VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Содержание

Введение 3

1 Понятие проекта и его основные признаки 3

2 Инновационный проект 5

3 Команда проекта и ее жизненный цикл 6

3.1 Основные подходы и принципы формирования эффективной команды 8

3.2 Способы формирования команды 10

4 Оптимизация сетевого графика 13

4.1 Расчёт численных характеристик событий сетевого графика, определение критического пути 15

4.2 Построение сетевого графика 16

4.3 Расчет численных характеристик работ сетевого графика 17

4.4 Оптимизация сетевого графика по трудовым ресурсам 18

4.4.1 Построение левого и правого плана реализации проекта 18

4.4.2 Построение гистограмм загрузки рабочей силы и освоения денежных средств 20

4.4.3 Расчет показателей для левого плана 24

4.4.4 Расчет показателей для правого плана 27

Заключение 30

Список используемых источников 31

Введение

Очевидно, что возможные ошибки в процессе отбора новых сотрудников могут повлечь за собой множество проблем, среди которых значительные финансовые потери, высокая текучесть кадров, низкая трудовая и исполнительная дисциплины и многие другие. Поэтому важнейшей составляющей реализации любого проекта является процесс подбора его участников, от степени совершенства которого зависит эффективность проекта в целом.

Команда проекта – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение всего жизненного цикла проекта. Это его основная часть, так как именно команда проекта воплощает в жизнь его замысел.

1 Понятие проекта и его основные признаки

В самом общем виде проект представляет собой замысел, идею или образ, воплощенные в форму описания, обоснования расчетов, отражающих возможность его практической реализации.

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное при участии ряда ограничений и механизмов, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1 – Проект как процесс перехода из исходного состояния в конечное [1]

Для успешного достижения целей проекта необходимо обозначить его основные признаки, которые позволяют увидеть объекты управления и применить подходящий инструментарий для реализации проекта. К основным признакам проекта относятся:

• количественная измеримость. Это означает, что все затраты и выгоды от проекта должны быть измеримы;

• временная ограниченность продолжительности проекта. Каждый проект должен иметь временные рамки, цели которых:

1. определение периода, во время которого успех или неудача проекта могут быть определены;

2. без учета времени невозможно определить реальную ценность финансовых затрат и выгод;

• целевая направленность. Проект всегда направлен на достижение какой-либо конкретной цели, удовлетворение какой-либо потребности. Такая направленность предполагает, что есть желаемый измеримый результат, которого можно достичь за определенный период времени;

• жизненный цикл. Каждый проект, независимо от сложности и объема содержащихся в нем работ, проходит в своем развитии определенные формы состояния от замысла до реализации;

• системное функционирования проекта, элементный состав. Между элементами проекта существует взаимосвязь;

• существования в определенной внешней среде, элементы которой значительно влияют на проект. Поэтому проект нужно анализировать с учетом условий внешней среды [1].

2 Инновационный проект

Инновационный проект – комплексное понятие, включающее в себя:

• форму целевого управления инновационной деятельностью;

• процесс осуществления инноваций;

• комплект определенных документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Как процесс осуществления инноваций, инновационный проект представляет собой совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, в результате которых создается инновационный продукт.

Последний содержательный элемент инновационного проекта – это комплект технических, организационно-плановых и расчетно-финансовых документов, необходимых для реализации целей проекта.

Инновационный проект, будучи особой (проектной) формой инновации, обладает всеми ее основными свойствами.

Инновационный проект обладает рядом особенностей:

• каждый инновационный проект проходит цикл «наука-производство-потребление». Идея инновационного проекта должна иметь основу в виде научных и маркетинговых изысканий, должна подстраиваться под потребителя и опираться на научные разработки;

• сложность прогнозирования результатов и как итог – повышенные риски. Появление нового всегда связано с высоким риском непринятия обществом. Вероятность получения положительных результатов, в зависимости от вида и характера инновационных исследований, колеблется от 5 до 95%;

• зависимость от личной заинтересованности исполнителей. Разработка и внедрение инновационного проекта – творческая и уникальная задача. Поэтому многое зависит от энтузиазма исполнителей;

• отсутствие привычных стандартов инновационного проекта. Даже самая четкая концепция проекта может претерпеть серьёзные изменения в процессе разработки.

