МЕТОДЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НКО (НА ПРИМЕРЕ РОСТОВСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ СОЮЗА КОМПОЗИТОРОВ РОССИИ) - Студенческий научный форум

VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

МЕТОДЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НКО (НА ПРИМЕРЕ РОСТОВСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ СОЮЗА КОМПОЗИТОРОВ РОССИИ)

Гончарова В.А. 1
1Ростовская государственная консерватория им. С. В. Рахманинова
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Материалом для настоящего исследования стала деятельность одной из типовых для культуры России НКО (некоммерческая организация) – Ростовского отделения союза композиторов России (РОСКР). РОСКР представляет собой региональное ответвление крупной и значимой некоммерческой организации – СКР, осуществляющей активную социальную, концертную, просветительскую, образовательную деятельность уже более 70 лет (история развития организации начинается с 1939 года). Только за последние 5 лет РОСКР было проведено более 50 творческих мероприятий, издано более 15 нотных и книжных материалов. Большое внимание уделяют ростовские композиторы написанию и изданию музыки для детей.

Основной проблемой РОСКР является проблема финансирования и поиска его источников. Если до 1980 года СКР, как и все творческие союзы финансировались государством, то в связи с сокращением государственного финансирования в социальной сфере НКО столкнулись с проблемой самофинансирования. Анализируя деятельность РОСКР, мы обнаружили противоречивую ситуацию. Организация осуществляет многочисленные творческие проекты – более 10 в год, ведет разностороннюю фандрейзинговую деятельность – в разное время РОСКР получали гранты, субсидии и иную спонсорскую поддержку. Однако проблема финансирования и нехватка средств остро ощущается в течение длительного периода.

В связи с вышесказанным целью данного исследования является определение уровня эффективности деятельности РОСКР как организации, представляющей некоммерческий сектор. Для достижения вышеобозначенной цели необходимо решить следующие задачи:

– выявить методы, применимые для анализа эффективности НКО и охарактеризовать их. На данном этапе исследования мы предлагаем остановиться на проблеме определения наиболее адаптированных к деятельности СК методов анализа эффективности деятельности некоммерческой организации, и рассмотреть область практического применения данных методов с учетом потребностей РОСКР;

– согласно выявленным методам разносторонне проанализировать деятельность РОСКР, обозначив её проблемные стороны.

В исследовательской литературе называются многочисленные методы оценки эффективности организаций. Выделим из них наиболее подходящие для анализа деятельности СК, исключая методы, плохо применимые к НКО. Так, среди наиболее часто использующихся методов, исследователи называют динамические. К ним относят: чистый дисконтированный доход, чистую текущую стоимость; индекс рентабельности инвестиции; внутреннюю норму рентабельности; модифицированную внутреннюю норму рентабельности; дисконтированный срок окупаемости инвестиции. Использование данных методов нам видится нецелесообразным в некоммерческой сфере, так как полученные результаты будут отсрочены по времени, и привязаны к коммерческой стороне деятельности. Неэффективно работает в исследуемой нами области корреляционно-регрессионный анализ, показывающий, например, зависимость суммы выручки от величины оборотных средств. Коммерческая направленность, огромная выборка, множество проблем с показателями, подходит больше для крупных организаций и корпораций. Также проблемна группа методик, оценивающая эффективность деятельности с точки зрения влияния конкурентной среды, например: матричные методы; методы, основанные на оценивании конкурентоспособности товара или услуги предприятия; методы, основанные на теории эффективной конкуренции; комплексные методы. Так как исследуемая нами НКО существует в некотором отдалении от крупных театрально-концертных коммерческих организаций и в силу своих масштабов, внутренних целей и задач, не готова к такого рода конкуренции.

Остановимся на характеристике наиболее оптимальных с нашей точки зрения методов, разработанных для НКО в сфере культуры.

  1. Оценка эффективности деятельности учреждений культуры на основе модели CAF(CommonAssessmentFramework). Модель CAF представляет собой комплексный инструмент, помогающий организациям некоммерческой сферы применять для повышения эффективности своей деятельности методы менеджмента качества. CAF является основой самооценки деятельности организации. Критерии оценки разделены на 2 группы: группа «возможности» дает понимание, что делает организация, и какие подходы используются для достижения желаемых результатов, а группа «результаты» включает результаты организации для потребителя, сотрудников и общества в целом. CAF позволяет увидеть целостную картину организации одновременно под различными углами зрения и представляет комплексный подход к анализу ее деятельности. В процессе применения данной модели в РОСКР, мы сможем: определить сильные стороны организации и первоочередные направления для улучшения деятельности; разработать программы действий по проведению улучшений; скорректировать внутренние связи и взаимопонимание в организации; вовлечь сотрудников организации в решение проблем. На основе данного метода нами были выработаны критерии оценки и разработаны вопросы, охватывающие различные аспекты деятельности организации. Ответы руководителей организации стали материалом для аналитических действий.

