VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Существуют различные теории мотивации, основывающиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Они представлены в обширной гамме. Менеджмент опирается на известные теории мотивации, подразделяющиеся на три группы:1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника-человека; 2) содержательные теории; 3) процессуальные теории.

Теории «поля». Ниже перечислены концепции, относящиеся к первой группе. Эта группа теорий условно может быть названа теориями «поля». Под «полем» понимается организационная культура, среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных фак­торов и, в конечном счете, формирует его отношение к организации, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п. Изменяя параметры «поля», можно оказывать глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу.

«ХУ-теория», разработанная профессором Мичиганского университета Д. Макгрегором и развитая далее немецкими специалистами управления персоналом В. Зигертом и Л. Лангом. Согласно этой теории необходимо учитывать конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу работников, если она недостаточно мотивирована, от состояния «экономического человека» к состоянию «человека социального». Не следует угрозами и принуждением заставлять людей работать. Нужно создать среду, благоприятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в том числе и преданности целям организации. Когда эта преданность и заинтересованность достигнут определенной степени, работник увидит в реализации общих целей предприятия способ удовлетворить собственные потребности высшего порядка. В такой среде работники сами создадут себе стимулы для того, чтобы успешно решать цели организации.

Теория человеческих отношений, разработанная Э. Майо, Ф.Дж. Ротлизбергером и др. Эти исследователи придают наибольшее значение в мотивации работников удовлетворенности трудом, а также социальным потребностям. Особого внимания заслуживает использование этой теории в таких видах деятельности, как наука, искусство, культура, и в других областях социальной сферы.

Теория «Z», разработанная профессором Калифорнийского университета В. Оучи. Ее главная отличительная черта — обоснование коллективистских принципов мотивации.

Теория Теория Теория Теория

А. Маслоу К. Альфредера Ф. Герцберга Д. МакКлелланда

Рисунок 1. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации работников.

Работа на предприятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, удовлетворяющим его потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве и сотрудничестве. Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции орга­низационного роста Д.Х. Литвина — Р.А. Стрингера, разработанной на основе теории Д. Мак-Клелланда и теории «поля» К. Левина.

Содержательные теории мотивации. Цель содержательных теорий мотивации — выявление наиболее полного перечня потребностей работника, определение степени важности каждой из них для данного человека и, в соответствии с этим, применение определенных внутренних и внешних вознаграждений. Перечень основных потребностей с различными содержательными теориями мотивации приведены в рисунке 1. [4,с.97].

Наибольшее практическое значение из рассмотренных содержательных теорий мотивации имеют теория А. Маслоу и теория Ф. Герцберга.

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, исходит из того, что на любого человека постоянно влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые побуждают его к действию. Исследователь объединил их в несколько групп, расположив по принципу иерархии. Это физиологические потребности (в пище, одежде, сне и т.п.), потребности в безопасности, социальные потребности (в дружбе, любви, принадлежности к группе и т.п.), потребности в уважении и потребности в самореализации.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в соответствии с рисунком 2, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 2. Пирамида потребностей А. Маслоу

Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей руководитель может сделать вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней: например, в хорошей оплате, безопасности труда и рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы: например, выражение социального признания, присвоение почетных званий и т.п. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха.

В руководстве персоналом важно учитывать также достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли можно найти среди работников такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника, у него актуализируются более высокие потребности.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу в настоящее время используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей. Конечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предложенная А. Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. Например, у многих людей потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности.