3 Команда проекта и ее жизненный цикл

Команда проекта – одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла [3].

Количество сотрудников в команде определяется объемом работ, предусмотренных проектом.

Команда обладает следующими отличительными признаками:

• внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

• групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

• собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

• групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

• стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач.

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором обычно можно выделить пять основных стадий:

• формирование;

• срабатываемость;

• функционирование;

• реорганизацию;

• расформирование.

Специалисты сформированной команды часто незнакомы друг с другом. Для того, чтобы их совместная деятельность была эффективной, необходим определенный период, в течение которого они имеют возможность определить отношения, адаптироваться к условиям работы в команде, а также осознать, что команда – это единое целое. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Период срабатываемости – это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно данный этап характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

Стадия реорганизации наступает в случаях изменения проекта или структуры его управления, завершения отдельных стадий и работ проекта, замены работников в связи с профессиональным несоответствием, приглашения временных специалистов и экспертов, а также в некоторых других случаях. Задача менеджера на этой стадии - помочь новым членам команды адаптироваться к стилю и методам взаимоотношений в команде, помочь определить основные обязанности, а также оказать поддержку новым сотрудникам в становлении их как профессионалов и т.д.

При завершении отдельных стадий и/или всего проекта происходит расформирование соответственно отдельных подразделений и/или всей команды.

3.1 Основные подходы и принципы формирования эффективной команды

Одна из самых важных составляющих в новом начинании – это команда. Считается, что она даже важнее самой идеи. Инвесторы часто заявляют о том, что они делают свои вложения не в проект, а в его команду. Именно из-за этого каждый начинающий стартапер желает найти знающих свое дело людей, понимающих, как достичь целей проекта.

Создание инновационного проекта – дело довольно трудоемкое, особенно для его основателя. Именно поэтому должна быть подобрана такая команда, которая вместе с ним пройдет через все трудности и ошибки, а их будет довольно много. Даже невероятно умный и трудолюбивый профессионал своего дела не сможет запустить инновационный проект в одиночку [4].

Но надо заметить, что проект на начальном этапе не может обеспечить большую команду. Следовательно, нужно найти определенный баланс между наймом всех необходимых работников и экономией ресурсов.

Специфика проекта является одним из главных факторов в образовании команды, Она определяет формальную структуру команды, ее ролевой состав, перечень знаний, умений и навыков, которыми должны обладать члены команды, а также сроки, этапы и виды работ по проекту.

Очевидно, что в состав команды для реализации строительного проекта должны входить проектировщики, строители, снабженцы и т.д. А команда инновационного проекта должны включать в себя научных работников, специалистов, экспертов в соответствующих областях знаний и т.д.

На рисунке 2 представлена модель формирования эффективной команды проекта.

Непосредственный результат на выходе – реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют и другие внутрикомандные результаты, к которым можно отнести командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на эффективность командной деятельности.

Рисунок 2 – Модель формирования эффективной команды проекта [3]

3.2 Способы формирования команды

Возможны несколько типов формирования команды инновационного проекта:

1. создание команды собственными силами;

2. формирование команды с помощью представителей технической команды инициаторов проекта.

3. привлечение в проект в качестве управляющей сторонней организации.

