VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

Глава 1. Понятие слабых и сильных сторон предприятия…………..……..5

Глава 2. Методика оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия……………………………………………………………….…….10

Заключение……………………………………………………………………..22

Список литературы……………………………………………………………24

Введение

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции,

вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности. Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т.е., от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других фирм. Актуальность и проблематика исследования:

Для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить постоянное и всестороннее исследование рынков, на которые они вышли и хотят закрепиться и осуществлять свою деятельность. Для этого проводится анализ PEST – оценка политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технических (Technical) факторов. Но руководство предприятия должно четко знать и о внутреннем состоянии своего предприятия.

При анализе рынков наибольший интерес представляют следующие показатели:

- емкость рынка, то есть возможные объемы продаж того или иного товара;

- конъюнктурные и прогнозные исследования сбыта;

- исследования поведения покупателей;

- изучение практики деятельности конкурентов;

Инструментарием таких исследований может быть анализ сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и опасностей.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Основной целью настоящей работы является исследование методики проведения анализа сильных и слабых сторон предприятия современных компаний промышленности строительных материалов (далее ПСМ).

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение понятию анализа сильных и слабых сторон предприятия в систематическом стратегическом менеджменте.

2.Рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия.

3. Показать основных конкурентов предприятия.

4. Отразить значение и задачи системы маркетинга предприятия.

5. Проанализировать финансовое состояние предприятия.

6. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Объектом исследования в данной работе является ЗАО «Белгородский цемент».

Предметом исследования являются сильные и слабые стороны предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования являются: работы, учебники и монографии отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, экономики, материалы периодической печати, методические указания, ресурсы глобальной сети Internet.

1.Понятие сильных и слабых сторон предприятия

Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации - с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании [23,с.71].

Сила - это свойство организационной системы, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

«Спираль развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет [2,с.33].

Слабость - негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации [7,с.104].

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних и внутренних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Возможности - это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли [11,с.45]. Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации

1. Зона маркетинга.

При анализе функции маркетинга выделяется 7 элементов использования:

а) доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство предприятия постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

в) рыночная демография.

Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.

г) рыночные исследования и разработки.

Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта.

д) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.

е) сбыт, реклама, продвижение товара.

Предприятие может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.

ж) прибыль.

Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций; постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций, для нее эффективная доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.

2. Финансы (бух. учет)

Финансовое состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников[12,с.111]. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.

3. Производство.

Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.

4. Персонал (людские ресурсы).

Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.

2.Методика оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия

SWOT анализ (сокращенно от первых букв слов Strenght - сила, Weakness - слабости, Opportunity - возможность, Threat - угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда и «силы», и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного, SWOT анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по следующей процедуре.

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды предприятия.

Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на основе накопленного опыта и интуиции, хотя некоторые исследователи (например, А.Роу, Д.Акер, К.Шах и С.Хоч) предлагают собственные систематизированные процедуры этого процесса. Однако, как показывает анализ, указанные подходы не являются универсальными и общепризнанными с точки зрения их эффективности и сферы применения, поэтому можно говорить лишь о некоторых методологических принципах, которые помогут систематизировать данный процесс.

1. Идентификация. Вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, то есть взаимозависимости факторов и возникновению на этой основе некоторого системного эффекта. Формализовать указанный процесс не представляется возможным, данная работа носит явно исследовательский характер, прежде всего поиск и определение синергических эффектов. Поэтому часто привлекаются различные специалисты и внешние эксперты, хотя в конечном счете определяющим остается опыт и квалификация высшего руководства предприятия.

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Понятно, что выявление возможностей и угроз для предприятия как следствие динамики внешней окружающей среды неравнозначно. Первой характеристикой, которая применима к ним, может служить сила (или мощность). Под силой (мощностью) конкретных возможностей (или угроз) понимается степень воздействия на повышение (понижение) эффективности функционирования предприятия факторов внешней окружающей среды. При этом, конечно же, сила конкретных возможностей или угроз должна нести в себе некоторую количественную оценку. В качестве оценочной базы очень часто используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности

Проведенная оценка силы (мощности) конкретных возможностей или угроз определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) в тех или иных факторах внешней окружающей среды. Г.Гринли предлагает в качестве количественного критерия использовать шкалу от нуля до десяти . При этом для возможностей оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, а «десять» - на использование данной возможности руководство предприятия должно обратить самое пристальное внимание.

Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следующей стадией данного этапа является оценка вероятности их возникновения. Исходя из общепризнанных постулатов оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве информационной базы и инструментария могут быть использованы методы прогнозирования, описанные на предыдущей стадии.

Классификация конкретных возможностей и угроз. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, а в качестве факторов (классификационных признаков) используется упомянутая выше сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадратам матрицы [16,с.13].

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрат II, то есть имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать, и, следовательно, учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрат III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется при помощи формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрат I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадрату IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разделением, обращаем внимание прежде всего на квадрат II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадрате I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрат III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрат, достаточно сложны для исследования, потому что ошибка в оценке их силы (мощности) может быть катастрофической для предприятия. Наконец, в квадрате IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в отрицательную для предприятия сторону.

Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.

Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы:

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке потенциала используется следующая классификация:

физические ресурсы;

финансовые ресурсы;

человеческие ресурсы;

административная система (организация работы);

нематериальные активы [29,с.71].

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов используются подходы и методы, описанные выше. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» - если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «О» - если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «-» - если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования при этом заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования с точки зрения высшего руководства предприятия не есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшнее положение дел и на ближайшую перспективу, накладывая наиболее явно прослеживающиеся тенденции, выявленные при анализе внешней окружающей среды. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

2. Оценка операционного потенциала.

Оценка операционного потенциала обычно подразделяется на следующие стадии:

а) маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации зависит от эффективности следующих компонентов:

соответствия продукции нуждам рынка (включая рыночнуюсегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

ценовой концепции;

продажи товара и его сервисного обслуживания;

- системы распределения и продвижения товара.

Важно при этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

б) НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

в) производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и дают возможность к стабилизации (а может быть, и к снижению) цен. Последнее, как уже неоднократно отмечалось, ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.

Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определяют сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют пристального изучения.

г) финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, кроме оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействия различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, то есть через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

д) персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (потребность в высококвалифицированной рабочей силе, например);

организация профсоюзного движения на предприятии;

микроклимат;

- принятые системы вознаграждения и продвижения по службе. Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «исторической» ситуации [33].

Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в следующий период времени. Возможную классификацию дает Ф.Котлер . В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений (табл. 1).

Таблица 1

Классификации конкурентной силы

Положение предприятия	Возможный тип поведения
Благоприятное	Фирма контролирует поведение других конкурентов. Может принимать независимые решения без угрозы потерять свои позиции в перспективе
Относительно благоприятное	Конкуренты имеют определенную силу в воздействии на частные стратегии
Неблагоприятное	Удовлетворительное состояние, но сильно зависит от главных конкурентов
Неудовлетворительное	Неудовлетворительное состояние, но потенциально может быть улучшено
Безнадежное	Неудовлетворительное состояние с отсутствие надежд на будущее

Анализ предприятий по их конкурентной силе является очень важным при принятии дальнейших стратегических решений. При этом важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия.

Таким образом, при проведении стратегического анализа следует воспользоваться данными методами для формирования ясной и четкой картины о позиции фирмы, для выявления ее сильных и слабых сторон, определения положения фирмы по отношению к ее конкурентам и привлекательности отрасли в целом.

Позиционирование - направление маркетинговой деятельности по выбору целевых рынков, предполагающее анализ элементов комплекса маркетинга и позиции продуктов на выделенных сегментах рынка с целью выявления тех их параметров, которые способствуют завоеванию конкурентных преимуществ [21,с.96]. Если все предприятия будут выпускать одни и те же продукты с одинаковыми характеристиками, использовать одни и те же методы продвижения и доставки продукта, оказывать аналогичные сервисные услуги, то для потребителей они все будут одинаковыми.

Неверно думать, что позиционирование - это физическое занятие определённого места на рыночной площади. Позиция товара - это мнение потребителей по важнейшим параметрам продукта. Оно характеризует место, занимаемое конкретным товаром в умах потребителей по отношению к товарам конкурентов.

Позиция формируется на основе измеряемых количеством параметров: доля рынка, объёмы продаж, действующие на данном сегменте цены и т. п.

