала нужно обучиться и лишь получив необходимый опыт, «примерять» на себя» [4].

Таким образом, можно сделать вывод, что оба метода применяются при поиске новых направлений решения проблемы в недостаточно исследованной области.

II. Сущность и принципы метода мозгового штурма

Создание метода мозгового штурма обусловлено тем, что генерирование идей в коллективе обладает большей эффективностью, чем, если бы в этом процессе участвовал один человек. Балдин К.В. под методом мозгового штурма понимает «получение решения как продукта совместного творчества специалистов в ходе совещания проводимого по установленным правилам, и дальнейшего детального анализа его итогов» [1,с. 13].

В своей статье Измаилова выделяет цель мозговой атаки: «стимулировать группу лиц к быстрому генерированию большого числа идей и получить их как можно больше» [2,c. 32]. Этот метод должен разрушить те препятствия, которые присутствовали бы при обычном обсуждении проблемы. Здесь должен произойти процесс высвобождения творческой энергии, причем процесс должен быть непрерывным – одна мысль порождает другую. Приветствуются даже самые «сумасшедшие» идеи. Т.е. «мозговой штурм» - это форма свободной дискуссии, во время которой ничьи высказывания и идеи не будут подвергаться критике.

Метод мозговой атаки должен быть основан на двух принципах.

Первый принцип: при коллективном обсуждении проблемы возникают идеи лучшего качества, чем при индивидуальном генерировании идей. Все потому, что один человек может отвергнуть идею, которая кажется ему бесперспективной. А в коллективе она может быть додумана и доработана до стадии пригодности к осуществлению.

Второй принцип: отличительной чертой мозгового штурма от других методов является то, что процесс генерирования идей нельзя приостанавливать оценкой или анализом предложенных идей.

Теперь рассмотрим технику проведения мозгового штурма. Для успешного проведения мозговой атаки требуется выполнение ряда рекомендаций. Так, например, не желательно присутствие начальника во время процесса мозгового штурма, т.к. он чаще всего настроен скептически. Количество членов группы может варьироваться от 5 до 12 человек (оптимальный размер группы - 7 человек). Не желательно затягивать по времени проведение мозгового штурма, т.е. самого этапа генерирования идей – не более 60 минут. Обсуждение проблемы в течение слишком долгого времени может привести к отвлеченным от темы разговорам. Все идеи необходимо записывать, а чтобы ничего не упустить, желательно использовать диктофон. В качестве места проведения нужно выбрать закрытый кабинет или аудиторию, где не будет мешать посторонний шум. Участников не должно что-то отвлекать, например, их телефоны.

Первый этап является предварительным. На нем происходит отбор участников штурма: первый вариант, когда сначала собирается группа, а уже потом внутри нее выбирается руководитель процесса мозгового штурма; второй вариант - вначале назначается руководитель, а уже он в свою очередь занимается отбором участников.

Второй этап является самым важным, так как непосредственно на нем происходит генерация идей. На этом этапе должны выполняться четыре главных правила:

  • нужно предлагать как можно больше идей;

  • идеи могут комбинироваться и улучшаться;

  • самые неожиданные и «сумасбродные» идеи только приветствуются;

  • никакой критики;

Важно, чтобы обстановка в группе была творческой и непринужденной. Необходимо фиксировать все предложения, чтобы не упустить ни одно из них.

Третий этап заключительный. На нем происходит отбор идей, их анализ и оценка. В отличие от предыдущего этапа критика здесь приветствуется. Причем анализ может осуществляться другой группой, которая не участвовала в генерировании идей. Если же оценку проводят те же участники, тогда рекомендуется выждать какое-то время перед третьим этапом.

В результате, избирается оптимальная идея, которая может быть с легкостью реализована в сложившихся условиях.

Таким образом, как указывают в своей статье, касающейся метода мозгового штурма, Конторусова С.С. и ее соавторы: «фундаментом методологии является преодоление стереотипов мышления и коммуникативных барьеров, т.е. обеспечение процесса создания идей, без их сквозного контроля и обсуждения; успех исполнения мозгового штурма базируется на принципе синергии и запрета застопоривания генерации идей субъективной оценкой» [3,с. 130].

III. Суть метода шести шляп мышления

Метод шести шляп считается одним из самых эффективных методов организации мышления. Для оценки каких либо новаторских идей он подходит особенно хорошо. Данный метод основывается на так называемой концепции «параллельного мышления». Как отмечает в своей статье Полещук К.О. - «любое решении рождается в процессе столкновения мнений, в дискуссии и полемике. При таком подходе предпочтение часто отдается не самому лучшему варианту, а тому, который более удачно продвигался в споре. При конструктивном мышлении разные подходы, мнения и идеи сосуществуют, а не противопоставляются и не сталкиваются друг с другом» [6,с.177, 178]. В этом и заключается суть метода шести шляп мышления.