К созданию команды проекта собственными силами часто прибегают инициаторы проекта или инвесторы, однако представители управляющих компаний венчурных фондов, как правило, не имеют возможности проводить работу по формированию команды проекта, поскольку этот способ решения проблемы имеет и определенные недостатки:

• традиционные сложности, связанные с необходимостью подбора персонала (длительность и значительная стоимость самого процесса, включающая в себя необходимость отвлечения времени и сил на поиск, тестирование и отбор кандидатов с необходимыми компетенциями);

• трудности, связанные с поиском специалистов, в полной мере представляющих процесс коммерциализации технологии;

• необходимость интеграции персонала в команду проекта. Во многих случаях возможны конфликты, связанные с различными взглядами на процесс коммерциализации, технологии инициаторов проекта, являющихся, к тому же, совладельцами бизнеса, и наемного менеджмента. При этом, если подобные конфликты могут быть весьма и весьма чувствительными для любого бизнеса, то для компании ранней стадии они могут оказаться причиной закрытия проекта [2];

• финансовые ограничения по подбору квалифицированного персонала. Поскольку на ранней стадии инновационная компания является убыточной и в принципе не имеет возможности генерировать положительный денежный поток, то в проект оказывается достаточно тяжело привлечь квалифицированный персонал из-за недостаточного размера фонда оплаты труда. Опционные схемы, достаточно часто используемые в инновационном бизнесе, не всегда способны оказать действенную помощь.

Привлечение в проект представителей технической команды инициаторов проекта неопытные инвесторы аргументируют следующим доводом: «Кто же еще, кроме авторов, сможет реализовать свой проект лучше всего?!».

Между тем, не учитывается, что две эти компетенции (изобретателя и управленца) крайне редко можно встретить у одного человека. Предоставление функций руководителя проекта некомпетентному в вопросах управления бизнесом техническому специалисту и вовсе может сыграть отрицательную роль в проекте по следующим причинам:

• сам процесс обучения и подготовки специалиста по управлению и развитию идеи потребует, как минимум, два-три года. Все это время частный инвестор (либо его представители) будет вынужден вести постоянное наблюдение за всеми, даже самыми незначительными, управленческими решениями руководителя. Фактически, инвестору придется осуществлять тотальный контроль за деятельностью управляющего звена, что, во-первых, потребует значительных затрат времени на контроль и, во-вторых, может не лучшим образом отразиться на взаимоотношениях между инициаторами и инвестором проекта;

• обучение будет происходить на действующем бизнесе, при этом за все неудачи неквалифицированного менеджмента, в лучшем случае, за задержки в реализации проекта, возникшие из-за несвоевременных или неправильных управленческих решений, будет оплачивать сам инвестор;

• финансирование инновационных разработок является достаточно рисковым бизнесом, а наличие неквалифицированного менеджмента резко повышает и без того значительный уровень риска в проекте [2].

Способ привлечения в качестве команды сторонней организации не получил широкого распространения в России по следующим причинам:

• отсутствие у компаний, оказывающих услуги подобного плана, значительных историй успеха, что делает невозможным для инвестора оценить их реальную квалификацию и опыт;

• нежелание многих инвесторов допускать к управлению собственным бизнесом сторонние организации [2].

Если в команде проекта отсутствуют опытные управленцы, прежде чем начинать поиски и переговоры с инвестором, необходимо привлечь в команду хотя бы одного инновационного менеджера, способного обеспечить организационную часть реализации проекта. В свою очередь, это позволит: надлежащим образом подготовить заявку на привлечение инвестирования; продемонстрировать инвестору, что в реализации проекта принимают участие не только специалисты в технологической сфере, но и профессионалы в бизнесе; наилучшим образом организовать процесс переговоров и взаимодействия между инвестором и специалистами технической команды проекта; снизить риски инвестора при финансировании проекта и, соответственно, повысить вероятность привлечения инвестирования.

4 Оптимизация сетевого графика

Современные проекты порой очень сложны и включают в себя сотни и тысячи работ, выполняемых разными специалистами и внешними подрядчиками.

