VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Введение

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко разработанной системы стратегического управления, определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

Разработка стратегии управления организацией - исключительно важная задача для успешного функционирования данной организации. Роль стратегии очень велика, поэтому тема курсовой работы «Основные действия и шаги при выборе стратегии фирмы».

Целью курсовой работы является изучение принципов формирования стратегии предприятия и методы ее разработки.

Для реализации поставленных целей определены следующие задачи:

- рассмотреть сущность и значение стратегии предприятия;

- изучить этапы стратегического планирования;

- провести оценку эффективности выбранной стратегии предприятия;

- провести реализацию стратегии предприятия.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В работе наиболее часто использовались труды таких авторов как Виханский О.С., Ансофф И., Завгородняя А.В. Эти ученые рассматривали определенные проблемы, существенные для раскрытия данной темы.

Структуру изложения данной курсовой работы можно определить в соответствие с поставленными целями и задачами. Курсовая работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка литературы и приложений.

1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

1.  

   1. Сущность и значение стратегии предприятия

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Стратегия это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования. Таким образом, стратегия организации – средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления [16, с. 172-175].

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы. На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- специфические рыночные возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

- ценности и культура компании [1, с. 189-207].

Следовательно, стратегия – это собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Под стратегическим менеджментом (strategic management) понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф определил как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь». Как видно из определения, планирование играет ведущую роль в системе стратегического менеджмента. В то же время понятие стратегического менеджмента существенно шире, чем понятие стратегического планирования. Так, И. Ансофф в своей совместной работе с Р. Деклерком и Р. Хайесом признает роль стратегического менеджмента как «комплексного социально-динамического процесса для стратегической адаптации в отличие от линейной интерпретации взаимосвязей между организацией и ее средой, характерной для стратегического планирования». Понятие и термин «стратегическое управление» введены в научный оборот в начале 70 – х годов двадцатого века для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. Стратегическое управление как новый подход в менеджменте был сформирован в 1970 – 1980 годы. Стратегическое управление тесно связано с вопросами планирования и экономического анализа. В связи с этим показательным можно считать определение стратегического менеджмента, сформулированное И. Ансоффом как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь». Учитывая, что современные экономические условия характеризуются ускоренной динамикой рыночной конъюнктуры, активной конкурентной борьбой за покупателей, большинство управленческих решений должно опираться на результаты перспективного стратегического анализа, способные оказывать серьезное влияние на будущую эффективность деятельности организации. Стратегический анализ позволяет определить сущность, содержание, последовательность реализации стратегии управления. На современном этапе понятие качественного менеджмента все больше ассоциируется с перспективным управлением деятельностью организации на основе научной методологии предвидения, использования новых форм и методов ведения бизнеса, его адаптации к динамичным условиям внешней рыночной среды. Одним из инструментов перспективного управления бизнесом является стратегия развития организации [10, с. 352]. В теории менеджмента под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Рост и развитие, по мнению Веснина В.Р. – не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту предприятия относится как увеличение его размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, объем продаж, чистая прибыль и т.д. Предприятия как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор (расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций). Ограничение роста не ограничивает развитие. Развитие в большей степени относится к тому, как много может сделать предприятие, нежели к тому, чем оно уже обладает, какого экономического состояния или уровня достигло к данному периоду своего существования. Современное предприятие организованная система, целенаправленная на производство товаров и услуг, которая является частью экономической системы, общие и частные элементы которой имеют свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных основных элементов и всего государства, как целой системы. Для всех составляющих экономической системы необходим набор определенных характеристик. Их совокупность позволяет с той или иной долей вероятности определить будущий эффект в самых разных его проявлениях. Развитие организации - процесс улучшения эффективности работы организации при помощи совершенствования модели взаимодействия между ее составными частями. Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу управленческой деятельности менеджеров [4, с. 164]. По мнению Ильина А.И. любая производственная система обладает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом он выделяет три основных типа развития больших экономических систем, в том числе и производственных:

Идеальный – такой тип развития системы, когда в нее вносится по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста.