Анализ и учёт возможностей фирмы позволяет ей выбрать такие характеристики продукта и элементов комплекса маркетинга, которые могут в выгодную сторону отличать её продукты от продуктов конкурентов, т. е. проводить дифференциацию собственных рыночных предложений.

После того, как фирма осуществила сегментирование потребительского рынка и выбрала наиболее приемлемые для неё сегменты, необходимо обеспечить собственно проникновение на эти сегменты, занять там определённую позицию. Наиболее выгодный сегмент должен обладать, во-первых, высоким уровнем сбыта продукции, во-вторых, высокими темпами роста продаж, в-третьих, высокой нормой прибыли, в-четвёртых, слабой конкуренцией и, в-пятых, несложными требованиями к каналу сбыта. Как совершенно правильно замечает Ф. Котлер, “ни один из сегментов не отвечает, в полной мере, всем этим характеристикам”, отсюда - альтернативные выгоды, компромиссы, установка на скромные на первых порах результаты коммерческой деятельности [30,с.42].

Высокий уровень сбыта продукции возможен тогда, когда фирма располагает достаточными сырьевыми и иными ресурсами, владеет необходимыми технологиями и способна производить качественный товар или оказывает на соответствующем уровне какие-либо услуги. Но и этого мало. Важно ещё иметь разветвлённую сеть каналов распределения товаров, средства доставки товаров к местам продажи, а также высококвалифицированный персонал.

Рост темпов продажи зависит также от ряда факторов: качества предлагаемых к реализации товаров, их ассортимента, цены, умелого своевременного рекламирования, оперативной доставки товаров к местам продажи или клиентов к местам потребления услуг.

Рост прибыли возможен тогда, когда выбранные сегменты значительны по числу потребителей, цены оптимальные, каналы сбыта функционируют бесперебойно, а персонал безупречно выполняет возложенные на него задачи.

Слабая конкуренция случается там и тогда, где и когда сильные и слабые стороны конкурентов изучены заранее, причём довольно основательно. Будем помнить, что одновременно с нами (плохо, если раньше) кто-то может облюбовать те же рынки и разработать более основательный план маркетинга.

Требования к каналам сбыта также имеют немаловажное значение. Кто и как будет доставлять нашу продукцию на рынок, через руки скольких посредников она пройдёт, прежде чем окажется в доме потребителя? Как, наконец, функционируют средства доставки товара, зависят ли они от климатических условий (период навигации, сильные морозы, снежные заносы, весенняя распутица), мест и способов хранения и обработки грузов.

Как видим, процесс овладения выбранными целевыми сегментами рынка не так прост, как может показаться неопытному предпринимателю. Принимаемые здесь решения прямо или косвенно выходят на товарную политику фирмы, затрагивают вопросы ценообразования, сбыта, коммуникации и т. п. Вот почему позиционирование товаров связывают с так называемой “маркетинговой смесью” (marketing mix), т. е. целым комплексом маркетинговых мер, шагов, средств и способов [19,с.12].

Оценивая позиции на рынке различных продуктов, потребители делают это с точки зрения своей пользы, выгоды. Поэтому любая организация должна выискивать резервы предоставления дополнительных пользы и благ своим потребителям, касается ли это более высокого качества товаров и услуг или предоставления их по более низким ценам.

Анализ потенциальных источников предоставления большей ценности потребителям может осуществляться с помощью ценностной цепи.

Ценностная цепь включает в свой состав все виды деятельности организации (звенья цепи), направленные на создание ценности для потребителя. В классической модели организации эти виды деятельности включают разработку, производство, маркетинг, сбыт и поддержку своих продуктов. Эти виды деятельности группируются на пять основных видов (входная логистика -- обеспечение производственных операций всем необходимым, производственные операции -- выпуск готовых продуктов; выходная логистика -- обращение с готовыми продуктами; маркетинг, включая сбыт; и услуги) и четыре поддерживающих вида деятельности (инфраструктура организации -- обеспечение эффективного управления, финансы, планирование; управление людскими ресурсами; технологические разработки; закупки, предполагающие приобретение всего необходимого для ведения основной деятельности) [5,с.9].