Сетевое планирование - набор методов, предназначенный для управления расписанием проекта. Его главный инструмент - сетевой график, позволяющий:

• выявить полный перечень работ проекта;

• наглядно представить их последовательность;

• определить длительность всего проекта;

• определить критические работы и критический путь (последовательность работ проекта, имеющая наибольшую длительность, выполнение работ критического пути означает реализацию проекта в целом);

• определить резервы времени для каждой работы [7].

Работы и события - основные элементы сетевой модели.

Весь комплекс мероприятий расчленяется на отдельные операции (работы), располагаемые в строгой технологической последовательности.

Событие - точка во времени, отделяющая различные этапы выполнения проекта. Событие может свершиться только тогда, когда закончены все предшествующие ему работы. Выполнение последующих работ не может начаться раньше, чем свершится предшествующее им событие.

Успех выполнения сложных комплексов работ зависит, прежде всего, от четкой координации работ во времени, а также от того, насколько правильно и рационально распределены необходимые для достижения поставленной цели материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Поэтому под оптимизацией сетевого графика подразумевается последовательное улучшение сети с целью достижения минимального (директивного) срока выполнения комплекса или распределения всех видов ресурсов, с учетом имеющихся ограничений.

Для иллюстрации процесса оптимизации сетевого графика по трудовым ресурсам будет рассмотрен проект информатизации подразделения и внедрения системы электронного документооборота предприятия. Для реализации проекта сформирован список работ, представленный в таблице 1.

Наличное количество сотрудников компании: 7 человек. Стандартная ставка оплаты труда: 2200 руб./день. Ставка оплаты труда сотрудников при недостаточном объеме работы (недогрузка): 1000 руб./день. Ставка оплаты сверхурочного объема работы: 2600 руб./день.

Таблица 1 – Список работ сетевого графика

Работа	Название (содержание) работы	Длительность работы (дней)	Предшествую-щие работы	Сметная стоимость работы (без учета з/п)	Количество ежедневно занятых сотрудников
А1	Приобретение, сборка и установка компьютеров	5	-	87000	2
А2	Приобретение сетевого оборудования и монтаж сети	6	-	93000	2
А3	Настройка сетевого оборудования	4	А1, А2	0	2
А4	Установка программного обеспечения	3	А3	61000	4
А5	Тестирование работы сетевого оборудования и ПО	3	А3	4000	3
А6	Разработка регламента использования ПО	4	-	1200	1
А7	Обучение пользователей	6	А4, А6	0	4

4.1 Расчёт численных характеристик событий сетевого графика, определение критического пути

Первым шагом в анализе графа работ является нахождение критического пути (или путей) сети.

На сетевом графике, представленном на рисунке 8 V1 означает начало проекта, а V6 - его окончание.

Для определения критического пути необходимо вычислить ранние (Е) и поздние (L) сроки свершения событий. В таблице 2 приведен их расчет.

Таблица 2 – Расчет ранних и поздних сроков свершения событий

Событие (V)	Ранний срок (E(V))	Поздний срок (L(V))
V1	=0	=0
V2	=0+5=5	=L(V3)=6
V3	=0+6=6	=10-4=6
V4	=6+4=10	=13-3=10
V5	=10+3=13	=19-6=13
V6	=13+6=19	=E(V6)=19

Предполагается, что начально событие V1 происходит в момент времени, равный нулю. Для нахождения E(V2) необходимо к раннему сроку свершения события E(V1) прибавить продолжительность работы А1. Это говорит о том, что событие V2 не может наступить раньше, чем выполнится работа А1.

Если к событию Vj ведут более одной стрелки, то для определения раннего срока свершения события E(Vj) необходимо рассчитать моменты времени всех событий, ведущих к Vj и выбрать из них наиболее поздний.

Наиболее поздний срок свершения конечного события по определению равен полному сроку выполнения проекта, т.е. L(Vоконч)=E(Vоконч). Для нахождения L(Vi) необходимо от позднего срока свершения последующего события L(Vi+1) отнять продолжительность работы, проведенной между этими двумя событиями.