Реальный – предполагает частичное реформирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования.

Радикальный – используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных структур.

В этом случае формирование стратегии направлено на реорганизацию экономической системы - создание новых организационных структур. В стратегическом менеджменте предприятие может использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (финансовую, маркетинговую, конкурентную и т.д.) Интересен подход к стратегии развития в работах Круглов М.И. Он так же отмечает, что предприятие формирует направления своей деятельности исходя из положения, что стратегический курс есть продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов. Множество факторов влияет на выбор стратегии развития, среди которых: потребительские вкусы и покупательские привычки, технологические изменения, конкурентные воздействия, потребности в инвестициях, финансовые возможности, персональный состав управленческого звена, государственные акты регулирования, а также, социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия предприятия. [1, с.189-207].

Подводя итог можно сказать, что в условиях, когда владельцы отходят от непосредственного управления предприятием, утвержденные долгосрочные стратегические программы остаются главным инструментом, которые позволяют им направлять и контролировать деятельность менеджеров.

1.2 Этапы стратегического планирования

На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна содержать:

1) задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий – т.е. какой деятельностью занимается организация;

2) факторы внешней среды по отношению к организации;

3) культуру организации – какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия – получение прибыли. Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели [3, с. 389 - 400].

Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации. Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

1. Конкретные и измеримые цели – например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза – обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;

2. Ориентация во времени – когда должен быть достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные до года);

3. Достижимые цели – чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями.

На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2) какие факторы представляют угрозу для стратегии;

3) какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации [2, с. 358].

Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации – методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать. Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост – придерживается большинство организаций. Цели устанавливаются от достигнутого ранее, учитывая инфляцию. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, при этом организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2. Рост – ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост – расширение товаров или услуг. Внешний рост - приобретение фирмы поставщика или одна фирма приобретает другую;

3. Сокращение – эту стратегию руководители выбирают редко. Цели устанавливаются ниже достигнутого в прошлом. Может быть 3 варианта:

а) ликвидация – полная распродажа имущества;

б) отсечение лишнего – отделяют некоторые подразделения;

в) сокращение или переориентация – сокращение части своей деятельности;

4. Сочетание – объединение любых из трех стратегий. Этот вид обычно выбирают крупные фирмы.

На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то есть результат.

На выбор влияют факторы:

1. Риск – какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может разрушить организацию;

2. Знание прошлых стратегий – часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий;

3. Реакция на владельцев (если акционерное общество) – владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры);

4. Фактор времени – решение может способствовать успеху или неудаче организации (реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации). [7, с. 25].

Седьмой этап - реализация стратегического плана. План должен быть реалистичным.Необходимо остановиться на основных компонентах формального планирования:

1. Тактика – краткосрочные стратегии, которые согласуются с долгосрочными планами; Характеристики тактических планов:

а) тактические планы разрабатывают в развитие стратегии;

б) тактика вырабатывается на уровне руководителей среднего звена;

в) результаты тактических планов появляются быстро и соотносятся с конкретными действиями (результаты стратегии могут появиться через несколько лет) [5, с. 526].

Подводя итог можно сказать, что стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.

Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы.

.

1. Методы разработки стратегии

1.  

   1. Оценка эффективности выбранной стратегии фирмы

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

- сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей [12, с. 36].

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1) Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2) Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3) Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

- последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

- согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

- осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

- приемлемость стратегии. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

- преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

4) Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации [9, с. 24].

Специалисты в области стратегического планирования пред­лагают ряд факторов, позволяющих оценить текущую стратегию фирмы:

1. Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы;

• разнообразие производимой продукции;

• степень диверсификации фирмы;

• приобретения фирмы за анализируемый период;

• продажа своей собственности фирмой;

• направленность деятельности и структура бизнеса фирмы;

• внешние угрозы;

• новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде.

