Если такое решение принимает отдел продаж, то он не учитывает некоторых операционных последствий и возможности роста затрат. В случае принятия решения по такому вопросу обособленно одним отделом и учета только его пожеланий, может возникнуть так называемая субоптимизация. Такое решение будет оптимальным только в одной части «системы», то есть компании, а в целом для компании оно может быть невыгодным. Обслуживание потребителей – это интегрированный процесс, так как все функциональные области бизнеса – снабжение, производство и распределение – должны работать сообща для поддержания лояльности клиентов. Также интеграция действий контрагентов усиливает связи между продавцами и их клиентами. Управление логистистическим сервисом требует взаимодействия отделов маркетинга и продаж с отделом логистики. Управление логистическим сервисом – процесс, требующий внимания трех отделов, и межфункциональная координация в таком случае играет очень важную роль. Служба маркетинга заинтересована в том, чтобы максимально удовлетворить потребности существующих и потенциальных покупателей, то есть позиция – максимальный уровень логистического сервиса. Для службы продаж важным является максимизация объема продаж в денежном выражении за счет удовлетворения потребностей клиентов, предоставления скидок покупателям и рациональной организации коммерческой деятельности, а также минимизации затрат, связанных непосредственно с осуществлением продаж. Служба продаж, таким образом, в попытках удовлетворить клиента, также настаивает на высоком уровне сервиса. Служба логистики же в лице отдела складского хозяйства заинтересована в минимизации издержек на хранение и грузопереработку с помощью максимального использования складских мощностей, сокращения трудозатрат, обеспечения равномерной работы склада и достижения эффектов масштаба и научения. Однако обеспечение высокого уровня логистического сервиса потребует увеличения складских мощностей и трудозатрат, что лишь повысит издержки на хранение и грузопереработку. Транспортный отдел как составляющая службы логистики заинтересован в минимизации расходов, однако высокий уровень обслуживания может привести к поставкам частыми партиями и неоптимальному использованию грузовместимости и грузоподъемности. То есть интересы отделов совершенно противоположные, и отсутствие межфункциональной координации в компании может привести к тому, что службы маркетинга и продаж будут обещать клиентам один уровень сервиса, а служба логистики предоставлять другой. Координация отделов маркетинга и логистики – один из самых популярных вопросов в исследованиях межфункциональной координации.
Обратившись к истории, можно увидеть, что в начале XX века многие логистические функции были зоной ответственности маркетологов – распределение товаров, хранение, доставка и т.д. Позже, в 1950-ые, функции изменились, и под ответственность маркетинга было создание спроса и его удовлетворение, а логистическими функциями стали пренебрегать. Таким образом, в конце XX века в большинстве крупных компаний функции маркетинга и логистики были разделены. Логистике стали уделять внимание, так как она давала реальную возможность снижения затрат. Маркетинг и логистика стали отдельными объектами, что повысило сложность и ответственность. На сегодняшний день логистика ответственна за доставку нужных товаров, в нужном количестве, в нужном состоянии, в нужное место, в нужное время. Маркетинг – деятельность по созданию, доведению до потребителя и доставке предложений, которые имеют ценность для клиента. Логистика и маркетинг также координируются по вопросам ассортимента партии и грузовой единицы поставки, частоты и ритмичности поставок, планированию, приему и обработке заказов, минимальному размеру заказа покупателя, информационно-компьютерной поддержке выполнения логистических функций и операций, качеству продукции. Служба продаж также часто оказывается оппонентом в конфликтах с логистикой. Кроме уровня логистического сервиса, обычно встречаются следующие объекты конфликтов: величина ассортимента партии и грузовой единицы поставки, условия поставки, размер партии поставки, частота и ритмичность поставок, планирование, прием и обработка заказов, минимальный размер заказа покупателя, информационно-компьютерная поддержка выполнения логистических функций и операций, возврат порожней тары и товароносителей, возврат товара от покупателя, качество продукции. То есть, совместная деятельность службы логистики и служб маркетинга и продаж, так или иначе, требует межфункциональной координации, остается лишь уделять должное внимание уровню логистического сервиса. В соответствии с исследованием И.А. Мораш, К. Дрож и Ш. Викери качество логистического сервиса и уровень обслуживания гораздо сильнее, чем другие логистические функции, связаны с финансовыми показателями компании. А также эти показатели являются более важными, чем другие логистические показатели, и даже важнее, чем маркетинг, производство и разработка новых продуктов, по мнению многих руководителей компаний.