В процессе решения поставленных проблем, метод шести шляп позволяет справиться с тремя основными трудностями, связанными с практическим мышлением:

Эмоции – часто думая над решением мы ограничиваемся только эмоциями, а логика и здравый смысл отходят на второй план.

Растерянность (беспомощность) – когда перед нами встает сложная задача, мы испытываем неуверенность, нерешительность, особенно если сталкиваемся с этим в первый раз.

Путаница в голове – рассматривая проблему разных сторон и пропуская через себя большой поток информации, мы начинаем путаться и нам сложно сосредоточиться на главном.

Метод шести шляп делит сложный мыслительный процесс на шесть разных режимов. Представлены эти режимы в виде разноцветных шляп. Надевая ту или иную шляпу, мы примеряем на себя определенные роли, т.е. рассматриваем проблему со стороны разных точек зрения.

Итак, шляп – 6, у каждой свой цвет. Рассмотрим, за какой аспект отвечает каждая из них:

Красная шляпа – отвечает за чувства, эмоции и интуицию. На определенной стадии наших размышлений эмоции просто необходимы. Данный метод как раз помогает проявить их в нужное время. Никакие логические объяснения здесь не требуются. Надевая красную шляпу нужно опираться только на свои ощущения, которые вызывает поставленная задача.

Белая шляпа – надевая эту шляпу необходимо сосредоточиться исключительно на информации и фактах. Если имеющихся данных недостаточно, то нужно постараться найти источники дополнительной информации. Анализ проблемы при этом должен быть абсолютно беспристрастным.

Желтая шляпа – шляпа оптимиста. Рассматриваются только позитивные стороны идеи, ее преимущества, достоинства и выгоды.

Черная шляпа – шляпа пессимиста или критика. Примеряя эту шляпу, нужно рассматривать только отрицательные моменты. Выявляются недостатки, недочеты и риски.

Зеленая шляпа – от обладателя этой шляпы должен литься поток новых идей и предложений. Именно тут могут родиться альтернативные подходы к решению проблемы и ее неожиданные решения. Поэтому, данная шляпа вызывает больший интерес, чем все остальные.

Синяя шляпа – эта шляпа создана для управления процессом мышления и непосредственно в самом процессе обсуждения не участвует. Именно она устанавливает последовательность примерки шляп. Эту шляпу называют еще шляпой руководителя и рекомендуют надевать как перед обсуждением, чтобы сформулировать цели и задачи, так и в самом конце обсуждения, чтобы подвести итоги.

Структурируем в таблице функции каждой из шляп мышления Боно, а также, приведем примеры вопросов, которые помогут направить мысли в нужное русло.

Таблица 1

Функции «шести шляп» в процессе дискуссии

Существует несколько программ, представляющие собой варианты последовательности использования шляп для решения конкретной задачи. Главное условие - последовательность всегда начинается и заканчивается синей шляпой. В последовательность могут входить всего две-три шляпы, в зависимости от цели дискуссии. Например, для выявления и устранения недостатков рекомендуется черную шляпу сопровождать зеленой шляпой. Для оценки идеи - желтую шляпу черной.

Рассмотрим на рисунке примеры программ использования шести шляп Боно.

Рисунок 1 – Программы использования «шести шляп мышления»

Метод шести шляп мышления можно использовать как индивидуально, так и в группе. Рассмотрев принцип действия метода шести шляп, можно сказать, что «меняя шляпы» мы приучаемся видеть один и тот же предмет с разных сторон, а это расширяет наше представление о поставленной проблеме.

IV. Применение метода мозгового штурма и его модификации.

Сразу после своего появления метод мозгового штурма получил широкое распространение в США, Японии и неоднократно применялся в бывшем СССР.

Со временем метод совершенствовался и появились следующие разновидности мозговой атаки:

- метод обратного «мозгового штурма», предложенный в 60-е годы в США фирмой «Дженерал Электрик»;

- метод массового «мозгового штурма», разработанный в США в 70-е годы. В Филипсом;

- метод двойного «мозгового штурма», разработанный в 70-е годы СССР.

- метод «конференции идей», примененный в ГДР в 70-е годы.