Особенно ярко это проявляется в некоторых отраслях непроизводственной сферы, а именно: в культуре и искусстве (художники, актеры, музейные работники и др.), в науке и научном обслуживании (ученые-энтузиасты) и т.п. Так, для человека, склонного к науке, возможность заниматься исследовательской работой важнейшая потребность, и ради ее удовлетворения ученый может отказаться от многих других. Биографии классиков науки иллюстрируют этот факт. По данным опроса газеты «Поиск», 75% кандидатов и докторов наук уверены, что ученые должны работать по специальности, несмотря ни на какие трудности. Эта стоическая позиция вызывает бесспорное уважение, подтверждая мнение одного из опрошенных, что сейчас в отечественной науке остались в основном одни фанатики. Однако десятая часть респондентов считает, что работать в существующих условиях невозможно. Если исходить из мне­ния упомянутых 75% ученых, то структура их потребностей ориентирована на условия, обеспечивающие возможность заниматься наукой (доступ к Интернету и другим информационным сетям, возможность своевременной публикации результатов научного исследования и др.) [5, с. 310—311]. Кроме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, причем определить ведущую из них достаточно сложно.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу получила широкое распространение не только в Америке и Европе, но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономической политики, реализующейся в масштабах всей страны. В последнее десятилетие в связи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосостояния, в частности насыщением семей работников предметами длительного пользования, в Японии были в основном удовлетворены физиологические потребности среднего работника. Принцип пожизненного найма в сочетании со вниманием к социальным нуждам сотрудников хорошо обеспечивает удовлетворение потребностей в безопасности. Традиционная для Японии система коллективной организации труда и управления прямо ориентирована на удовлетворение социальных потребностей, т.е. потребностей в групповой принадлежности, дружно, товарищеском общении и т.п. Вследствие этого мотивационная стратегия японских предприятий все больше ориентируется на следующие, высшие уровни пирамиды потребностей, а именно на потребности уважения и самореализации.

Теория Ф. Герцберга выделяет две группы факторов, влияющих, на мотивацию труда.

1. Гигиенические факторы, к которым относятся: а) отношения с коллегами, начальством и подчиненными; б) нравственный климат в организации; в) вознаграждение в виде фиксированной зарплаты; г) способности руководителя; д) физические условия труда; е) стабильность рабочего места.

2. Мотиваторы, а именно: а) достижение целей; б) признание; г) интересное содержание труда; д) самостоятельность (свой участок работы) и ответственность; е) профессионально-должностной рост; ж) возможности личной самореализации.

Главный практический вывод из теории Ф. Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы, как на основные. И напротив, менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Рекомендации теории двух факторов Ф. Герцберга используют на практике многие компании сферы услуг. Так, с их помощью ряд американских компаний («Проктер энд Гэмбл», «Ю.С. Эйр Форс», Американ Эрлайнс») заметно повысили мотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Ф. Герцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из предприятий уборщи­кам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Сотрудники сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен стало повышение организационной идентификации и удовлетворен­ности работников трудом.

На основании позитивного опыта использования программ по обогащению труда менеджерам можно дать следующие практические рекомендации: сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы; им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста); следует предоставить возможность сотрудникам самостоятельно составлять расписание своей работы; они должны нести определенную материальную ответственность; они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления; они должны отчитываться за работу на вверенном им участке.

Процессуальные теории мотивации представляют собой третью группу мотивационных концепций. В отличие от предшествующих групп в этих теориях не рассматриваются содержание и структура потребностей, мотивов и стимулов, а делается попытка ответить на вопрос: что заставляет человека действовать или бездействовать, направлять или не направлять свои усилия на достижение поставленной цели? К указанной группе относятся теория трудовой мотивации Дж.У. Аткинсона, теория справедливости С. Адамса, теория усиления мотивации Б.Ф. Скиннера, теория мотивации В. Врума, модель моти­вации Лоулера — Портера.

Теория трудовой мотивации Дж.У. Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Эта концепция имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесо­образно поручать те задания, которые надо обязательно выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, а также при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.

Теория справедливости С. Адамса исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, образование, возраст и т.п. Работодатель же обеспечивает оплату труда, его безопасность, удовлетворенность трудом, социальные услуги, статусные символы и т.п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам: 1) что он дает организации; 2) какое вознаграждение он получит за свой вклад в деятельность фирмы, и насколько оно будет отличаться от вознаграждения других служащих, выполняющих такую же работу. Из теории С. Адамса вытекает ряд практических рекомендаций для менеджеров.

Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием каждым сотрудником соотношения его вклада и вознаграждения за него и предотвращать формирование чувства несправедливости. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особенно избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и вызывает чувство неудовлетворенности. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.

Работников интересует не только абсолютный уровень их вознаграждения, но и оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег. Следует избегать изменений в вознаграждении, как в сторону понижения, так и в сторону повышения, если они не соответствуют самооценке работника, так как в обоих случаях это, хотя и в разной степени, негативно влияет на мотивацию.

Теория усиления мотивации Б.Ф. Скиннера отражает зависимость мотивации от прошлого опыта людей. Согласно этой теории поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты. Применяя теорию Б.Ф. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения заданий, которые он дает сотрудникам, и ставить перед ними вполне достижимые цели. Осуществление таких заданий способно вызвать у работников позитивный психологический эффект.

