VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Аннотация. Управление портфелем проектов — это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании. При управлении портфелями проектов в компаниях могут быть применены обоснованные в соответствующих работах следующие группы механизмов: ме­ханизмы финансирования проектов; механизмы управления взаи­модействием участников проектов; механизмы стимулирования в управлении проектами; механизмы (методики) освоенного объема; механизмы управления договорными отношениями; механизмы опе­ративного управления проектами.

Ключевые слова: управление, портфель проектов, компания, стратегия, цель, механизм управления.

Управление портфелями компании относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей [1]. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации. Если проекты являются основным объектом инвестирования, то управление этими инвестициями происходит на уровне портфеля проектов организации [5]. Управление портфелем проектов — это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании [4].

Процедура управления портфелем проектов существенно отличается от управления одним проектом, она, по сути, является процедурой более высокого уровня и имеет иные цели и средства их достижения.

В зависимости от объекта управления в компаниях могут быть применены обоснованные в соответствующих работах следующие группы механизмов: ме­ханизмы финансирования проектов; механизмы управления взаи­модействием участников проектов; механизмы стимулирования в управлении проектами; механизмы (методики) освоенного объема; механизмы управления договорными отношениями; механизмы опе­ративного управления проектами [3].

Группа механизмов финансирования проектов включает меха­низмы самоокупаемости, смешанного финансирования, страхова­ния, согласия, льготного налогообложения, финансирования инно­вационных проектов, распределения затрат и доходов, а также меха­низм (метод) «затраты-эффект».

Группа механизмов управления взаимодействием участников проекта включает механизмы институционального управления и механизмы информационного управления. Для реализации не­которых проектов образуются временные объединения — сетевые организации. Они возникают как внутри одной предприниматель­ской организационной системы, реализующей несколько проектов, так и в форме объединения нескольких систем, обеспечивающих реализацию одного общего проекта. Механизмы институциональ­ного управления применяются для нахождения таких допустимых ограничений и норм деятельности участников, которые обеспечи­вали бы выбор ими наиболее благоприятных для центра действий. В результате в предпринимательских организационных системах создается новый социальный капитал, приносящий предпринима­тельский доход.

Механизмы информационного управления используются для соз­дания единой информационной среды взаимодействия участни­ков проекта в рамках временной сетевой структуры [2]. В результате увеличивается информационный капитал у всей сетевой структу­ры и отдельных участников, возрастает их предпринимательский доход.

Специалистами определяется сравнительная эффективность ин­ституционального управления (управления ограничениями и норма­ми деятельности) и мотивационного управления (побуждения аген­тов к определенному поведению за счет воздействия на их интересы и предпочтения). Разрабатываются модели влияния репутации (соци­ального капитала) предпринимательских компаний на результаты их совместной деятельности.

Группа механизмов стимулирования в управлении проектами обеспечивает согласованную совместную деятельность участников по достижению требуемого результата. На этой основе повышается эффективность деятельности участников, возрастает социальный капитал компании, увеличивается ее предпри­нимательский доход. На основе задач стимулирования для фиксированного состава участников про­екта решаются задачи определения оптимального состава участ­ников проекта, а также задачи оптимизации заданного состава и привлечения новых исполнителей.

В предпринимательских структурах наблюдает­ся сетевое взаимодействие участников проекта, при котором каждый из них может выступать в роли центра или участника, или одновре­менно и в роли центра, и в роли участника (при взаимодействии с раз­личными участниками). Критерием включения конкретного участ­ника во множество управляющих органов или во множество управ­ляемых субъектов предпринимательской структуры является его приоритет в последовательности выбора стратегий.

