IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

Если Вы найдете нужных людей, дадите им возможность расправить крылья, а также подкрепите это соответствующими стимулами, Вам фактически не нужно будет ими управлять.

Дж. Уэлш

Каждый человек работает ради какой – то своей цели. У одного- это слава, у второго - деньги, у третьего- власть, ну а кто – то просто любит свою работу. Но ни один из этих факторов не будет работать сам по себе без должной мотивации работника.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности коллектива, развитие способностей и профессионализм работников, формирование организационной культуры. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований.

Организация заинтересована в повышении конкурентоспособности, что требует отбора не только высокоэффективных технологий и техники, но и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Поэтому проблема мотивации сотрудника с каждым годом становиться все актуальней. И чем эффективна и правильна система мотивации сотрудника в организации, настолько и будет эффективна, и продуктивна его работа. И самое главное здесь- это узнать, что движет человеком, к чему он стремиться, выполняя ту или иную работу, соотнести желания и цели работника с целями организации. Ведь очевидно, что главной задачей менеджера на разных этапах управления это достижение целей организации, что и приводит ее к росту и эффективности.

Проблема мотивации персонала довольно изучена к настоящему времени. У исследователей сложились свои теории по этому вопросу. В основе большинства теорий лежит принцип изучения потребностей работника или групп работников, изучение того что они хотят получить от работы помимо заработной платы.

Вопросы мотивации трудовой деятельности рассматриваются с конца XIX века. Основоположником классической школы управления, в рамках которой представлены первые попытки повышения мотивации в трудовой деятельности, можно считать Ф.Тейлора, который разработал и описал модель «экономического человека». Согласно этой модели, денежное вознаграждение является практически единственным стимулом высокопроизводительного труда.

«Большой вклад в разработку проблемы мотивации труда внес А. Маслоу, создав иерархическую пирамиду потребностей. Несмотря на различные критические замечания со стороны исследователей, его научные выводы послужили отправной точкой для множества разработок и концепций. Идеи Маслоу получили дальнейшее рассмотрение в трудах таких исследователей, как К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд» [4].

Среди отечественных теорий большой интерес представляет концепция «устойчивого мотивационного ядра», предложенная В.А. Ядовым и А.Г. Здравомысловым, которая предполагает, что система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период жизни организации, это единство связанных между собою стимулов и мотивов.

Однако, несмотря на представленный круг теоретических исследований и накопленный практический опыт, в теории и практике мотивации остается немало аспектов, рассмотренных недостаточно полно, например, система мотивации.

Система мотивации может состоять из самых разнообразных методов, но основными являются материальные и нематериальные.

С материальным методом дела обстоят куда проще чем с нематериальным. Ведь удовлетворение материальных потребностей был и остаётся лидирующим. Из этого следует что мотивационная система должна обеспечивать высокий уровень оплаты труда и высокий уровень жизни сотрудника. Для этого необходимо придерживаться гибкости системы при создании системы мотивации. Это позволит с одной стороны обеспечить гарантию выплаты заработной платы сотруднику, а с другой стороны связать эту выплату с достижениями в работе сотрудника. Так же материальное стимулирование дает положительный отзыв сотрудников к работе.

Помимо материального метода мотивации, существует нематериальный- с ним куда сложнее обстоят дела. Цель нематериальной мотивации очевидна: повысить заинтересованность в своей работе сотрудника, что приведет к увеличению прибыли компании и повышенной производительности труда.

«Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, но чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей» [1].

Главное помнить, соблюдать баланс мотивации, чрезмерная мотивация так же плоха, как и ее отсутствие.

В настоящее время в каждой организации существует своя система мотивации. И как любая система она имеет свои достоинства, делающее ее полезным, и недостатки, которые как бы «тормозят» организацию в развитии, и не дают должного развития персонала. И без исследований различных методов мотивации эти недостатки не устранить.

В качестве основных методов, позволяющих исследовать уровень мотивации сотрудников используются различные опросники и анкетирование.