2. Внутренние факторы:

• цели и задачи фирмы;

• объем и структуру инвестиций;

• отношение руководства к риску;

• состояние НИОКР;

• функциональные стратегии [6, с. 192].

Каждое предприятие должно быть оценено отдельно с точки зрения его положения в отрасли и привлекательности отрасли с позиций рентабельности и возможностей развития. Здесь важно уяснить логику отрасли, поскольку она позволяет выявить факто­ры успешной деятельности предприятия в отрасли. [7, с. 23-29]

Определить логику отрасли можно на основе ответов на следу­ющие вопросы:

1. Какова структура потребностей, порождающих спрос в дан­ной отрасли?

2. Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с иррациональными моти­вами покупки?

3. Какова структура отрасли?

4. Каковы входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

5. Каковы ключевые факторы успеха есть в отрасли? [8, с. 13-17].

Наиболее важным фактором среди вышеназванных является структура отрасли, под которой понимается совокупность эконо­мических и технологических факторов, определяющих остроту и характер конкуренции в отрасли. Она складывается в результате деятельности следующих субъектов:

• поставщиков;

• потребителей;

• конкурентов;

• правительства и местных органов государственной власти;

• вновь созданных фирм;

• исчезнувших фирм [17, с. 506].

Подводя итог можно сказать, что в современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

1.  

   1. Реализация стратегии

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

1. Разработка организационной структуры.

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

1. Выбор системы управления организацией.

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

1. Политика организации.

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

1. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями [11, с. 88-129].

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям [13, с. 19].

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям [15, с. 651].

После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей [14, с. 72].

Подводя итог можно сделать вывод, что задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?".

Заключение

В представленной курсовой работе раскрыты такие понятия как стратегия и стратегическое управление. Выполнены цели и задачи работы, поставленные во введении, а именно: рассмотрены сущность, структура и виды стратегического управления, охарактеризованы этапы стратегического планирования, оценены эффективность и реализация выбранной стратегии. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес - подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления.

Современное предприятие организованная система, целенаправленная на производство товаров и услуг, которая является частью экономической системы, общие и частные элементы которой имеют свои собственные экономические цели. Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу управленческой деятельности менеджеров.

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Качество разработки системы определяет качества реализации стратегии. Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?"

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2015, - С. 189-207.

2. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф — М.: Экономика, 2013. – С. 358.

3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2014, - С. 389 – 400.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский - М., 2014. – С. 164.

5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 2-е изд. // Учебник. М., 2013. – С. 526.

6. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2015. – С. 192.

7. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №1 статья «Стратегическое видение и стратегия предприятия», 2013. - С.23-29.

8. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №10 статья «Эффективная стратегия и культура», 2014 . – С.13-17

9. Журнал “Менеджмент в России и за рубежом” под ред. Хачатуров А.Е., 2014. – С.24

10. Завгородняя А.В. Маркетинговое планирование: учебник / А.В. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. – СПб.: «Питер», 2013. – С. 352.

11. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №3. - С. 88-129.

12. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин. – М.: ИД «ИНФРА-М», 2012. – С.36.

13. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С.19.

14. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Р.Хедоури. - М.: Дело, 2012. – С.72.

15. Савицкая Г.В. Экономический анализ [Текст] / Г.В. Савицкая - 12-е изд., испр. и доп. – М.: Новое знание, 2013. – С. 651.

16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Анкор, 2014, - С. 172 – 175.

17. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебник / М.А.Чернышев и др. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – С. 506.

Приложения

Приложение A

Ценностные ориентации
Ценностные ориентации	Категории ценностей	Типы предпочитаемых целей
1. Теоретические	Истина, знания, рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
2. Экономические	Практичность, полезность	Рост, прибыльность, результаты
3. Политические	Власть, признание	Общий объем капитала, продаж, количество работников
4. Социальные	Хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликта	Социальная ответственность, благоприятная атмосфера в организации
5. Эстетические	Гармония, форма	Дизайн изделия, качество

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Код для цитирования: Скопировать