АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АНСАМБЛЯ «ДЕТИ ГОР» - Студенческий научный форум

VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АНСАМБЛЯ «ДЕТИ ГОР»

Баззаева Н.Ш. 1
1Ростовская государственная консерватория им. С. В. Рахманинова
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Кто они – «Дети гор»? Они – отпраздновали свой 15 -летний День рождения. Художественный руководитель и создатель творческого коллектива Народный артист РСО - Алания, лауреат премии Правительства Российской Федерации («Душа России») Станислав Козаев. В ансамбле занимаются свыше 400 детей, две группы – первогодки и второгодки, а также концертная группа.

Многие из тех, кто занимался в ансамбле «Дети гор» стали сегодня профессиональными танцорами. Те же, кто выбрал для себя в жизни другую стезю, приобрели благодаря «Детям гор» друзей на всю жизнь, общительность, раскованность, хорошую физическую форму, да и о чём там говорить, мир повидали! Ведь за 15 лет «Дети гор» выступали в 36 странах Европы и всюду юных артистов из Северной Осетии принимали на «Ура!».

Думается, что публике по всей Европе есть чему удивиться, когда она знакомится с творчеством детского хореографического ансамбля «Дети гор».

Тем более, что и репертуар его весьма разнообразен. «Дети гор» исполняют танцы кавказские, русские, цыганские и многие другие. Есть в репертуаре ансамбля даже аргентинский танец [1].

Факторы внешней среды.Среду любой организации можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Макросреда – это совокупность факторов, на которые руководство организации повлиять не может, но должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Организация и её микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями.

Макросреда включает следующие элементы:

1. демографическая среда;

2. экономическая среда;

3. технико-экономическая среда;

4. природная среда;

5. политическая среда;

6. культурная среда.

1). Демографическая среда. Для маркетологов демографическая среда представляет интерес, поскольку рынки состоят из людей. В этой среде прослеживаются следующие важные тенденции:

- Мировой демографический взрыв. Это рост народонаселения «взрывными» темпами. При современных темпах роста к 2011году население мира составит 10 млрд. человек. Демографический взрыв вызывает беспокойство, поскольку ресурсов планеты может не хватить для поддержания высокого уровня жизни. Население растёт высокими темпами в наименее развитых странах. Рост населения вызывает рост человеческих потребностей и рынков.

- Снижение рождаемости в развитых странах и в России. Эта тенденция может рассматриваться как угроза для одних сфер деятельности и как преимущество для других сфер. Она ограничивает перспективы развития и деятельности некоторых предприятий. Одновременно образовательные организации, индустрия развлечений получают от этого выгоды, так как у молодых пар остаётся больше свободного времени.

- Старение населения развитых стран и России. Сокращение рождаемости в развитых странах и в России вызывает рост среднего возраста жизни жителей. Численность возрастных групп населения меняется различными темпами, поэтому ёмкость отдельных элементов рынка товаров и услуг тоже меняется по-разному.

- Миграция населения. В 1990 - х годах резко увеличилась миграция населения. В страну прибыло много переселенцев из других республик бывшего Советского Союза. (В Северной Осетии это явление в закономерном порядке можно рассматривать как «демографический взрыв областного характера». За несколько лет население республики увеличилось в несколько раз. Сейчас по плотности населения на 1м 2 РСО-Алания занимает третье место после таких мегаполюсов как Москва и Санкт-Петербург.) Увеличилась численность сельского населения. Возросла ежегодная миграция населения внутри страны, её уровень достиг 50% от уровня миграции в странах Европы. Миграция усиливает изменчивость потребительского рынка.

- Повышение образовательного уровня и рост числа служащих. Рост занятости в сфере услуг и сокращение числа работающих в отраслях производства товаров повлекли за собой увеличение численности служащих[2].

2). Экономическая среда. Эта общая покупательная способность населения, которая связана с уровнем текущих расходов, цен, сбережений и доступностью кредита, уровнем безработицы. Реакцией на текущую экономическую конъюктуру стал осторожный подход к совершению покупок. Чтобы сэкономить деньги, многие люди предпочитают покупать более дешёвые товары. Произошло перераспределение затрат – увеличение расходов на продукты питания и одежду и соответствующее сокращение затрат по другим товарным категориям. Имеют место и географические различия в структуре распределения доходов.