Практические советы менеджерам, вытекающие из теории усиления мотивации Б.Ф. Скиннера, разработал У.К. Хамнер. Эти рекомендации можно сформулировать следующим образом.

1) Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

2) Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздей­ствия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников, как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслужива­ющий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3) Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

4) Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

5) Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не толь-самого пострадавшего, но и других членов группы.

6) При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому ведению. Люди должны получать лишь то вознаграждение, которое и заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации широко используется многими компаниями, особенно применительно к тем работникам, у которых дотируют материальные потребности.

Теория мотивации В. Врума предлагает рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации — естественное и постоянное состояние работника и человека вообще. Человек всегда, так или иначе, мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит от трех переменных: валентности, т.е. меры привлекательности, ценности цели; инструментальное, т. е. оцениваемой работником вероятность достижения цели; ожидания, т.е. субъективной вероятности того, что действие ведет к достижению промежуточного результата.

Теория В. Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, имеет как теоретическую, так и практическую значимость. В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать менеджерам.

Производительность труда у сотрудника будет выше, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия ведут к общим высоким трудовым достижениям, а те, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.

Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности здания и учитывать их при разработке программ мотивации и при поведении итогов работы.

Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия.

Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Таким образом, главная ценность теории ожиданий В. Врума состоит в доказательстве того, что в процессе формирования мотивом работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможно­сти для достижения целей.

Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера — Лоулера, говорящая о том, что внутреннее и внешнее вознаграждения влияют на связь затраченных усилий (через способности, характер и осознание своей роли) с результатами работы. Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямого воздействия на усилия. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности им и оценке его значимости. Успешная мотивация, следовательно, предполагает:

- прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от осознания им своей роли в процессе труда;

- прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения;

- необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграж­дений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.

Успешная мотивация исходит также из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.

Теории мотивации в российской науке.Большой интерес для изучения мотивации представляет опыт русской школы психологовво главе с крупнейшим психологом Л.С. Выготским. В исследовании «Учение об эмоциях» он сделал ряд интересных выводов.

1. В психике человека присутствуют два параллельных уровня развития — низший и высший, которые обусловливают присутствие и развитие низших и высших потребностей параллельно и самостоятельно, причем механизмы их удовлетворения функционируют в т же режиме: параллельно и самостоятельно. Вот почему удовлетвори потребности одного уровня средствами другого уровня невозможно, хотя в рамках одного уровня определенная взаимозаменяемость присутствует. Потребности низшего уровня первичны, причем по своей природе физиологичны. Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения индивидом. Они удовлетворяются лишь посредством использования высших психических функций человека, и прежде всего творческой трудовой деятельности.

2. Под трудовой деятельностью подразумевается только творческая деятельность, связанная с реализацией сложных и многоплановых задач, в которой полностью самовыражается личность. Применяемая стимулирования трудовой деятельности методика двойной мотивации предполагает материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших потребностей, а социальное и духовное стимулирование — на уровне возрастающих высших потребностей работника.

Учение Л.С. Выготского было развито его учениками А.Н. Леонтьевыми Б.Ф. Ломовым. В исследованиях ученых А.Г. Ядова, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, И.Ф. Беловой и др. рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов.

Тип мотивации — это преимущественная направленность деятель­ности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей, их типологий может быть множество. Основные типы мотивации сотрудников: с ориентацией преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; с ориентацией преимущественно на оплату труда и другие нетрудовые ценности; работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Основная масса сотрудников (не менее 80%) в настоящее время относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой в их понимании заработной плате [6, с. 3].

Денежная мотивация – это наиболее важный и сильный стимул, но далеко не самый единственный, а в некоторых случаях и не самый главный. Руководство может платить сотруднику хорошие деньги, но никак не мотивировать и не подводить работника к мысли, что нужно развивать себя и пытаться подходить к своей работе более усерднее и в различных ситуациях – творчески. В таком случае, есть риск, где сотрудник встречается с демотивацией. В идеале – сотрудник должен быть квалифицированным и достаточно мотивированным.