Например, «Опросник для определения источников мотивации» (Джон Барбуто и Ричард Сколл) - это очень реалистичная и информативная модель мотивации, интегрирующая подходы различных ученых. Создатели опросника считают, что мотивация как явление — динамична и практически неизмерима, поэтому в опроснике акцент сделан на основных источниках мотивации как фундаментальных личностных образованиях. Всего выделено пять таких источников:

1. Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности.

2. Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.

3. Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.

4. Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.

5. Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям.

Зная источники мотивации можно составить, образно говоря, «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно выявить все источники мотивации, но выражены они будут по-разному.

Проводимое исследование в центре образования №6 г. Тулы по данному опроснику дало следующие результаты (рис.1). В трудовом коллективе из 15 человек очень выражена инструментальная мотивация, сотрудники желают получать осязаемые вознаграждения в виде бонусов, премий и надбавок и даже различных социальных льгот. Ответ на такой вопрос как «Я работал бы более интенсивно, если бы был уверен, что получу более высокую оплату моих усилий», 96% опрашиваемых ответило положительно. Так же ярко выражена внутренняя концепция Я, 90% сотрудников ответили положительно на вопрос «Мои решения обычно отражают те высокие стандарты, которые я сам для себя установил». Наименее всего выражена мотивация внутренними процессами, сотрудники организации готовы выполнять до конца ту работу которая не приносит им удовольствия. Менее слабо выражена внешняя концепция Я, опрашиваемые в большинстве своем хотят, что бы их труд был признан и оценен другими сотрудниками и особенно начальством, и готовы работать более усердно если это касается оценки со стороны.

Рис. 1 Результаты диагностики

В результате видно, что прослеживается не сильная мотивированность сотрудников к работе. Вся их мотивация заключается только в оценке другими людьми. Даже мотивация на достижение своих, внутренних целей очень низкая.

Так же в исследовании использовалась часть (несколько подшкал) популярного инструмента многогранной оценки «Описательный Индекс Работы» (Мельник М.В.)

«Описательный Индекс Работы - это шкала, используемая для оценки удовлетворенности или неудовлетворенности работой, руководством, оплатой, возможностями продвижения по службе и коллегами. Инструмент состоит из ряда дескриптивных прилагательных или предложений, релевантных каждой из граней работы. Респондента должен проранжировать по 10-балльной системе факторы. Описательный Индекс Работы представляет собой описание рабочей ситуации, по этому описанию можно судить о чувствах человека по отношению к этой ситуации - то есть насколько удовлетворительной или неудовлетворительной лично для себя он ее считает». [3]

После проведения анкетирования сотрудников были получены следующе результаты. 72% удовлетворены своим трудом, 18% частично удовлетворены своим трудом, 7% мало удовлетворены трудом, 3% не удовлетворены своим трудом. Большинство опрашиваемых считают, что повысить их производительность труда может: стабильный заработок, общение с коллегами, признание и одобрение работы со стороны руководства. Наиболее привлекательной работу делают следующие факторы: удобное расположение офиса, рабочее место без шума и загрязнения, хорошие отношения с руководством, дополнительные льготы.

В результате полученные данные означают, что связь между удовлетворенностью работой и ее выполнением зависит от того, насколько одни и те же факторы влияют и на то, и на другое.

Если удовлетворенность сотрудника существенно зависит от получения вознаграждения в размере, который кажется соответствующим выполнению работы, то при использовании соответствующих систем вознаграждения между удовлетворенностью и выполнением работы будет существовать большая связь.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами. [2]Сотрудник будет выполнять свою работу качественно и добросовестно, если он в этом заинтересован, то есть мотивирован.

Литература

1. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М.В. Мельник. - М.: Экономисть, 2007. - С.59..

2. Системы мотивации персоналом. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://vakant.ru

3. Мотивация. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://besonus.narod.ru

4. Специфика изучения трудовой мотивации персонала предприятия в современных российских условиях. [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.dissercat.com

Код для цитирования: Скопировать