Критерий 1 – Лидерство.

1. Как Вы видите главную цель и миссию Вашей организации?

1. Пропаганда и популяризация композиторского творчества, музыкально-эстетическое воспитание детей

2. Что Вы делаете для достижения цели и миссии Вашей организации?

2. Проводим целый ряд акций: композиторские фестивали различного плана, включая детские фестивали и фестивали, посвященные студенчеству.

3. Каких ценностей Вы придерживаетесь в своей работе?

3. Верность высоким классическим традициям музыкального искусства

4. Существуют ли программы для укрепления взаимного доверия между сотрудниками в Вашей организации?

4. Нет

5. Пересматриваете ли Вы цели, миссию и ценности организации в связи с изменением внешней среды?

5. Нет, мы пересматриваем стратегию нашей деятельности

6. Определите оптимальную форму управления Вашей организации?

6. Сложившаяся форма нас полностью устраивает, Правление СК занимается всей деятельностью организации, высшим органом является собрание всех членов организации

7. Оцениваете ли Вы результат Вашей деятельности?

7. Официальная оценка дается каждые 5 лет Правлению после выборов нового состава Правления

8. Проводите ли Вы внутренний аудит?

8. Нет

9. Какую область Вашей деятельности Вы хотели бы улучшить?

9. Во-первых, создать внутреннюю потребность в исполнении наших произведений для концертных организаций. Во-вторых, наладить зарубежные контакты

10. Готовы ли Вы принимать изменения и действовать с учетом обратной связи?

10. Да

11. Проводятся ли регулярные совещания в Вашей организации?

11. Да

12. Поощряете ли Вы индивидуальные и командные успехи Ваших сотрудников?

12. Каждый год мы получаем стипендии для композиторов и осуществляем материальную помощь

13. Каким образом Вы поддерживаете взаимоотношения с органами исполнительной и законодательной власти?

13. Поддерживаем человеческие отношения, хотелось бы, чтобы они перетекали в партнерские отношения.

14. Какие Вы предпринимаете действия для признания высокой репутации Вашей организации?

14. Проводим публичные акции и стараемся их освещать.

Руководитель формирует ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряет их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера. Согласно полученным результатам самооценки среди проблемных зон можно выделить: отсутствие процесса осмысления и анализа результатов проектной деятельности организации; слабо намеченную линию взаимоотношений с внешней средой, в частности, с представителями органов власти и концертно-театральными организациями города, области, РФ, которые могли бы стать потенциальными площадками для пропаганды творчества композиторов. Также обращает внимание отсутствие возможности сотрудничества с иностранными партнерами.

Сопоставив содержание миссии организации, озвученной ее руководителями («Пропаганда и поддержка Донских композиторов»), целей, задач (изложенных в Уставе) с содержанием реализованных проектов, мы пришли к следующим заключениям. Руководитель и сотрудники определяют и придерживаются в работе миссии своей организации. Однако часть проектов не имеют прямого отношение к миссии, целям, задачам и требуют доработки.

Критерий 2 – Стратегия и планирование.

1. Проводится ли регулярный сбор о социальных, экономических и демографических изменениях?

1. Да, но не систематически

2. Проводится ли SWOT анализ?

2. Нет

3. Применяете ли методы анализа и оценки текущей деятельности организации?

3. Составляем балансовый отчет ежегодно

4. Проводится ли декомпозиция стратегических целей на текущие задачи, оперативные планы организации?

4. Да, всегда стратегические цели разбиваем на текущие задачи

Согласно своим представлениям, организация реализует свое предназначение и стратегию развития, цели, планы и задачи, ориентируясь на нужды и ожидания потребителей своих услуг. Но регулярный сбор о внешних изменениях отсутствует. Систематический анализ текущей деятельности организации не проводится. И главное, портрет целевой аудитории – т.е. потребителей услуг оказывается не совсем ясным для самой организации.

Критерий 3 – Сотрудники.

1. Проводите ли Вы регулярный анализ текущих и будущих потребностей в кадрах для обеспечения эффективной деятельности?

1. Нет, но эффективный менеджер в организации не будет лишним

2. Проводится ли оценка эффективности кадровых ресурсов?

2. Нет

3. Разрабатывается ли план обучения и развития персонала?

3. Композиторы посещают различные мастер-классы. Но системных курсов не проводится

4. Развиваете ли Вы лидерские навыки у ваших сотрудников?

