VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

СОДЕРЖАНИЕ

Введение….……………………………………………………………………....2

1. Сущность стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий……..4

1.1. Стратегия и основы процесса выполнения стратегии……………………..4

1.2. Оценка и контроль стратегии……………………………………………….9

2.Проблемы выполнения стратегического управления на предприятии…………………………………………………………………….13

2.1 Анализ и выбор стратегии…………………………………………………..13

2.2 Проблемы стратегического управления……………………………………17

Заключение……………………………………………………………………...22

Список использованной литературы………………………………………..23

Приложение……………………………………………………………………..25

Введение

Выбор стратегии является непростой задачей, но еще более сложным является подбор соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов.

Выполнение стратегии является критический процесс, поскольку в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленных целей.

Планы и организационные структуры - это лишь эскизы того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество различных обстоятельств могут стать преградой задуманному. Непрерывное изменение законодательства, социальных ценностей, технологий, конъюнктуры рынка и других переменных величин окружающей среды могут в короткое время превратить задуманное в нечто совершенно недостижимое.

Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организация нуждается в эффективном механизме оценки воздействия всех этих факторов.

Часто стратегия не выполняется и потому, что управление не использует на полную имеющиеся ресурсы и весь потенциал фирмы в целях реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически заключительным процессом стратегического управления. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и, собственно, поставленными целями организации.

Цель курсовой работы провести анализ основных проблем выполнения стратегии.

В соответствии с заданной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть понятие стратегии и основы процесса выполнения стратегии;

- проанализировать выбор стратегии;

- изучить оценку и контроль стратегии;

- выявить проблемы стратегического управления.

Объектом исследования является оценка и контроль выполнения стратегии.

Предметом исследования является процесс анализа и оценки контроля выполнения стратегии.

Теоретической основой написания работы явились следующие авторы: Афанасьев М.П., Винокуров В.А., Комаров Е.И., Лапыгин Ю.Н., Наумов А.И.

Структуру изложения данной курсовой работы можно определить в соответствие с поставленными целями и задачами. Теоретической основой написания работы явились монографии и статьи в периодических изданиях по изучаемому вопросу. Курсовая работа изложена на 25 листах и состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

1. Сущность стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий

1.1 Стратегия и основы процесса выполнения стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически завершающим этапом, осуществляемым в стратегическом планировании. Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, которые ставит фирма.

Основными задачами контроля являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

-оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или других эталонных показателей;

- выяснение причин отклонений, если таковые выявляются в результате оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

стратегического контроля эти задачи имеют определенную специфику, обусловленную его направленностью на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии, зв которым принципиально отличается стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, поскольку правильность осуществления стратегии или выполнения отдельных работ, функций и операций не являются главными. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать выбранную стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, которую реализовывают, так и целей фирмы[4, с. 90].

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. Оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и др.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска осуществляется по трем направлениям:

1) или реалистичными являются предпосылки, положенные в основу выбора стратегии;

2) к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

3) оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии[2, с. 85].

Система стратегического контроля включает пять основных элементов.

1. Установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии.

Обычно эти показатели напрямую связаны со стратегией, которую реализует фирма. Считается, что есть несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние деятельности фирмы:

- показатели эффективности;

- показатели использования человеческих ресурсов;

- показатели, характеризующие состояние внешней среды;

- показатели, характеризующие внутренние организационные процессы.

2. Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

Построение которой базируется на основе:

1) рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты, акции фирмы, прибыль на инвестированный капитал. Измерения ведет себя в рыночном сравнении состояния этих параметров;

2) выполнение поставленных целей в разных подразделений фирмы. В этом случае отдельным структурным единицам устанавливаются цели, а затем оценивается, насколько они выполняют поставленные им задачи;

3) бюрократического подхода, когда подробно описывается то, как необходимо работать, какие выполнять действия и др., т.е. устанавливаются определенные процедуры и правила поведения. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация;

4) установление норм отношений и системы ценностей в фирме, когда контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники в процессе выполнения контролируют свою работу и результаты с позиций интересов фирмы.

3. Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием.