3). Технико – экономическая среда. Развитие науки и техники является главным фактором экономического роста. Новая техника заменяет старую, от которой она отличается сокращением удельных затрат труда, материалов и энергии, а также капитала. Любое научно-техническое новшество может вызвать серьёзные долговременные последствия. (Сколь-угодно успешная концертная организация предполагает использование всевозможных технических новшеств и изобретений, начиная от свето-звуковой техники и кончая трёхмерным изображением приглашающих на концерт афиш) [3].

4). Природная среда. В 1960-х годах появилось растущее беспокойство общественности по поводу загрязнения окружающей среды. Законодатели стали выдвигать различные меры по её охране. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые предприятия производят и предлагают рынку.

Дефицит некоторых видов ресурсов и сырья. Вода и воздух могут показаться неисчерпаемыми видами природных ресурсов, но существует реальная угроза их загрязнения. Снабжение продовольствием может стать реальной проблемой, поскольку размеры сельхозугодий ограничены.

Использование возобновляемых ресурсов, таких как лес или вода, требует внимания. Острые проблемы возникают в связи с истощением не возобновляемых ресурсов, например, месторождений цветных руд и т.д.

- Рост загрязнений природной среды. Промышленная деятельность почти всегда наносит вред состоянию природы. Существуют проблемы опасного уровня содержания химических загрязнителей в почве, воздухе и воде и соответственно в продуктах питания. В качестве альтернативы этим негативным тенденциям создаются рынки средств по борьбе с загрязнение окружающей среды.

- Вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов. Предпринимательская деятельность находится под контролем как со стороны государственных органов, так и со стороны влиятельных групп общественности. Бизнес должен участвовать в поиске решения проблем обеспечения экономики материальными ресурсами и предотвращения загрязнения окружающей среды. (В нашем городе уже много лет идёт война между местным населением и администрацией завода «Электроцинк». Завод «Электроцинк» старейшее предприятие на Северном Кавказе по переработке руд цветных металлов. Очистные сооружения на заводе пришли в негодность и страшный газ губит здоровье людей… В городе неоднократно проходили благотворительные концерты с участием ансамбля «Дети гор» под социальной рекламой в защиту здоровья и экологии).

5). Политическая среда. Это законы, нормативные документы государственных учреждений, требования групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий. В России быстро растёт число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность. Их основой является Конституция РФ и Гражданский кодекс. Важная причина государственного регулирования – необходимость защиты потребителей от недобросовестной деловой практики. Руководители должны хорошо знать федеральные и местные законы, под действие которых попадает маркетинговая деятельность в том или ином регионе.

6). Культурная среда. Это основные взгляды, культурные ценности и нормы поведения, определяющие взаимоотношения людей друг с другом. На принятие маркетинговых решений могут сказываться особенности культурного уклада страны (республики, района) – приверженность населения основным культурным ценностям и наличие субкультур в рамках единой культуры.

- Субкультуры в рамках единой культуры. В любом обществе существуют субкультуры – группы людей с общими системами духовных ценностей, возникших в результате общности их жизненного опыта или обстоятельств. Так верующие одной религиозной концессии, жители изолированного района отличаются сходным поведением. Можно выбрать ту или иную субкультуру в качестве целевого рынка, основываясь на потребностях и характеристиках покупательского поведения[4]. Например, безалкогольные напитки можно предлагать в регионы нацеленные последовательными приверженцами ислама, который запрещает употребление спиртного (Либо вывозить концертную программу известного осетинского танцевального коллектива, состоящую только из осетинских танцевальных номеров, в небольшой ингушский населённый пункт. Местное население проигнорирует, можно не сомневаться!).

Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT - анализа. SWOT – по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут способствовать развитию предприятия и достижению им конкурентных преимуществ. Это может быть снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному ухудшению его положения на рынке и утрате конкурентного преимущества. Это, например, снижение покупательной способности населения и организаций, усиление конкуренции на рынке, ужесточение государственного регулирования. Угрозы для ансамбля «Дети гор»:

  1. Демографическая ситуация в стране;

  2. Экономический кризис;

  3. Политическая ситуация в стране;

  4. Политическая ситуация в мире;

  5. Экологическая ситуация в мире;

  6. Появление новых конкурентов.

Возможности для ансамбля «Дети гор»:

  1. Технический прогресс;

  2. Анализ конкурентов;

  3. Культурные факторы;

  4. Законодательство;

  5. Повышение образовательного уровня.

Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов, которые могут повлиять на компанию, но не зависят от неё.

Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании.

Источники информации могут иметь разнообразный характер: официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, интернет, разнообразные научно-практические конференции и т.д Обобщая вышесказанное, можно заключить, что фирма не может существовать без учёта угроз и возможностей макросреды. Недостаточное внимание к факторам окружения может привести к серьёзным негативным последствиям, грозит отставанием от основного рынка и конкурентов. Кроме того, изучение макросреды позволяет вовремя воспользоваться преимуществами, которые она предлагает и эффективно принимать решения относительно важности вопросов управления организацией.

Однако обратим внимание на микросреду.Микросреда – это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. К микросреде относятся следующие элементы:

  1. организация;

  2. поставщики;

  3. маркетинговые посредники;

  4. клиентура;

  5. конкуренты;

  6. контактные аудитории.

1. Организация. Это внутренние группы организации, такие как руководство фирмы, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производственные подразделения, бухгалтерия.[5] Всего этого, в полном объёме, в ансамбле «Дети гор» - нет. У художественного руководителя Станислава Козаева есть два помощника вместе с которыми он осуществляет руководство танцевальным коллективом – Тамерлан Канатов и Владимир Кусов. В структуру ансамбля входят три группы – новички- первогодки, более опытные - второгодки и концертная группа – «асы». Сам С. Козаев уделяет больше всего внимания концертной группе, но он всегда бывает в курсе того, что происходит в двух других группах. Две другие группы ведут его помощники. Все вместе они составляют руководство организации во главе с главным художественным руководителем. В руководстве ансамбля существует определённое распределение обязанностей, то есть помимо прямых обязанностей по хореографическому обучению детей, у каждого из руководителей есть своя категория вопросов за которые он должен отвечать. У художественного руководителя С. Козаева – это, конечно же, репертуар танцевального коллектива и всё то, что касается внедрения новых танцевальных элементов или хореографии новых танцев (рисунок, пластика, движения, музыка); участие или неучастие в приглашениях по республике или за её пределами; финансовые вопросы в плане «Сколько дать?» или «Сколько взять?»; оформление всех видов документов, касающихся деятельности организации; всё, что касается общения со средствами массовой информации (СМИ); переговоры с администрацией города, со спонсорами, меценатами и попечителями.

Т. Канатов отвечает за финансовую деятельность, т.е. отвечает за ежемесячные денежные сборы. Ребята – члены танцевального коллектива ежемесячно сдают определённую сумму денег на существование ансамбля. Все знают, что другого выхода нет и по-другому не выжить! Деньги распределяются строго на текущие нужды: на заработную плату руководящему составу и оркестру; на дорогу и гостиницу, если предполагается выезд за пределы республики; на пошив новых костюмов, если извне никто не помог тоже. При оформлении договорных обязательств, касающихся концертной деятельности ансамбля, документы подписывает С. Козаев, а деньги получает Т. Канатов.

Другой зам С. Козаева – В.Кусов отвечает за рекламное обеспечение ансамбля как в пределах родной республики, так и за её пределами. Он же отвечает за освещение работы ансамбля в газетах, журналах, на телевидении и в Интернете. Обобщая, можно сказать, что его «конёк» - это общественные связи и реклама.

2. Поставщики. Это фирмы или отдельные лица, которые обеспечивают предприятие материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг.

Постоянных «поставщиков» у ансамбля «Дети гор» нет. Периодически им помогают Министерство культуры и комитет культуры, иногда спонсоры, меценаты или попечители. Последняя большая поездка ансамбля в Германию, на большой благотворительный проект была организована и проведена как раз при поддержке российских и немецких попечителей: российской организацией «Газпром эксперт» и немецкой «Газпром Германия». А в основном - это средства, которые собирают родители детей, которые занимаются в ансамбле.

3. Маркетинговые посредники. Это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся:

а) торговые посредники;

б) фирмы – организаторы товародвижения;

в) агентства по оказанию маркетинговых услуг;

г) кредитно – финансовые организации. [8]

Из перечисленных (для нашего случая) можно выделить агентства по оказанию маркетинговых услуг. Нас интересуют рекламные агентства, которые могут помочь танцевальному коллективу продвигаться на рынке концертных услуг, используя хорошую рекламу. Во Владикавказе есть несколько таких рекламных агентств. Ансамбль «Дети гор» пользуется услугами рекламного агентства «Домино». Услуги рекламного агентства недёшевы, но работа всегда бывает выполнена очень качественно и в срок.

