IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

В мире существуют различные модели мотивации персонала, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. В этой работе рассказывается о двух абсолютно противоположных стилях управления — японском и американском.

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:

1. творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления;

2. последовательного сохранения национальных традиций.

Основные особенности общей модели японского менеджмента заключаются в следующем:

1. Образование является ключевым фактором успеха японского менеджмента. Оно заключается прежде всего в единодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться на протяжении всей жизни. Сравнение систем образования США и Японии показывает, что Америка лидирует только в системе высшего образования, а у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее образование, профессиональное обучение. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия.

2. Конкурентоспособность,к решению вопросов которой японские менеджеры подошли с точки зрения обновленных идей качества. С конца 40-х гг. прошлого века началось повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения. Это стало первым шагом к комплексному управлению качеством. Вторым шагом стало последовательное изучение запросов потребителя и воспитание уважения к его требованиям. Важную роль в реализации стратегии качества сыграла мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих. Этот процесс стал известен как «кружки качества». Работа кружков представляла собой групповой анализ положения дел на конкретном участке производства и выработку конкретных предложений по совершенствованию организации качества. Государство также оказало влияние на повышение качества. Продукция, предназначенная для продажи на внешнем рынке, подлежала обязательной сертификации. Исследования социологических проблем качества привели японских менеджеров к идее, реализация которой отличает японские методы управления качеством от любых других. Идея основывалась на новых постулатах. Если дефекты в продукции возникают на различных этапах процесса производства, то вряд ли даже самый строгий контроль их устранит. Вместо того, чтобы полагаться на контроль, нужно предупреждать возникновение дефектов. Это можно сделать с помощью контроля за факторами, которые влияют на возникновение дефектов в конкретном технологическом процессе. Другая составляющая конкурентоспособности японских фирм заключалась в том, что стратегия управления для победы формировалась промышленниками и могущественными кланами этой страны с древних времен. Известная концепция «Путь и Сила», являющаяся философией боевых искусств, раскрывает секреты формирования и использования физической и психологической сторон японской стратегии победы. Для победы над конкурентами она использовалась многими предпринимателями. Например, на ее основе была теоретически обоснована и реализована синхронизация перемещения узлов собираемых изделий и их автоматизация с использованием методов человеческого контроля, которая получили название системы «точно в срок». Система «точно в срок» способствовала значительному повышению производительности труда на многих японских предприятиях и получила распространение во многих странах мира.

3. Важной особенностью японского менеджмента является система пожизненного найма, истоки которой лежат в национальных традициях. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с учебными заведениями, изучают склонности, интересы и способности студентов, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров такая практика называется «собирать урожай зеленым»). Отобранные кандидаты после сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И только после годовой успешной стажировки под руководством специально выделенного сотрудника, новый специалист включается в постоянный штат компании – на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме банкротства или совершения этим работником уголовного преступления), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется льготами и преимуществами. Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру сначала. В итоге, большинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, а их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя и свои интересы с интересами фирмы.

4. Система принятия решений «рингисэй». В подавляющем большинстве крупных японских фирм применяется своеобразная система принятия стратегических решений, обеспечивающая тщательную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех сотрудников – от рядовых должностей до руководства. Система «рингисэй» предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Эта процедура включает проведение обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень, и далее, затем к высшему руководству предприятия. В итоге проект управленческого решения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руководителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределяется между всеми менеджерами различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Главное достоинство данной системы – в многообразии мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов.

5. Методы японского искусства управления. Основное своеобразие японского менеджмента заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская система управления стремится усиливать это отождествление. Один из высокоэффективных методов японского менеджмента - интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частых и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, ее первоочередных задачах. Обязательно обращается к коллективу специалист по технике безопасности. Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: «Будем работать напряженно!» Еще один способ интенсивного общения – принцип «час в неделю, день в месяц». Администрация фирмы, включая высшее руководство, приходит работать в цеха вместе с рядовыми рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным способом обмена неформальной информацией. Особое место в японском искусстве управления занимает патернализм – или своеобразная система «фирма – одна семья» («система сюдансюги»), которая базируется на продуманном учете человеческого фактора. Традиции японского общества ориентированы на почтительное отношение младшего к старшему. И, в свою очередь, начальники обязаны проявлять отеческую заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей.

6. Система оплаты и продвижения «по старшинству». Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста. Молодой человек, даже проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, почти исключает возможность потери квалифицированных кадров и сокращает затраты на обучение персонала. Возможности служебного роста и продвижения на более высокие иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого. В ходе служебного роста практически все сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от монотонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров. Основным принципом японской системы мотивации является перио­дическое повышение оплаты труда в зависимости лишь от стажа (квалификация и должность большого значения не имеют). В Японии такая система называ­ется «оплата по старшинству». Кроме того, существуют многочисленные надбавки, учитывающие изменение социального положения, например, наличие детей. Они составляют около 20-30% зарплаты. Дважды за год работникам выплачивается премия, величина которой зависит от прибыли компании и стажа работы сотрудника. Зависит от стажа и величина еже­годного оплачиваемого отпуска: максимальной продолжительности 20 дней он предоставляется лишь при 20-летнем стаже работы в этой компа­нии.

Система оплаты труда в Японии складывается из 4 основных частей:

1. Прямые выплаты (базовые ставки и надбавки).

2. Косвенные выплаты (компенсации и т.д.).

3. Бонусы (премии по итогам дважды за год - летом в среднем 3,5оклада, зимой - 2,5 оклада).

4. Пенсионные выплаты.

Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем дохо­дов. Большую часть базовой зарплаты составляет минимальная зарплата, устанавливаемая в каждой префектуре в зависимости от потребительской корзины, возраста, семейного положения и других факторов. Другая часть базовой ставки зависит от стажа работы в данной фир­ме и группы квалификации (устанавливаемой по тарифно-квалификационнойкарте ежегодно в октябре). Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: единовременное вознаграждение тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение; возможность по­купки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60 лет выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года. Оплата японского менеджера включает часть, зависящую от катего­рии, должности, стажа и семейного положения (жалованье), от доходов фирмы (бонус) и результатов его личной деятельности ("оплата по заслугам"). В Японии значительно меньше разрыв в оплате труда между высшим эшелоном менеджеров и рабочими, чем в США. Президент компании по­лучает в среднем в восемь раз больше, чем только что пришедший в ком­панию новичок (а в США в 20-35 раз).

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Особенности этой модели изначально были обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое лидерство и индивидуализм. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, в фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности. Во многом это было связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя. Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям.

Основным видом мотивации в США является денежное стимулирование. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около сорока процентов зарплаты. К последним относятся оплаченные отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска и т.д. Учитывая разное восприятие ценности дополнительных льгот разными социальными группами, ряд фирм используют «систему вознаграждения по принципу кафетерия», т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Около 25% полученной прибыли компания «Крайслер» тратит на субсидии своим закрытым столовым и кафе для персонала, на медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение и т.д. Руководи­тели компании считают эти затраты самыми выгодными капиталовложе­ниями, дающими наивысшую отдачу.

Работники «IBM», добившиеся лучших результатов за год, поощ­ряются специальным призом "За выдающиеся результаты" или зачисляют­ся в «клуб лучших работников», вступление в который предусматривает не только престиж, по и материальные льготы.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда и экономию сырья, достигает 1/3 части зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

С ростом на Западе числа филиалов японских компаний на их предприятиях стали широко использоваться традиционные японские методы управления персоналом и, в частности, система мотивации. Результаты оказались неожиданно весьма впечатляющими и многие из этих методов нашли применение и в чисто западных компаниях. Конечно, в случаях бездумного копирования японских методов, без учета местных условий, возникает разочарование в них. Должны разрабатываться модели, учитывающие собственный отечественный опыт, культурные ценности и традиции, но включающие многие элементы япон­ских методов.

Различия и сходства американского и японского подходов представлены в таблице.

Таблица 1 - Сравнительные характеристики японской и американской моделей

№ п/п	Американский подход	Японский подход
11	Технологический императив	Объединенная оптимизация
12	Люди – продолжение машин	Люди – дополнение машин
13	Люди как «запчасти»	Люди как ресурс, который необходимо развивать
14	Узкая специализация, предполагающая максимальное дробление операций	Группировка работ, многоаспектные специальности
55	Внешний жесткий количественный контроль	Тонкий, неформальный внутренний контроль (саморегулирующиеся подсистемы)
66	Строгая иерархичность организационной системы с акцентом на автократизм	Плоская организационная схема. Партисипативный стиль
77	Конкуренция, политическая игра	Сотрудничество, коллегиальность
88	Только интересы организации	Интересы организации сочетаются с интересами общества
99	Отчужденность интересов работников от интересов организации	Приобщенность интересов работников к интересам организации
010	Низкая склонность к риску	Инновативность, связанная с тщательным предварительным анализом ситуации
111	Краткосрочный найм	Пожизненный найм
112	Быстрая оценка и продвижение	Постепенное продвижение
113	Специализированная деятельность	Неспециализированная (широкоаспектная) деятельность
114	Индивидуальное принятие решений	Коллективная многоступенчатая система принятия решений (рингисё)
115	Индивидуальная ответственность	Коллективная ответственность
116	«Человеческому фактору» в управлении придается важное, но все же второстепенное значение	«Человеческому фактору» в управлении уделяется главное внимание

Основные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их использование в различных культурах национальной экономики приведена в таблице 2.

Таблица 1 - Основные характеристики статуса групп

Япония	США
Работа в группе как цель	Работа в группе как средство
Способ жизни	Путь к рационализации
Естественное поведение	Реализуемое поведение
Привычка	Сознательность
Эффективность	Производительность
Качество и/или способ делать лучше	Способ делать дешевле

В заключении можно сказать, что проведенный сравнительный анализ дал понять, что американская и японская модели управления противопоставлены друг другу по ряду критериев.

Основу американского принципа составляют такие принципы, как жесткая иерархия управления, быстрота и индивидуализм при принятии решений, действие строго формальных отношений между руководствующим звеном и подчиненными, краткосрочный период занятости, а также материальное стимулирование и продвижение по службе сотрудника зависит от его личных заслуг.

Что касается японского стиля менеджмента, то он противоречит вышеперечисленным принципам. Здесь ценятся такие аспекты, как гибкая и нестандартная система управления, групповое принятий решение на основе консенсуса, их глубокое обдумывание, личные неформальные взаимоотношения между сотрудниками, ориентир на работу на долгий период, а также продвижение по службе за счет стажа работы, по старшинству.

Нельзя однозначно сказать, какая модель менеджмента (американская, европейская или японская) является самой лучшей и какая таковой не является. Каждый менеджер должен быть знаком со всеми этими моделями менеджмента, что может принести ему пользу при управлении собственной организацией.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О.Ф. История менеджмента. Учебное пособие. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005.

2. Володина А.С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента // Молодой ученый. – 2010. – №1-2. Т. 1. – С. 173-180.

3. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М., 1987.

4. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М., 1991.

5. Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Алехина О.Ф. Менеджмент: американский и японский подходы. Учебное пособие. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 1999. – 53 с.

6. http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3788

7. http://menedzhmenti.ru/page47/page52/index.html

8. http://moluch.ru/archive/13/1097/

Код для цитирования: Скопировать