Разработанный в СССР метод двойной мозговой атаки подразумевает проведение второго прямого мозгового штурма после перерывав (1,5 – 2 часа) после первого. Во время данного перерыва в непринужденной обстановке происходит обсуждение и критика предложенных идей.

С учетом всех критических замечаний после перерыва генерирование идей продолжается. Повторный мозговой штурм позволяет выявить наиболее реализуемые предложения.

В последнее время стал актуален электронный мозговой штурм (мозговой штурм онлайн или брейнлайнинг). Данный вид мозговой атаки подрузамевает использование информационных технологий

Ягунова Н.А. и Секачева О.Ю. установили следующее: «брейнлайнинг включает в себя использование электронной почты, текстовых чатов, браузерных систем, а также специального программного обеспечения для поддержки процесса мозгового штурма. Примерами наиболее известных средств электронного мозгового штурма являются InventaTron, Mindmeister, Stormboard и другие».[7, с.119]

Брейнлайнинг был применен компанией IBM в проекте InnovationJam, результатом которого является начало работы десяти новых предприятий, инвестиции в которые составили более ста миллионов долларов.

Для выявления угроз и различных рисков при выпуске нового программного обеспечения Microsoft также пользуются электронным мозговым штурмом.

Со временем начали появляться и более инновационные варианты мозгового штурма. Так фирма Electrolux, имея в штате специалистов, занимающихся исследованиями, разработками и тестированием инноваций, предпочти при решении новой задачи отказаться от их помощи. Компания разместила новый заказ на специальном интернет-ресурсе, который могло посещать неограниченное количество человек и высказывать свои идеи. Среди тысяч предложений Electrolux нашли подходящее решение. Таким образом, поиск идей обошелся фирме в разы дешевле, чем привлечение собственных специалистов. При этом времени было потрачено меньше. Такое направление решения задачи получило название Open Innovation.

Но такая система нахождения идей не являлась идеальной. Появлялась проблема так называемого «социального шума», т.е. присутствие в предложениях идей ненужных комментариев. Т.е появилась потребность в фильтрации «социального шума». Российская Witology стала первой, кому это удалось. Как указала в своей статье Мусорина В. :«объект разработки для Witology — краудсорсинг- платформа (под платформой подразумевается комбинация аппаратного обеспечения с системным софтом — операционными системами, программными продуктами) принципиально нового типа. Она позволяет выявлять ключевые проблемы в сложных проектах, находить и привлекать к их решению наиболее активных, компетентных и продуктивных специалистов любой отрасли из любой точки мира при помощи интернет-технологий» [5].

Создатели Witology исходили из того, что на крупном предприятии со штатом в несколько тысяч человек, скорее всего, существует десяток сотрудников, не уступающих экспертам из крупной консалтинговой компании. Они обладают свежим и живым умом. Но за решением той или иной задачи к ним никто не обращается и, возможно, не обратится. Проще говоря, Witology предлагает воспользоваться умом собственных сотрудников. Перед сотрудниками ставят задачу, делят ее на подзадачи — и во внутренней сети начинается дискуссия.— Ноу-хау Witology и состоит в том, как вести эту дискуссию (для этого в компании будет еще штат специально обученных сотрудников) и как извлечь из этого обсуждения правильное решение. При помощи сложных алгоритмов, разработанных в Witology, правильное решение поможет найти сама программа. Также система следит за действиями людей в сети и выбирает наиболее толковых. Технология такова: краудсорсеры размещают свои идеи по решению тех или иных интеллектуальных задач и обсуждают чужие. Рейтинг человека напрямую взаимосвязан с рейтингами продуктов его интеллектуальной деятельности (идей, постов, комментариев). То есть рейтинг человека повышается, если его идеи или комментарии получают поддержку других людей, причем их рейтинг также имеет значение.

Некоторые компании, пользуясь методом мозгового штурма, устанавливают какие-то свои правила и ограничения. Например, в агентстве «Saatchi & Saatchi» запрещалось использование словосочетаний «Да,но…». Вместо него разрешалось говорить «Да,и…». Любая критика должна пресекаться ведущим.

Еще один пример: специалисты ООО «Холдинг Лайк», г. Ижевск, используют мозговую атаку примерно раз в неделю на совещании по итогам работы. Нюанс заключается в том, что работники предлагают решения проблем для тех коллег, которые сидят справа от них. Но для того, чтобы сотрудники не садились во время обсуждения рядом с теми, с кем им удобнее, правила могут меняться, т.е. даются не тому, кто находится справа, а тому, кто напротив. Или слева. Метод «дай совет соседу справа» помогает раскачать присутствующих, после первых реплик к обсуждению подключаются другие участники совещания.