С этой целью проводится комплекс мероприятий, который носит название - ревизия маркетинга. В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ задач и целей фирмы, которые должны отражать общую направленность ее деятельности. Затем проверяется правильность оценки внутренних возможностей. Внесешь поправки дают возможность в целом пересмотреть маркетинговые возможности предприятия, которые определяются как пересечения его целей, внутренних ресурсов и рыночных возможностей.

На следующем этапе ревизии маркетинга проверяется качество целевых рынков, с самого начала изучается спрос на продукцию предприятия, проводится анализ сегментации рынка, осуществляется оценка отбора целевых сегментов и правильности позиционирования отдельных продуктов на рынке.

Очередным шагом ревизии маркетинга является анализ качества системы планирования, который направлен на проверку соответствия выбранной генеральной стратегии фирмы ее целям и рыночной ситуации, что сложилась. Кроме того, необходимо обратить особое внимание на процесс разработки действий, которые должны полностью согласовываться со стратегией и быть своеобразным путеводителем для продвижения фирмы стратегических целей.

Главный акцент в ходе ревизии маркетинга следует сделать на оценке качества планирования отдельных составляющих комплекса маркетинга. Результатом анализа продуктовой стратегии фирмы должна стать разработка мер по оптимизации многих предлагаемых услуг, создания продуктов-новинок. Ревизия ценовой стратегии дает возможность объективно посмотреть на политику фирмы в области ценообразования, выявить степень ее соответствия общей стратегии маркетинга. Анализ стратегии в сфере систем доставки должен решать проблему выбора оптимального метода доведения услуг до потребителя. Оценка комплекса стимулирования дает возможность проконтролировать стратегию фирмы в отношении отдельных ее элементов, в том числе с точки зрения оптимальности их бюджетов.

4. Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.

Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что не стоит что-то менять. Когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям фирмы. Когда реальное состояние параметра контроля ниже его желаемое состояние, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку в поведении фирмы, которое может касаться как средств достижения целей, так и их самих.

5. Проведение корректировки.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо уже не сможет привести к поставленным целям. Если это так, то необходимо пересмотреть стратегии. Если нет, то причины неудовлетворительной работы фирмы необходимо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, в функциональных системах обеспечения деятельности фирмы, если окажется, что и в этих сферах все нормально, то причину неуспешной работы следует искать на уровне отдельных операций и процессов. В таком случае корректировка должна повлиять на выполнение своей работы сотрудником и быть направленным на улучшение систем мотивации, повышение квалификации работников, совершенствование организации труда и внутренних организационных отношений[13, с. 200].

На современном этапе возрастает роль маркетинга в стратегическом планировании, что объясняется следующими причинами.

1. Маркетинг формирует общую философию (маркетинговую концепцию) предприятия, которая заключается в базировании стратегии предприятия на удовлетворении потребностей основных групп потребителей.

2. Общая и маркетинговая стратегия предприятия во многом совпадают. Маркетинг занимается вопросами потребностей потребителей и способности предприятия удовлетворить их. Эти факторы определяют миссию и цели предприятия.

3. Маркетинг предоставляет исходную информацию для специалистов - разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал предприятия.

4. Маркетологи разрабатывают стратегию достижения глобальных целей для каждого СХП.

5. Стратегическое маркетинговое планирование нацеливает предприятие на рынок будущего, на стабильное развитие в условиях конкуренции. Если раньше поиск основных резервов осуществлялся во внутренней среде предприятия, то за стратегического подхода к решению назревших проблем - во внешнем. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь[7, с. 49].

Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии.

1.2 Оценка и контроль стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически завершающим этапом, осуществляемым в стратегическом планировании. Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, которые ставит фирма.

Основными задачами контроля являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

-оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или других эталонных показателей;

- выяснение причин отклонений, если таковые выявляются в результате оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима[11, с. 184].

Для стратегического контроля эти задачи имеют определенную специфику, обусловленную его направленностью на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии, за которым принципиально отличается стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, поскольку правильность осуществления стратегии или выполнения отдельных работ, функций и операций не являются главными. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать выбранную стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, которую реализовывают, так и целей фирмы.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения:

·ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;

·устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений.

· пересмотреть стандарты контроля.

На практике стратегический контроль может реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства[1, с. 110].