4. Лидерские навыки высокоразвиты у всех членов организации

5. Поддерживаете ли командные методы работы?

5. Над проектами всегда работает команда Правления

6. Проводите ли регулярные опросы персонала?

6. Нет

Сотрудники посещают различные мастер-классы для развития своих творческих способностей. В организации приветствуются командные методы работы. Однако работа, связанная с обучением сотрудников и приобретением ими навыков организационных, экономических, необходимых для пропаганды, продвижения результатов творчества в организации практически отсутствует. Фактически, всей организационно-экономической деятельностью занимается руководитель организации. Для обеспечения эффективной деятельности, направленной на осуществление проектов, на поиск и привлечение дополнительных источников финансирования, на анализ внешней среды и поиск путей взаимодействия с нею, Союзу не хватает слаженно работающей команды организаторов концертной деятельности, фандрейзеров, маркетолога.

Критерий 4 – Партнерство и ресурсы.

1. Можете ли назвать потенциальных стратегических партнеров?

1. Консерватория, Филармония, Музыкальный театр, Музыкальные школы (Артамонова, Прокофьева)

2. Проводится ли оценка результатов партнерства?

2. Систематическая оценка отсутствует

3. Обеспечиваете ли открытую информационную политику?

3. Безусловно, стараемся, чтобы работа была максимально прозрачной во всех отношениях

4. Создается ли система управления, хранения, и анализа информации и знаний в соответствии с целями организации?

4. Мы имеем постоянно действующий архив, регулярно отслеживаем деятельность композиторов и информацию в СМИ

Следует отметить, что организация в рамках имеющихся возможностей и ресурсов, проводит открытую информационную политику. Среди внешних партнеров организации можно назвать, Консерваторию, Филармонию, Музыкальный театр, некоторые Детские музыкальные школы. Для обеспечения эффективного функционирования организации имеет смысл поиск новых стратегических партнеров, взаимоотношения с которыми принесут Союзу финансовую выгоду, и откроет возможности для новых видов деятельности. В организации имеются ресурсы для хранения информации, но практически отсутствует ее систематизация и анализ, что не способствует улучшению эффективности.

Критерий 5 – Процессы.

1. Проводится ли оценка влияния сетевых услуг?

1. Нет

2. Проводится ли анализ деятельности организации с целью определения областей для улучшения?

2. Не систематически

3. Привлекаются ли слушатели, зрители к разработке услуг?

3. Конечно, привлекаем всех, кто может оказать какую-то помощь

4. Внедряются ли электронные технологии взаимодействия со слушателями, зрителями?

4. Работает официальный сайт РОСКР

5. Изучаются ли подходы других организаций к внедрению инноваций?

5. Да, интересуемся другими региональными организациями СК, положительный опыт стараемся перенять

Процессы, осуществляемые организацией с целью максимально эффективного удовлетворения нужд и ожиданий всех заинтересованных сторон, оцениваются и совершенствуются. По словам руководителя, к разработке проектов привлекаются все, кто может помочь. Но такой подход нам представляется слишком широким и не имеющим конкретной цели. Отсутствие налаженных технологий взаимодействия со слушателями, возможностей предоставления электронных услуг, слабо развитые сетевые ресурсы – все это тормозит процессы взаимодействия с реальной и потенциальной аудиторией, а также с партнерами и донорами. Не смотря на то, что, по мнению представителей СК, ими изучаются подходы других организаций к внедрению инноваций, в реальности круг этих организаций слишком узок. РОСКР ориентируется преимущественно на другие региональные отделения СКР, которые находятся не в самом лучшем экономическом положении. В то время как опыт успешных НКО, осуществляющих деятельность в других областях, не учитывается.

Критерий 6.Результаты для потребителей услуг.

  1. Оцените результаты в отношении предоставляемых услуг?

1. Оцениваем на 100%

  1. Много ли поступает претензий?

2. Не поступает

  1. Соответствуют ли услуги ожиданиям реальных и потенциальных слушателей, зрителей?

3. Стараемся приводить это в соответствие

4. Достигли ли Вы запланированных результатов?

4. Да, но хотелось бы лучше

5. Будете ли Вы опираться на результаты анализа и аудита?

5. Конечно

Согласно полученным данным, результаты, характеризующие степень удовлетворенности интересов потребителей СК оцениваются. На данный момент организация оценивает результаты на 100%, полагаясь на тот факт, что претензии к Союзу не поступают, и услуги организации соответствуют ожиданиям слушателей. Со своей стороны, отметим слабую проработанность данной области. Ориентируясь на опыт, например, свердловской филармонии, где ведется обширная деятельность по работе со слушателями: применение подхода 4Р, сегментирование потребителей на многочисленные категории, разработка предложений для потенциальных клиентов, формирование новой среды слушателей, позиционирование на рынке своего продукта; РОСКР сможет достичь гораздо больших успехов во взаимоотношениях с потребителями.