Художественный руководитель ансамбля «Дети гор» С. Козаев принципиально не пользуется услугами кредитно-финансовых организаций. (А может ещё не припекло?!)

4. Клиентура – это постоянные зрители ансамбля:

1) родители детей, обучающихся в ансамбле;

2) друзья детей и их родители;

3) дети от 6 до 16 лет, любящие танец;

4) люди с небольшим достатком, со средним достатком и обеспеченные.

5) работающие жители г.Владикавказа, которые предпочитают смотреть танцевальные концерты;

6) пенсионеры, которым это интересно; у которых мало денег, а концерты часто проходят бесплатно;

7) люди, приезжающие посмотреть выступление ансамбля из сёл и посёлков республики;

5. Конкуренты. Вообще у ансамбля «Дети гор», согласно рис.2 «Рынок концертных услуг в РСО-А», есть один реальный конкурент – это ансамбль «Алан» (45%), первый по величине и самый сильный профессиональный ансамбль в РСО - Алания. Нужно ещё отметить, что ансамбль «Алан» - это коммерческая организация, тогда как рассматриваемый нами коллектив «Дети гор» - некоммерческая. «Дети гор» занимают на рынке концертных услуг нишу в 23%. Всем остальным надо ещё много потрудиться, чтобы их догнать.

6. Контактные аудитории.[9] Это любые группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на её способность достигать поставленных целей. Контактная организация может способствовать либо противодействовать усилиям предприятия. По характеру их подразделяют на благотворительные, искомые и нежелательные аудитории. Благотворная аудитория – группа, интерес которой к организации носит благотворный характер (например, спонсоры). Искомая аудитория – группа, чью заинтересованность следует искать (например, средства массовой информации). Нежелательная аудитория – группа, внимание которой лучше не привлекать, но с которой придётся считаться, если она себя как - то проявит (например, преступные группировки). Предприятие окружено контактной аудиторией семи типов:

1. финансовые круги;

2. контактные аудитории СМИ;

3. контактные аудитории органов государственной власти и управления;

4. гражданские группы действий;

5. местные контактные аудитории;

6. широкая публика;

7. внутренняя контактная аудитория.

Контактные аудитории СМИ. Предприятие заинтересовано в том, чтобы СМИ освещали его с положительной стороны.

Гражданские группы действий. Маркетинговые решения могут вызвать вопросы со стороны общественных организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств. Отдел организации общественного мнения фирмы должен содействовать поддержанию постоянного контакта с этими группами.

Местные контактные аудитории. Любая организация имеет дело с местными контактными аудиториями – это окрестные жители и местные организации [10].

Широкая публика. Широкая публика не выступает по отношению к предприятию в виде организационной силы, но образ фирмы в глазах общественности сказывается на её деятельности. Для создания образа «гражданственности» предприятие может и должно заняться благотворительностью. Благотворительность является проявлением филантропии, не предполагая каких-то финансовых и прочих обязательств со стороны получающих поддержку. Благотворитель демонстрирует акт свободной воли (по каким мотивам - тема особая), оказывая поддержку. Поэтому и оформляется благотворительность обычно актом дарения, специальными договорами, в которых указывается безвозмездный характер оказываемой поддержки.

Спонсорство преследует целый комплекс целей. Если для спонсируемого его цели обычно ясны, то потенциальный спонсор (зачастую даже не догадывавшийся о существовании ищущих его поддержки до их появления в его офисе) обычно нуждается в разъяснении его возможных интересов и целей их в таком сотрудничестве. И наверное, выработка такого разъяснения, выстраивания аргументов в пользу возможного сотрудничества - задача ищущего поддержку. При этом могут выявиться интересные и нетривиальные перспективы, а то и возникнуть новые, именно в процессе подготовки и обсуждения проекта или даже заявки на поддержку.