Механизм (методика) освоенного объема применяется в тех слу­чаях, когда в основе управления компанией лежат методы календарно-сетевого планирования и управления. Эти методы удобны для руководителей низшего звена и непосредственных исполнителей проектов, но перегружены дета­лями и подробностями для руководства высшего звена. Необходимо сократить число показателей процесса реализации проекта, но оста­вить возможность принимать эффективные согласованные решения. Для этого применяется система показателей освоенного объема. Она предоставляет необходимую информацию о ходе реализации проекта и позволяет выявить нерешенные проблемы. Она оперирует стандартными показателями - основными (планируемые и факти­ческие затраты, сроки, объемы работ) и производными (соотноше­ние плановых и фактических затрат, объемов), достаточно проста, позволяет принимать решения в реальном режиме времени. Эта ме­тодика позволяет решать задачи управления проектом, в том числе, задачу планирования и задачу оперативного управления. В результа­те применения этой методики в компаниях повышается продуктивность капитала и увеличива­ется предпринимательский доход.

При реализации крупных проектов компанией применяется группа механизмов управления договорными отношениями. В реализации таких проектов участвует значительное число исполнителей (агентов), взаимодействие кото­рых с заказчиками (центрами) регламентируется договорами. Вво­дится система классификаций задач управления договорами (задач принятия решений) относительно: параметров договора; структуры и содержания договора; выбора контрагентов; оперативного управ­ления; контроля за исполнением и завершением договора. Выделя­ются общие этапы договорных отношений: подготовка договора; заключение договора; выполнение работ по договору; завершение договора. Между этапами договорных отношений и задачами управ­ления устанавливается соответствие. На основе построения модели взаимодействия заказчиков и исполнителей в рамках иерархической игры и введения понятия «область компромисса» определяются оптимальные виды договора и области компромисса. В результате применения этих механизмов увеличивается интеллектуальный ка­питал (его организационная или потребительская части) и предпри­нимательский доход и у заказчиков, и у исполнителей.

Процесс формирования портфеля можно представить в виде итерационных шагов.

1. Идентификация компонентов портфеля

Формируется список текущих проектов и инициатив. Проводится анализ компонентов портфеля на соответствие стратегии. Компоненты классифицируются на инициативы, проекты, программы, портфели.

2. Группировка проектов

Проекты формируются и объединяются в группы в соответствии с бизнес-целью: повышение лидирующих позиций на рынке, сокращение издержек, уменьшение рисков, увеличение доли рынка и т.д. Проекты одной категории портфеля имеют соответствующий ей набор критериев. Часто по такому принципу выделяют три группы проектов:

1. стратегические проекты (проекты, направленные на достижение лидирующих позиций на рынке и конкурентного преимущества);

2. проекты улучшения бизнеса (проекты, ориентированные на увеличение операционной эффективности компании);

3. базовые проекты (проекты, обеспечивающие текущую деятельность компании и поддерживающие выполнение ключевых проектов или работ).

Разбиение проектов на группы позволяет сделать управление портфелем более прозрачным, явным образом связав проекты с конкретными целями.

3. Оценка и отбор проектов

На данном этапе разрабатываются критерии и взвешенные показатели, по которым проводится оценка проектов. Алгоритм решения этой задачи зависит от уровня зрелости портфельного управления в компании:

1. Портфель проектов уже сформирован, но есть необходимость в оптимизации сформированного портфеля

В этом случае задача заключается в том, чтобы проанализировать текущие и запланированные проекты на актуальность и соответствие стратегии. На основе анализа могут приниматься решения по изменению параметров текущих проектов с целью повышения их привлекательности, а также изменению состава проектов портфеля (т.е. выделению новых инициатив в проекты, либо исключению проектов из портфеля).

1. Портфель проектов формируется впервые (т.е. в компании осуществлялось управление множеством проектов или программ по отдельности без привязки к стратегии компании)

Литература

1. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб, Питер, 1999.

2. Бажин И. И. Информационные системы менеджмента. М.: 2000.

3. Заложнев А.Ю. Прикладные модели и методы внутрифирменого управления. М.: ИПУ РАН, 2003. – 167 с.

4. Костинская Е.А., Оценка влияния портфеля проектов на стоимость компании/ Проблемы теории и практики управления. – М.: Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления, №3, 2013., с.116-124.

5. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. - М., 1999. - 290 с.

6

Код для цитирования: Скопировать