Показатели, характеризующие экономическое развитие Алтайского края, подтверждают положительные экономические и социальные эффекты от реализации региональной политики, направленной на стимулировании экономической активности и экономического роста, улучшения инвестиционного климата и поддержку инноваций, повышении качества управления социально-экономического развития региона. Особое значение в экономической политике региона придается реализации поддержке и поощрению инновационной активности. Как результат, по целому ряду параметров инновационной деятельности, отражающие уровень инновационной активности региона - наличие средств для развития инноваций, масштаб производств инновационной продукции, потенциал использования инноваций, а также наличие специальной правовой среды - Алтайский край в масштабе России относится к числу лидеров. [1]
Рассмотрим на примере конкретного инновационного предприятия ОАО АПЗ «Ротор».
Оценка действующей системы управления и организационной структуры. Действующая на ОАО АПЗ «Ротор» система управления сформирована при создании предприятия (в конце 50-х – начале 60-х годов) и не претерпела изменений до настоящего времени. Анализ схемы управления показывает на принадлежность системы управления к иерархическому типу с ярко выраженной линейно-функциональной организационной структурой, достаточно эффективной в условиях планово-распределительной экономики и стабильной внешней среды.
Произошедшие в период с начала экономических и институциональных реформ изменения внешней среды и внутреннего состояния ОАО АПЗ «Ротор» привели к необходимости реформирования его системы управления и организационной структуры, с целью максимально адаптировать предприятие к рыночным механизмам хозяйствования. Однако проведенные организационно-управленческие изменения носят «косметический» характер. Анализ эффективности основных сфер деятельности предприятия позволяет предложить следующую оценку качества исполнения функций, входящих в процесс «исследование и планирование рынка, создание новой продукции, закупки, производство, сбыт», а также функции контроля затрат, управления финансовыми потоками, управление персоналом, инновационной деятельности.
Функции маркетинга:
- отсутствие стратегического маркетинга, определяющего рыночную позицию предприятия на средне- и долгосрочную перспективу, регулирующего и направляющего процесс разработки новых рынков, изделий и товарных групп в русло достижения максимальной финансовой результативности. (Организационная структура не закрепляет исполнение данного элемента функции маркетинга за конкретным подразделением);
- отсутствие достоверных сведений о положении предприятия на товарных рынках и их сегментах, уровне конкурентоспособности по большинству параметров;
- слабая взаимосвязь между основной функцией маркетинга (планирование рынка продаж) и планированием производства, а также ценообразованием.
Функция закупок материально – технических ресурсов (МТР) и комплектующих изделий:
- оторванность централизованного планирования объемов закупок и цен на ресурсы от их потребителей (внутренних структур);
- отсутствие планомерного анализа рыночной конъюнктуры по основным видам материальных ресурсов.
Действующая система закупок материально-технических ценностей снижает устойчивость производственного процесса, приводит к несоответствию цен закупок сложившимся в данный календарный период среднерыночным ценам, исключает влияние производственных структур- потребителей материальных ресурсов на уровень затрат по материалам и комплектующим и уровень их запасов на складах. Кроме того производственные структуры лишены ответственности за уровень материальных затрат в себестоимости продукции.
Производственная функция:
- действующая система управления жестко централизует принятие решений по номенклатуре, объемам производства, уровню затрат и цен, каналам сбыта выпускаемой продукции, оставляя за производствами только функцию организации производственного процесса в рамках определенного технологического цикла;
- механизм достоверности учета затрат и управления ими на уровне производственных структур отсутствует, а на уровне предприятия функционирует неэффективно;
- система управления предопределяет наличие дисбаланса прав и ответственности руководителей производств.
Существующая система управления производствами, уровень их прав и ответственности делают невозможным функционирование мотивационного механизма, стимулирующего выпуск продукции в объемах, соответствующих потребностям рынка и удовлетворяющих эти потребности по основным параметрам конкурентоспособности (цена, качество), не ориентируют персонал производств на снижение затрат, повышение рентабельности производства. Отсутствуют прямые и обратные связи непосредственных производителей (производств) с рынком покупателей и поставщиков.
Функция сбыта: при достаточно высоком уровне диверсификации рынков и выпускаемой предприятием продукции ее реализации через монопольную структуру – торговый дом - ведет к ограниченности и неэффективности используемых каналов сбыта, а также к отсутствию стратегического маркетинга и подавлению функции оперативного маркетинга функцией сбыта.
Функции учета, планирования и контроля затрат, управления финансами, отчетности: Выполнение этой функции осуществляется ОАСУП, бухгалтерией, планово-экономическим отделом, отделом труда и заработной платы и финансовым отделом, которые организационно и структурно разобщены, что не позволяет вырабатывать и реализовывать стройную финансово-экономическую политику предприятия. В результате этого:
- отсутствует достоверность учета издержек на всех уровнях их образования;
- нет сквозной системы управленческого учета, не осуществляется оперативное управление издержками, бюджетирование предприятия и его внутренних структур, определяющих уровень общехозяйственных и общепроизводственных затрат;
- оперативный анализ и управление финансовыми потоками осуществляется не системно;
- не существует система «раннего предупреждения» кризисной ситуации, нарушающей оперативную финансовую ликвидность предприятия.
Функция инновационной деятельности.
Следует особо отметить, что исполнение данной функции осуществляется в рамках устаревшей организационной структуры и требует совершенствования механизмов управления процессами планирования и создания, внедрения новшеств. В основе построения организационно-управленческой модели инновационного процесса лежат требования, обеспечивающие задачу достижения его эффективности в конкретных условиях, формируемых внутренней и внешней средой предприятия.
Такими требованиями являются:
- отнесение инновационного процесса к числу стратегических изменений по достижению предприятием планируемого уровня конкурентоспособности и финансовой результативности;
- необходимость построения системы управления инновационным процессом на принципах самоорганизации, обеспечение ее функционирования в соответствии с основными положениями эволюционного менеджмента, предусматривающего гетерархию как обычное состояние рассматриваемой системы, в которой обязательно участие каждого сотрудника в принятии решений и создание временных иерархии для их реализации;
- организационно-структурная возможность создания временных иерархий или использования постоянных иерархий, созданных и действующих на предприятии для реализации определенных функций;
- обеспечение взаимосвязи и взаимодействия различных структурных элементов, создание условий для реализации принципов синергизма и эмерджентности;
- система управления инновационными процессами, являясь системой 2-го уровня, должна встраиваться в систему управления предприятием на правах подсистемы;
- необходимость разработки отдельного мотивационного механизма для участников инновационного процесса, учитывающего: интеллектуальный характер процесса; неопределенность конечного результата на этапах инициирования, планирования новшеств и проведения НИОКР; возможный временный характер участия в процессе.
Крупным, системным недостатком существующей организации и управления инновационной деятельностью на обследованном предприятии является практическое отсутствие регламентированного взаимодействия между подразделениями маркетинга, сбыта, финансово-экономической и инженерной служб, а также подразделениями и должностными лицами, подготавливающими и принимающими решения о создании новшеств. Прогноз потребности рынка, объемов продаж новой продукции, ожидаемых изменений в уровне конкурентоспособности по затратам или ресурсам, расчет требуемого объема инвестиций и их окупаемость, реальность привлечения инвестиций под расчетные условия – эти действия не производятся, либо производятся некачественно. И самое главное при этом: инновационные проекты выпадают из общей стратегии развития предприятия, предусматривающей достижение или повышение уровня конкурентоспособности и планируемого финансового результата.
Библиография
1.Сайт администрации Алтайского края. – URL: http://www.altairegion22.ru/upload/iblock/c2b/467_2014.pdf