Чем же может быть привлекательно спонсорство для потенциального спонсора? Прежде всего, разумеется, это дополнительные возможности рекламы. Не случайно спонсорские отношения в РФ регулируются Законом о рекламе. Иногда даже оказывается намного более выгодными и эффективным, а то и - дешевле поддержать шумную акцию, к которой будет привлечено внимание СМИ, чем покупать рекламное эфирное время или рекламную площадь в печати, гнать рекламную волну. А уж просто дополнительные возможности рекламы спонсирование и благотворительность дают, вне всякого сомнения. С этой точки зрения они являются частью маркетинга и стратегии продвижения. Однако этим очевидным обстоятельством привлекательность спонсорства и благотворительности не исчерпывается.

Имеются и более глубокие мотивации. Например, формирование и продвижение привлекательного позитивного имиджа фирмы и ее руководства. Участие в реализации социально значимых проектов и программ демонстрирует не только состоятельность, но и социальную значимость фирмы, формирование образа (имиджа) фирмы как хорошего члена общества. Хорошего, значит - ответственного, вызывающего уважение и доверие. Развитие репутации фирмы и ее первых лиц также предполагает конкретные дела, на которых репутация и зарабатывается. Как говорилось в речевке New Russians первого призыва, “если тебе комсомолец имидж, имидж крепи делами своими’дж”. Спонсорство и благотворительность вообще могут рассматриваться как часть Public Relations, как одно из направлений развития общественных отношений. Они дают возможность достичь publicity – известность, в некотором смысле - популярность. Publicity может быть основана и на скандальной известности - этим широко пользуются в шоу-бизнесе, иногда в политике. К PR относится исключительно позитивная и конструктивная известность. Но скандал, чаще всего, противопоказан интересам фирмы и уж, по крайней мере, целям ее бизнеса. Эффективность коммуникации достигается благодаря взаимопониманию, взаимоуважению, взаимоответственности и, в конечном счете, благодаря формированию положительной репутации, привлекательного имиджа фирмы, ее первых лиц в глазах общества. Но это, как раз те возможности, которые открываются спонсорством и благотворительностью. Они связаны с событиями, которые сами выступают информационными поводами, новостями, привлекая интерес СМИ и общественности[11].

В этой связи особенно интересны возможности спонсорства и благотворительности для развития “коммунальных отношений”, т.е. обеспечения благоприятных отношений фирмы с “ближней” социальной средой, связанной с территорией, на которой расположена фирма: местными властями, общественными организациями, жителями прилегающего района и микрорайона. Можно провести прямую аналогию с личной жизнью каждого - очень многое в ней зависит от ближнего окружения: отношений с соседями по дому, по двору, с работниками жилищно-коммунального хозяйства, социального обеспечения, муниципальными органами власти и т.п. Слухи, сплетни, а то и просто непонимание сути деятельности фирмы коммунальной средой способны навредить репутации фирмы, создать на пустом месте конфликтную ситуацию, создать совершенно ненужные напряжения и проблемы. И здесь также нужны действия хорошо продуманные, хорошим ориентиром для которых может быть все та же метафора - представление о фирме как хорошем члене общества. Все, что в этом плане может быть предложено и реализовано пойдет только на пользу делу.

Внутренняя контактная аудитория – это совокупность непосредственных контактов, необходимых для осуществления её деятельности. Это все работники организации вместе: руководящий состав ансамбля, музыкальная группа и сами дети, которые учатся танцевать. Все вместе взятые и каждый сам по себе в отдельности, они способны распространять позитивное мнение о своём любимом коллективе.

Внутренняя среда организации. Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся: производство, финансы, маркетинг, персонал, организационная структура, культура и т. д. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Разработка стратегиилогически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Вернёмся к SWOT - анализу как наиболее качественному из анализов при выработке стратегии компании. Анализ внешней среды организации «Дети гор» был произведён выше. К анализу внутренней среды относится определение сильных и слабых сторон организации. Сильные стороны – S:

  1. хорошая репутация ансамбля;

  2. высокий профессионализм исполнения;

  3. большой состав;

  4. стабильное положение на рынке концертных услуг в РСО – А;

  5. разнообразный ассортимент;

  6. разнообразный и широкий состав зрительской аудитории;

  7. поиск и внедрение инновационных технологий – участие в больших необычных проектах.

Слабые стороны – Т:

  1. отсутствие грамотного специалиста – музыкального менеджера;

  2. отсутствие регулярной материальной поддержки;

  3. отсутствие технического оснащения;

  4. отсутствие своего помещения;

  5. отсутствие дополнительного технического персонала.