Таким образом, можно сказать, что метод мозгового штурма активно используется как зарубежными, так и российскими компаниями. При этом с каждым годом растет количество его модификаций.

V. Применение метода шести шляп мышления де Боно

Метод шести шляп может быть использован для любой умственной работы в различных областях и на разных уровнях. Для того, чтобы доказать эффективность применения данного метода генерации идей, рассмотрим наиболее яркие примеры его использования в практике крупных компаний.

Решая проблему с выступающими частями плавательного костюма, снижающие скорость пловца, специалисты австралийской компании Speedo применили метод шести шляп. Они использовали зеленую шляпу для поиска интересных и творческих решений проблемы, а с помощью черной проверяли выполняемость предлагаемых идей. В процессе обсуждения участники представляли, что может заставить пловца двигаться максимально медленно: увеличенные в размере защитные очки, костюм, так сжимающий тело, что выступающие части создают значительное сопротивление и т.д. Безумные идеи в данном обсуждении приветствовались. Как позже отметили специалисты Speedo, данный метод позволил им перестать придерживаться привычных взглядов, и благодаря этому во время обсуждения рождались интересные факты и идеи.

Еще одним ярким примером использования исследуемого метода является применение шести шляп мышления в 2008 году организацией American International Group для выбора нового здания под свой офис. Они использовали цветовую палитру шляп следующим образом:

Применяя синюю шляпу, руководитель поставил цель – найти новое офисное здание для компании.

«В синей шляпе» сравнивали и анализировали цены на самостоятельное строительство здания и его аренду, а также выявлено количество вакантных офисных помещений.

«Надев красную шляпу» руководители оценивали внешний вид предлагаемых в аренду зданий, а потом пришли к выводу, что большинство из них выглядят некрасиво, несмотря на выгодность предложения аренды. Таким образом, руководители посчитали, что сотрудники откажутся работать в таких зданиях.

«Примерка» шляпы черного цвета заставила руководство оценить риски. В частности, была рассмотрена ситуация, при которой в экономике начнется спад, и это отрицательно скажется на финансовых результатах организации, и поэтому они не смогут арендовать новый офис.

Используя желтую шляпу, руководители приходят к мнению, что условия долгосрочной аренды здания позволят сбежать риска спада экономики.

В «зеленой шляпе» руководители рассматривают возможность изменения дизайна нового офисного знания, чтобы сотрудникам было приятно и комфортно в нем работать. Или же можно построить новое здание, учитывая пожелания сотрудников, с повышенным уровнем комфорта.

Таким образом, данный метод генерации идей позволил American International Group рассмотреть задачу поиска нового здания с разных сторон, принимая во внимание угрозы и риски.

Доказательством того, что метод шести шляп позволяет успешно решить проблему совместно различными подразделениями предприятия является пример компании IBM. В журнале Fortune в выпуске от 28.04.14 представлена статься, посвященная подходу, который использовал Dharmendra Modha для разработки нового проекта, под названием «Новая командная работа: сотрудничество никогда не было более важным в бизнесе».

Проект заключался в разработке чипа, подражающего человеческому мозгу. Для участия в обсуждении были приглашены более чем 200 ученых из различных лабораторий IBM, двух правительственных лабораторий и пяти университетских городков с разнообразными областями знаний. Использование метода шести шляп позволило команде, состоящей из представителей различных областей науки, эффективно сотрудничать путем «обмена мышлением». Такой подход помог участникам думать широко о каждой проблеме. В результате команда успешно продемонстрировала «вдохновленную» мозгом архитектуру нового чипа.

Таким образом, можно сделать вывод, что если для решения задачи требуется более тесное сотрудничество различных подразделений компании, то метод шести шляп мышления позволит не только избежать конфликтов, но и поспособствует более эффективному обмену информацией.

на проблему вместо того, чтобы наезжать друг на друга.

Также, использование данного метода позволяет значительно сэкономить время на решение проблемы.

Шведско-швейцарская компания Asea Brown Boveri Ltd., специализирующаяся в области электротехники, энергетического машиностроения и информационных технологий имела обыкновение проводить тридцатидневные обсуждения многонациональной проектной группы. Использование параллельного мышления метода шести шляп привело к тому, что данное мероприятие проводится теперь всего в течение двух дней.

У норвежской компании Statoil была проблема с нефтяной платформой, которая обходилась ей в $100 000 в день. Сертифицированный тренер, Йенс Амп, ввел метод шести шляп, и за двенадцать минут проблема была решена –расходы в $100 000 в день были уменьшены до нуля.