  1. Проектный подход к оценке эффективности культуры. Оценка эффективности проекта осуществляется путем сопоставления реально достигнутых значений показателей из перечня показателей, определенных в качестве базовых при инициализации проекта, с их контрольными значениями, которые должны быть достигнуты к окончанию проекта. Результат анализа реализации проекта может быть использован для управления конфигурацией проекта в интересах достижения целей, которые ставятся в рамках реализации проекта и управления собственно проектными мероприятиями. Применяя проектный подход в анализе эффективности РОСКР, мы сможем оценить степень фактического достижения целевых показателей проекта, выраженный в процентном отношении.

Фактически в 2015 году все запланированные мероприятия были проведены, то есть, достигнут 100% результат. Однако проектная деятельность СК по большей части опирается на разрозненные проекты. Последовательную линию можно очертить лишь в связи с проектами, посвященными детям и студенчеству, однако не всегда понятно в какой мере они направлены на достижение целей и задач организации. Линия проектов, нацеленных на другие возрастные категории, в частности на зрелых – то есть платежеспособных категории слушателей отсутствует.

  1. Социальный индекс PI (publicnessindex) был введен американским ученым Вайсбродом для определения уровня производства социальных эффектов в некоммерческих организациях. Социальный индекс рассчитывается как отношение финансовых поступлений от создания общественных благ к доходам от выпуска частных благ.

Доходы от создания общественных благ выступают в организации культуры в форме благотворительных вкладов, грантов, государственных дотаций и т.п. К выпуску организацией культуры частных благ относятся реализация товаров, услуг и работ; а также членские и спонсорские взносы. В качестве единиц измерения индекса выступают его абсолютные значения. Социальный индекс принимает значения от нуля до бесконечности.

Рассчитав социальный индекс для РОСКР, мы увидим, из каких источников преимущественно финансируется наша организация.

204700/84000=2,436

Если индекс равен нулю, то организация культуры специализируется исключительно на выпуске частных благ, находясь на полном самофинансировании без поддержки со стороны стейкхолдеров. Чем больше значение социального индекса, тем выше уровень выпуска общественных благ, по сравнению с частными благами, и больше оснований для поддержки со стороны стейкхолдеров. Данный результат отражает необходимость поиска и развития взаимоотношений со стейкхолдерами, так как уровень выпуска частных благ не позволяет организации эффективно осуществлять свою деятельность.

Таким образом, в данном исследовании были выявлены и охарактеризованы методы, применимые для анализа эффективности НКО. Мы выяснили, что большая часть методов анализа эффективности связана с коммерческой стороной деятельности и из-за специфических особенностей НКО не подходит для анализа РОСКР. А также мы рассмотрели область практического применения существующих методов анализа эффективности для НКО с учетом потребностей РОСКР.

Результатами анализа стали следующие заключения.

В качестве сильных сторон организации можно назвать творческую деятельность: Союз ежегодно организует около 12-15 масштабных мероприятий, художественная наполняемость которых находится на высочайшем уровне, различная направленность мероприятий отражает всестороннюю деятельность Союза. Рассматривая потенциальные возможности организации, можно выделить взаимодействие с внешней средой. Более активный поиск стратегических партнеров, спонсоров, благотворителей и дальнейшие деловые отношения с ними, также, как и установление связи с органами законодательной и исполнительной власти принесет организации дополнительные ресурсы для обеспечения своей деятельности. Нельзя не отметить и слабые стороны организации, выявленные при анализе. Одна из них – отсутствие четкого представления о целевой аудитории и сформированных методов работы с нею. Кроме того, отметим необходимость регулярного сбора и анализа сведений, касающихся изменений внешней среды, а также важность систематического анализа собственной деятельности.

Список использованной литературы

  1. Пономарев М.А. Некоммерческие организации гражданского общества: сущность, цели, задачи //Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН. 2013. № 5 (55). С. 128-132.

  2. Пономарев М.А. Функционирование некоммерческих организаций гражданского общества в современных условиях: монография/М.А. Пономарев. – Ростов н/Д: Мини Тайп, 2012. – 272 с.

  3. Крылова А.В. Проектная деятельность в сфере академического музыкального искусства// Проблемы музыкальной науки. 2012,. № 1. С. 19–22.

  4. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.

  5. David H. Greenberg, Aidan R. Vining et al., Cost Benefit Analysis. Concepts and Practice. Prentice Hall: 3rd ed., 2006.

11

Просмотров работы: 1291