Межорганизационная координация является не менее важным аспектом в оптимизации уровня качества логистического сервиса. Развитие отношений между поставщиком и потребителем помогает интегрировать отношения в пределах логистических каналов и тем самым повышать уровень сервиса. Например, обеспечение штриховыми кодами грузовых единиц (пакетов, картонных коробок), что делает обращение с ними и учет более легким для всей цепи поставок. Еще один пример – размещение коробки (поддона или тележки) в той последовательности, в которой клиент будет использовать или разгружать ее. Другой пример – наличие системы отслеживания состояния заказа, благодаря которой любая сторона логистической цепи может получить незамедлительную и точную информацию относительно его состояния и местонахождения. То есть развитие межорганизационной координации однозначно положительно влияет на уровень логистического сервиса. Многие исследователи (Ансари и Модарресс, Дэй, Фрациер, Шпеман и О'Нил, Ламминг, Ли и Слоцум) считают, что взаимодействие между компаниями положительно сказывается и на поставщике, и на клиенте, так как улучшает качество продукта и производительность, снижает время выполнения заказа, ведет к быстрому выход на рынок и снижению затрат. Межорганизационная координация также необходима, чтобы между компаниями не создавалось конфликтных ситуаций. Конфликтные ситуации между компаниями возникают из-за различных целей и приоритетов функционирования, разной формы собственности, мощностями и уровнями концентрации капитала, финансовым положением, различными требованиями к составу и величине параметров качества логистического сервиса, несовпадения мнений по разделению прибыли, рисков и ответственности, неоднородности потребляемых ресурсов, наличия перекрестных логистических функций, разной маркетинговой и ценовой политики, наличия разнородных информационных систем и систем документооборота, нестыковки технических характеристик и параметров транспортно-складских подразделений, разных стилей и структур управления и т.д. Функция межорганизационной координации обычно возлагается на отдел логистики компании, которая является «хозяином» логистического процесса. Обычно это промышленная или торговая компания, но в современном бизнесе может быть и крупный экспедитор, оптовый посредник, логистическая консалтинговая фирма или логистический оператор.
Влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень качества логистического сервиса можно установить через показатели качества логистического сервиса: длительность цикла выполнения заказа, количество повреждений, точность документации. Повысить точность документации можно с помощью учета межфункциональных показателей в системе мотивации участников процесса и внедрения технологий и систем, позволяющих сделать горизонтальные коммуникации более «тесными». Снизить количество повреждений поможет такое распределений функций между участниками процесса, которое обеспечит максимальную сохранность груза, и учет межфункциональных показателей в системе мотивации. Повлиять на длительность цикла выполнения заказа можно большим количеством способов. Можно стандартизировать результаты деятельности участников процесса, задав длительность в днях, можно так распределить функции между ними, чтобы свести время выполнения заказа к минимальному, также важно обеспечить «тесные» горизонтальные коммуникации, чтобы снижать время, необходимо на взаимодействие, а учет межфункциональных показателей позволит заинтересовать участников процесса в достижении установленных результатов. Итак, влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень логистического сервиса определенно есть. Достичь оптимального уровня для каждого сегмента потребителей невозможно, если не прибегать к координации. Обособленное решение об уровне логистического сервиса может привести к снижению прибыли, потери клиентов или завышенным издержкам. Межорганизационная координация позволяет понять требования клиентов и совместно с ними достичь такого уровня логистического сервиса, который не был бы возможным без нее.
Для того чтобы обеспечить необходимый уровень качества логистического сервиса, необходимо обеспечить высокий уровень координации между подразделениями и звеньями цепи поставок. Для того чтобы устранить причины возникновения межфункциональных и межорганизационных конфликтов и тем самым положительно повлиять на уровень качества логистического сервиса, нужно выявить подходящие способы и механизмы координации.
Все это сложно представить без современных средств автоматизации предприятия на всех этапах управления цепями поставок. Использование современных систем при организации бизнес-процесса количественно и качественно помогают улучшить результат работы компании, рационально распределить нагрузку персонала, сократить время обработки информации и как следствие ускорить процесс принятия решений стратегического, тактического и оперативного плана, что позволяет предприятию оставаться конкурентоспособный в условиях рыночной экономики. Постоянное усложнение процесса принятия решений, вызванное ростом нестабильности и неопределенности в цепи поставок привело к возникновению множества новых информационных технологий управления данными и процессами, которые принято называть системами поддержки принятия решений (СППР). СППР представляют собой интерактивные информационные системы, позволяющие создавать, и обрабатывать массивы данных со многими переменными. Сущность функционирования этих систем заключается не в том, как данные могут быть получены, а в том, какие данные и как должны быть обработаны. До появления подобных систем основное время затрачивалось на сбор, подготовку и обработку данных, процесс компьютерного моделирования существенно облегчил, и ускорил проведение логистического анализа.
Список использованной литературы
Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. /Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005 г.
Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. Ред. проф. В.И. Сергеева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013.
Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/Под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Альфа-Пресс, 2009.
Виноградов А.Б. Взаимосвязь межорганизационных и межфункциональныхконфликтов в сфере логистики, а также способы их совместного разрешения // Логистика сегодня. – 2004. - №1.