Так же сотрудник может решительно покинуть компанию. Ведь встречаются случаи, когда заработная плата и социальные пакеты у работника находятся на высоком уровне, но сотрудник всё-таки уходит в другую компанию. Встает вопрос: почему сотрудник при хорошем материальном стимулировании ушел? Ответ на этот вопрос даст теория мотивации американского психолога Абрахама Маслоу [10]. Ученый выделил у людей потребности низшие (насыщаемые): еда, кров, безопасность, и высшие (ненасыщаемые): потребность в общении с людьми, в признании и самореализации (самоактуализации).

Чтобы избежать сценариев, где сотрудник приходит к состоянию демотивации или и вовсе покидает компанию, хороший руководитель воспользуется нематериальной мотивацией, что также поможет сократить денежные ресурсы компании. В чем состоит суть нематериальной мотивации? Валерий Поляков, вице-президент Ассоциации консультантов по персоналу (АККПП), генеральный директор компании «Гласфорд Интернейшнл» обозначает два различающихся понятия:

1) «Совокупность управленческих действий, направленных на персонал компании и имеющих целью заинтересовать сотрудников в эффективной работе и привязать персонал к компании – мотивация».

2) «Совокупность потребностей сотрудника, удовлетворения которых он ожидает от работы компании, руководителей и окружающей среды на работе – мотивация» [11].

Важно понимать, что нематериальная мотивация не может быть единой системой для всех компаний, предприятий и вообще любой структуры, где задействованы человеческие ресурсы. Руководители создают свою программу нематериальной мотивации, опираясь на особенности бизнеса, стратегической цели и корпоративной культуры, присущие каждой компании. Однако польза от программы будет значительно выше, если при разработке будут учтены пять правил [12].

Огромную роль в построении мотивации играет руководитель. Роль начальства отчетливо прослеживается в компаниях с разветвленной структурой в различных региональных подразделениях, где примерно на равных условиях и с одинаковыми ресурсами трудятся работники, но показывают разные итоги, одни показывают высокие результаты, другие же - работают хуже и имеют проблемы с персоналом. В большинстве случаев вывод один: дело в том, кто руководит.

Каковы основные признаки эффективного руководителя? Как правило, он: понимает своих сотрудников; правильно распределяет обязанности; правильно планирует и выдает задания; владеет правильными приемами одобрения и поощрения; владеет правильными приемами критики и наказания; справедливо распределяет вознаграждения; опирается на авторитетные в коллективе фигуры и пользуется их поддержкой; формирует правильную корпоративную культуру и нормы поведения в коллективе; ценит своих сотрудников и заботится о них.

Зная и понимая своих подчиненных, руководитель хорошо представляет их индивидуальные потребности (мотивацию) и индивидуальную иерархию таких потребностей. Используя их как основу, он находит правильные средства для нематериальной мотивации сотрудников. Хороший руководитель знает каждого своего подчиненного. Благодаря этому он эффективно мотивирует работников, применяя самые разные инструменты нематериальной мотивации. Иными словами, в своей повседневной работе с сотрудниками он постоянно осуществляет мотивацию без затрат[13].

Что же касается практики нематериальной мотивации как таковой, то в первую очередь нужно обратить внимание на опыт зарубежных компаний, так например, США, которые являются идеологами современного бизнеса, ввели такие понятия как «HR» и «внутрикорпоративная культура». Американские руководители также предоставляют своим сотрудникам медицинскую страховку за счет фирмы, программы повышения квалификации и многое другое. Нематериальная мотивация может позиционировать себя и площадкой для различного рода фантазии, так например крупнейшая американская корпорация «Walt Disney Co» на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Совсем по-другому обстоят дела у французов, если же в США повышение квалификации является важной частью мотивации, то во Франции такой пункт сотрудникам неинтересен, но это свидетельствует о том, что особенности национальной мотивации имеют место быть.

Японский стиль кардинально отличается от американской и европейской системы управления персоналом, так как в Японии человек фактически устраивается на работу, на всю жизнь. Соответственно и мотивация тут будет строиться несколько по-другому. Так, например, в японских компаниях часто способствуют получению кредита, а нередко и сами кредитуют без процентов. Также фирма зачастую берет на себя расходы по обучению работника и его детей. Японские руководители спонсируют семейные праздники сотрудников и предоставляют жилье работникам.

В таких европейских странах, как Германия, Нидерланды, Австрия, Швеция, Дания широко распространяется активное участие персонала в собственности, прибылях и принятии решений. Так в выше перечисленных странах законодательно закреплено участие рабочих в советах директоров с правом голоса. Во Франции тоже имеют своих представителей на советах, но, правда без права голоса и принятия решений.