SWOT – анализ деятельности ансамбля «Дети гор»

 

Возможности: технический прогресс; анализ конкурентов; общественные движения; культурные факторы; повышение образовательного уровня; помощь законодател.органов

Угрозы: демографическая ситуация в стране; экономический кризис; политическая ситуация в мире; политическая ситуация в стране; экологическая ситуация в стране; угроза появления новых конкурентов

Сильные стороны: хорошая репутация ансамбля; высокий профессионализм исполнения; большой состав; стабильное положение на рынке концертных услуг; разнообразный ассортимент; поиск и внедрение инновационных технологий

Поле «СИВ»: выход на новые рынки - активная роль маркетинга, образованное руководство-стабильное успешное положение на рынке; Новый Закон по которому администрация города обязана помочь «такому» коллективу – приобретение собственного здания;

Поле «СИУ»: появление новых конкурентов – грамотная маркетинговая политика; влияние эк. ситуации на стоимость билета – гибкая ценовая политика; демографический взрыв – ухудшение политической ситуации – отсутствие у людей желания ходить на концерты – поиск и внедрение инновационных методов заинтересовать людей, увлечь их; внедрение инновационных технологий – значительное отставание конкурентов

Слабые стороны:

Отсутствие музыкального менеджера; отсутствие регулярной финансовой поддержки; отсутствие технической оснащённости; отсутствие своего помещения; отсутствие дополнительного техперсонала

Поле «СЛВ»: отсутствие регулярной финансовой поддержки – появление Закона о регулярной помощи некоммерческим организациям; отсутствие технической оснащённости – понимание важности технической оснащённости мероприятия –техническая грамотность (повышение образовательного уровня)

Поле «СЛУ»: отсутствие своего помещения – дополнительная плата за арену – уменьшение прибыли; экономический кризис - отсутствие финансовой помощи – отсутствие технической оснащённости – отсутствие своего помещения – отсутствие дополнительного техперсонала

По таблице анализа видно, что все составляющие внешней и внутренней среды организации «Дети гор» взаимосвязаны друг с другом и зависят друг от друга.

Опираясь на данные SWOT – анализа можно сделать вывод о том, что рассматриваемая нами организация находится в удовлетворительном состоянии. Она могла бы более эффективно использовать свои возможности, если бы в руководстве ансамбля присутствовал бы музыкальный специалист – менеджер. Дела пошли бы ещё лучше, если бы в руководстве ансамбля каждый бы занимался своим делом: хореограф ставил бы танцы, бухгалтер отвечал бы за финансовую стабильность, а менеджер изучал бы рынки сбыта и конкурентов и в итоге просчитал бы самый эффективный выход ансамбля на какие – то новые «заоблачные рыночные позиции».

Тем не менее, коллектив пользуется заслуженной любовью у себя дома –в республике и занимает стабильную широкую нишу на рынке концертных услуг в РСО – Алания.

Список используемой литературы:

  1. Дети гор. – Электронный ресурс: http://www.openworld.eu.com/2011/campgermany/participants.php?language=ru (20.10.2011)

  2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -– С–Пб.: «Питер», 2003.

  3. Баринов В. А. Стратегический менеджмент // Учебное пособие. – М. : «Инфра», 2006.

  4. Зайцев А.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент, Учебник. – М. : «Экономист», 2008.

  5. Карлофф Д. Деловая стратегия. – М. : «Экономика», 2004.

  6. Крылова А.В. Звук в рекламе. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Ростов-на-Дону, 2008. Сер. Высшее образование, изд Феникс. – 317 с.

  7. Крылова А.В. Карьерный рост глазами начинающего музыканта-профессионала: опыт социологического анализа // Музыкант-исполнитель в пространстве мировой культуры: творчество, образование, управление карьерой Ростов-на-Дону, 2011. С. 252–262.

  8. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - С–Пб.: Питер,2005.

  9. Левицки С. Как разработать стратегию. - Днепропетровск, «Баланс Клуб», 2004.

  10. Портер М. Конкурирующая стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов, 3 –е изд., М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007.

  11. Фандрейзинг: привлечение средств на некоммерческую деятельность// PR - культура деловых коммуникаций. Как это делать в России?/Электронный ресурс/. http://www.toulchinsky.narod.ru/stati/002/002.htm - С-Пб.:«Высшая школа Экономики» - 2005(1.05.2012).

13

Просмотров работы: 1105