Сам Э. Боно в своей книге говорит следующее: «Однажды я получил письмо от руководителя отдела исследований компании Siemens в Германии. Siemens является на сегодняшний день крупнейшей корпорацией в Европе с почти 400 тысяч сотрудников и оборотом свыше шестидесяти миллиардов долларов. Теперь у них есть тридцать семь внутренних тренеров по моим методам и каждый отдел имеет специальный «инновационный блок», основанный на моих методах. В своем письме глава исследования рассказал, как он использовал метод шести шляп с успехом на должности старшего научного совещания». [9]

А вот что говорит Дэвид Таннер, Директор-основатель центра Креативности & Инноваций DuPont: «В DuPont мы испытали силу преднамеренного, систематического применения инструментов де Боно к практическим проблемам с отличными результатами. Например, нестандартное мышление привело к главному прорыву в непрерывности процесса на заводе по производству волокна с радикальным изменением основного дизайна оборудования, сократив количество движущихся частей на 80%»[8].

И таких примеров успешного применения метода шести шляп зарубежными компаниями множество.

В России на сегодняшний день генерирование идей методом шести шляп не так распространено. Российские компании чаще всего используют для решения проблем привычный для них мозговой штурм. Скорее всего, «шесть шляп» были недооценены нашими предпринимателями

В последнее время этот метод часто стал использоваться педагогами в учебном процессе, т.к. он стимулирует творческое мышление, способствует повышению личной эффективности и саморазвитию учеников.

Заключение

В данной контрольной работе была рассмотрена история происхождения методов мозгового штурма и шести шляп мышления: мозговой штурм был придуман Алексом Ф. Осборном в США в 1953г., а метод шести шляп появился позже – в 1985 была издана книга Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления».

Было выявлено, что метод мозгового штурма заключается в сборе максимального количества идей для решения определенной задачи за ограниченный короткий промежуток времени. Этот способ позволяет оптимизировать креативное мышление коллектива и вывести максимально эффективную идею с последующим воплощением ее в жизнь.

Суть метода 6 шляп заключается в том, что он позволяет разделить сложный мыслительный процесс на 6 разноплановых простых режимов. Эдвард де Боно представил эти режимы в виде шляп разных цветов. Примеряя на себя эти шляпы, человек как бы входит в разные роли, рассматривая проблему с точки зрения разных людей.

Также были рассмотрены успешные примеры применения методов как зарубежными, так и российскими компаниями.

Таким образом, методы, представленные в контрольной работе могут значительно облегчать процесс принятия решений в организации. Несомненно, что грамотный руководитель должен держать на вооружении данные методы генерации идей, ведь они способствуют мышлению роста, ориентации на развитие и поиску возможностей, управлению смыслом. Это позволяет коллективу не только выжить в условиях интеллектуальной конкуренции, но и благодаря компетентности и эмоциональной грамотности при внедрении инноваций создать корпоративную культуру, способствующую стабильному успеху, и помочь понять более глубокие причины перемен.

Список используемой литературы:

  1. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения/ Учебник — 7е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. — 496 с.

  2. Измаилова Э. А. Кузнецова Ю. А. Метод мозгового штурма // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. – 2013. – № 2 (6). – с. 32–35.

  3. Конторусова С.С., Устинов А.М., Тарасов Т.Д., Степанов Б.И. Метод мозгового штурма/ Научный альманах. – 2016. - №5-1(19). – с. 129-133.

  4. Крутько С. «Метод «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно», URL: https://4brain.ru/blog/метод-шести-шляп-мышления/, 2014.

  5. Мусорина В. Мозговой штурм компании Witology/ Журнал «Прямые инвестиции» №5 2012, URL: http://www.metodolog.ru/node/1384

  6. Полещук К.О. Обеспечение качества продукции и услуг через овладение персоналом методом мозгового штурма/ Качество продукции: контроль, управление, повышение, планирование/ том 2 – 2015. – с.176-180.

  7. Ягунова, О.Ю. Секачева Н.А. Исследование эффективности метода электронного мозгового штурма в решении управленческих задач / Сборник статей международной научно-практической конференции Опыт и проблемы реформирования системы менеджмента на современном предприятии: тактика и стратегия – Пенза. – 2015. – с.118-121

  8. «What others have said about Edward de Bono's Thinking Tools» URL: http://www.debonogroup.com/testimonials.php

  9. Popular Penguins/ Edward de Bono «Six Thinking Hats» URL:https://penguin.com.au/books/brands/popular-penguins

 

20

 

Просмотров работы: 1209