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. Оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и др.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска осуществляется по трем направлениям:

1) или реалистичными являются предпосылки, положенные в основу выбора стратегии;

2) к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

3) оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Считается, что есть несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние деятельности фирмы:

- показатели эффективности;

- показатели использования человеческих ресурсов;

- показатели, характеризующие состояние внешней среды;

- показатели, характеризующие внутренние организационные процессы.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им[14, с. 98].

Существует несколько характеристик критериев оценки стратегии: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Последовательность осуществления стратегии. Важнейшей функцией стратегии является гармонизация деятельности всех сторон и частей организации. Несмотря на это, часто на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для анализа эффективности и согласованности поставленных целей следовало бы ответить на ряд вопросов:

Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей. Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

Успех одной организационной единицы (подразделения) значит как провал для другой. Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.

Проблемы текущей деятельности представляются для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий нижестоящим звеньям структуры организации. Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна[8, с. 132].

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна нерелевантна, либо же несвоевременна. Следует взять во внимание, что оценка стратегии ни в коем разе не может быть качественнее информации, на которой она основана. Существование значительного различия во мнениях о том, по каким критериям следует оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

2. Проблемы выполнения стратегического управления на предприятии

2.1 Анализ и выбор стратегии

При проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки, как хода процесса ее реализации, так и анализа финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии.

Таким образом, существуют финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Прежде чем осуществлять анализ, следует убедиться в оптимальности системы финансовой информации, потому как в интересах оценки стратегии, информация должна обладать следующими характеристиками:

Предоставляемая информация должна быть значимой, а потому быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии и представлять достоверную картину происходящего. Система должна предоставлять своевременную информацию. Необходимо выяснить: дает ли она ту необходимую информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления? Информация должна обеспечивать действие и побуждать к нему, а также направляться нужным лицам в организации. Финансовые отчеты должны быть простыми, лаконичными, то есть не слишком громоздкими, но и не ограниченными. Индикатором качественной системы является ее полезность, а не сложность.

Необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру[15, с. 220].

Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии.

Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии. На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации[9, с. 145].

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные развития организации. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается. Во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4.Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху.

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют спешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Он прежде всего связан с человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству[3, с. 55].

Информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания коллектива как единой команды, к тому же представляемая информация не должна довлеть над решениями. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма.

2.2 Проблемы стратегического управления

Стратегическое управление требует предпринимательского поведения.

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:

• выявить необходимость и провести стратегические изменения;

• создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;

• отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Оперативное управление в отличие от стратегического занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. В числе его основных задач:

• определение общих оперативных задач;

• мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.

В первой половине XX в. стратегическое и оперативное управление, а также соответствующие им стили поведения выступали для организации как альтернативные. В настоящее время организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления. Отличие стратегического управления от оперативного по существу определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения[12, с. 129].

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

• в силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;

• оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;

• организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств;

• предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.

Переход к стратегическому управлению. Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:

• высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура;

• широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;

• наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическим мышлением.

Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Главные направления этой работы:

1. Создание системы стратегического информационного обеспечения предприятий.

2. Разработка достаточно простых моделей стратегического анализа, позволяющих выяснить причины кризисного состояния, перспективы развития отрасли и выработать реальные стратегии выживания.

3. Подготовка и переподготовка кадров в области стратегического управления.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.

3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.

Организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Заключение

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Оценка выбранной стратегии осуществляется преимущественно в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, наконец, подчинена одному: приведет выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая "за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Список использованной литературы

1. Андреев И.В. Новая корпоративная стратегия / И.В. Андреев. – СПб: Издательство «Питер», 2012. –110 с.

2. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. ­– М.: Финстат , 2012. – 85 с.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / K. Боумэн. – М: Юнити , 2012. – 55 с.

4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. – 90 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2013. - 69 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2012. – 128 с.

7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. – 49 с.

8. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2012. – 132 c.

9. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента / Э.М. Коротков. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2012. – 145 с.

10. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 160 c.

11. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2013. – 184 c.

12. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 129 c.

13. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. –М.: Юрайт, 2013. – 200 c.

14. Наумов А.И. Менеджмент: учебное пособие / А.И. Наумов. –М.: Гардарики, 2012. – 98 с.

15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 220 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Код для цитирования: Скопировать