Как же в Казахстане обстоит дело с нематериальной мотивацией? В 2005 году, АО «Казцинк» разработала и ввела «Пирамиду мотивации» АО «Казцинк». Данный документ был разработан, опираясь на теорию иерархии потребностей А. Маслоу, на основании исследования, проведенного внутри компании. «Пирамида мотивации» АО «Казцинк» состоит из следующих ступеней: Ступень 1. Создание условий для работы. Ступень 2. Заработная плата, включающая следующие разделы: а) ежемесячная оплата; б) ежеквартальная оплата; в) бонус; г) разовые денежные вознаграждения; д) система оценки результатов труда. Ступень 3. Социальный пакет. Ступень 4. Нематериальное поощрение и смешанные формы поощрения. Создание системы признания достижений; Ступень 5. Возможности самореализации.

Но выяснилось, что не все пункты работали и приносили пользу. Была создана инициативная группа, которая и выявила, что в компании существуют все возможности для создания благоприятных и безопасных условий труда в коллективах, а основными причинами, сдерживающими этот процесс, являются, во-первых, отсутствие инициативы и недостаточная компетентность со стороны линейных руководителей и персонала, а во-вторых – слабо действующие информационные потоки. Было решено идти в двух параллельных направлениях: проведение обучения и повышение информированности линейных руководителей и специалистов СРП посредством использования ресурсов корпоративного издания; разработка и функционирование системы контроля над исполнением прописанных процедур в области работы с персоналом.

Кроме того, персоналу предоставлена возможность через корпоративную прессу и внутренний сайт компании знакомиться с руководящими документами, действующими в компании [14].

Следующим примером является высказывание специалиста Гульмиры Раисовой, директора департамента по управлению человеческими ресурсами АО «Самрук-Казына»: «Нельзя говорить о том, что у тех специалистов, которые имеют высокие заработки в Казахстане, более мотивированы. Согласно нашему опросу, компания, которая платит больше всех, по уровню вовлеченности персонала в работу стоит на предпоследнем месте. Компания АО «KEGOC», которая по уровню среднемесячной зарплаты стоит на 6 месте из 9, по уровню вовлеченности стоит на 1 месте. Эксперт отметила, что зарплата не мотивирует. «В компании Air Astana 2/3 персонала родились после 1980 года. 40% сотрудников родились после 1990 года. Среди молодого поколения (поколения-Y), если работа имеет смысл для них, то зарплата тоже отойдет на второй план. Мотивация построена на «другом», а не на зарплате», - считает она. «Так, сотрудник будет концентрировать свое внимание на иных ценностях. Ему важно преодолевать барьеры. «Если эти трудности преодолеваются, то многие люди будут работать не ради зарплаты. Они будут иметь меньше зарплату, и у них будет больше драйва», - отметила она [15].

Известный бизнес-тренер Руслан Калимуллин считает, что система и инструменты нематериальной мотивации в Казахстане уже внедрены, основная проблема заключается в том, что сами компании крайне неохотно обмениваются опытом и историей успеха внедрения нематериальной мотивации.

Практика показала, что нематериальная мотивация способна взаимодействовать с материальной, а в некоторых случаях и превосходить ее, так что можно сказать, что нематериальная мотивация в Казахстане – это реальность, а не миф.

Литература:

1. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т./ Пер. с англ. под ред. И.И. Елисеевой, В.Л. Тамбовцева. СПб.: Экономическая школа, 1999.-Т.2.-422с.

2. Бердалиев К.Б. Менеджмент. Учеб. для вузов. -Алматы: Экономика, 2005.-238с.

3. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, М., 1997. - №1. – С.48-50.

4. Кокорев В.П. «Мотивация в управлении». Учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. -504с.

5. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, М., 2008 г.- №3.- С.56-58.

6. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия. // Экономист, М., 2000. - №4 – С. 51-56.

7. Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом. // Социологические исследования, М.,– 1999.-№12.-77с.

8. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика. // Социологические исследования, М.,– 1999. – N 5. – 44с.

9. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда. Учеб.пос. - М.: Гардарики, 2006.-301с.

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.-405с.

11. http://www.apsc.ru

12. http://www.mikosoft.kz

13. http://www.kadrovik.ru

14. http://www.vestnik-kafu.info

15. http://kapital.kz

Код для цитирования: Скопировать