Задача организации заключается в проверке издержек и выходных параметров каждого из девяти видов деятельности и поиске путей их совершенствования. Сравнение этих данных с данными конкурентов выявляются пути завоевания конкурентных преимуществ. Для каждого звена цепи задается вопрос: «Создаем ли мы ценность для потребителя самым эффективным с точки зрения затрат методом» [9,с.27]. И так каждый вид деятельности должен быть проанализирован под углом зрения предоставления благ потребителю и определения, в какие затраты это выливается. Обычно анализ ценностной цепи конкретной организации проводится с учетом ее связей с ценностными цепями поставщиков, дистрибьюторов и потребителей. Таким образом, организация, например, может помочь главным поставщикам найти пути снижения своих издержек, приводящие к снижению цены поставляемых ими комплектующих деталей. Таким же путем может быть оказана помощь потребителям в направлении ведения ими деятельности более эффективным или дешевым способом, делая потребителей более лояльными к данной организации. Руководство и сотрудники фирмы используют ценностную цепь для лучшей ориентации своей деятельности на запросы потребителей и поиска путей снижения всех видов издержек, чтобы фирма оставалась лидером в конкурентной борьбе. Анализ каждого из вопросов в отдельности и комплексе оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

5. Организационная культура и имидж предприятия.

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.

Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.

Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и имидж предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия.

Заключение В данной курсовой работе проведена характеристика слабых и сильных сторон предприятия. Было выявлено, что предприятия работают в условиях жесткой конкуренции и имеет как сильные, так и слабые стороны. Сильные стороны: - Ориентация на значительное количество рыночных сегментов облегчает поиск заказчиков и делает предприятие универсальным; - Уровень издержек на предприятии при данном уровне спроса на рынке позволяет получать прибыль выше номы прибыли, при методе ценообразования ориентированном на издержки; - Использование рекламы и мероприятий по связям с общественностью. Слабые стороны: - Ориентация на значительное количество рыночных сегментов не позволяет максимально учесть требования каждого из них. - Неравномерное распределение усилий на рекламу по оказываемым услугам. - Низкие финансовые показатели Предприятие может устранить свои слабые стороны и компенсировать влияния существующих угроз путем проведения следующих мероприятий: -более узкая специализация позволит более полно учитывать интересы заказчиков и применять узкоспециализированные технологии; -разработка рекламной политики в соответствии со стратегическими и тактическими целями и задачами предприятия; -применение финансового менеджмента для оптимизации финансовых показателей; -постоянный маркетинг и мониторинг существующих и потенциальных конкурентов с точки зрения оказываемых ими услуг и цен; -заключение договоров с банками для кредитования заказчиков; -своевременно проводить модернизацию и наращивать производственные мощности в соответствие с требованиями рынка. Использование сильных сторон предприятия: -работа в большом количестве сегментов позволяет проводить широкомасштабную рекламную политику, повышает известность предприятия на рынке. -низкий уровень издержек увеличивает конкурентоспособность предприятия по цене, позволяет разрабатывать системы скидок для стимулирования сбыта. -ориентация услуг на городских и сельских жителей позволяет выходить на региональный уровень, где уровень конкуренции значительно ниже. -комплексная реализация строительных проектов от проектирования до отделки. Так же необходимо разработать систему материального стимулирования, в этой связи необходимо систему стимулирование работников, связанных с продажами, поставить в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником денежных средств от реализации продукции. Список использованной литературы 1. Андреев И.В. Новая корпоративная стратегия / И.В. Андреев. – СПб: Издательство "Питер", 2012. –110 с. 2. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. ¬– М.: Финстат , 2012. – 85 с. 3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / K. Боумэн. – М: Юнити , 2012. – 55 с. 4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. – 90 с. 5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2013. - 69 с. 6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2012. – 128 с. 7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. – 49 с. 8. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2012. – 132 c. 9. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента / Э.М. Коротков. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2012. – 145 с. 10. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 160 c. 11. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2013. – 184 c. 12. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 129 c. 13. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. –М.: Юрайт, 2013. – 200 c. 14. Наумов А.И. Менеджмент: учебное пособие / А.И. Наумов. –М.: Гардарики, 2012. – 98 с. 15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 220 c.

Код для цитирования: Скопировать