Если из события ведут несколько стрелок, как, например, для V4, то необходимо вычислить все множество значений «позднего» времени и выбрать из них наименьшее.

Для определения критического пути проекта необходимо выделить путь от начального события до завершающего, такой, что E(V) = L(V) для всех входящих в него событий V, причем время продолжительности каждой работы должно быть равно разности между временем конечного и начального события. Из расчетов видно, что путь V1-V3-V4-V5-V6 удовлетворяет обоим критериям, следовательно, является критическим.

Поздний срок свершения конечного события (V6) соответствует полному времени осуществления проекта – 19 дней. Невозможно закончить все работы сети до истечения этого срока.

4.2 Построение сетевого графика

На рисунке 3 представлен сетевой график с указанием критического пути, а также ранних и поздних сроков свершения событий.

Рисунок 3 – Сетевой график реализации проекта

4.3 Расчет численных характеристик работ сетевого графика

После того, как найден критический путь, вычисляют численные характеристики работ сетевого графика, как показано в таблице 3.

Для каждой работы, как правило, вычисляют четыре величины времени:

1. ранний срок начала работы Es=E(V_i);

2. ранний срок окончания работы Ef=Es+dij;

3. поздний срок окончания работы Lf=L(Vj);

4. поздний срок начала работы Ls=Lf-dij [5].

Таблица 3 – Расчет численных характеристик работ

Для работ, не принадлежащих критическому пути, возможно увеличение времени их выполнения без изменения полного времени осуществления проекта. Эту возможность иногда полезно использовать, однако увеличение продолжительности любой работы, не входящей в критический путь, имеет определенный максимум. Чрезмерное увеличение продолжительности работ может привести к появлению нового критического пути, а, следовательно, увеличению полного времени осуществления проекта.

Имеется три вида резервов времени, соответствующие работам, и они называются соответственно полными, свободными и независимыми.

Полный резерв времени отражает время, на которое может быть увеличена длительность работ без изменения длительности критического пути. Если полный резерв израсходован полностью при выполнении какой-либо работы, другие работы данного пути, следующие за ней, не будут иметь резервов времени. ПР=L(Vj)-E(Vi)-dij.

Свободный резерв отражает величину времени, на которую может быть увеличена длительность работы, не оказывая при этом влияния на время раннего начала последующих работ данного пути. CР=E(Vj)-E(Vi)-dij.

Независимый резерв является показателем только данной работы, он не может быть использован ни для предшествующих, ни для последующих работ данного пути. Данный вид резерва позволяет выполнить работу с меньшими ресурсами без изменения ранних и поздних сроков ее начального и конечного событий. НР=E(Vj)-L(Vi)-dij.

4.4 Оптимизация сетевого графика по трудовым ресурсам 4.4.1 Построение левого и правого плана реализации проекта

Сетевой график позволяет наглядно представить последовательность работ, входящих в проект. При этом каждая операция может выполняться в интервале времени между ее ранними и поздними сроками. Соблюдение ранних сроков имеет свое преимущество – резерв времени на непредвиденные обстоятельства, возникающие при реализации любого проекта [6].

Такой ход выполнения проекта отражает левый план. Он получается в том случае, если все работы сдвинуты до упора, а у цепочек работ есть резервы времени.

В то же время такой вариант может оказаться нецелесообразным, т.к. не будет отвечать принципу эффективности использования ресурсов (в том числе и трудовых). В одни дни рабочая сила может быть перегружена, а в другие дни – недоиспользована. Для ликвидации подобной аритмии необходимо отсрочить выполнение каких-либо операций в пределах соответствующих резервов времени [6].

Правый план, напротив, получается в том случае, если все работы сетевого плана сдвинуты максимально вправо, а резервы времени цепочек работ использованы целиком.

Таким образом, левый план не использует резервы времени, что позволяет снизить риск срыва сроков проекта. Однако, уже в начале проекта наблюдается большая потребность в рабочих и денежных средствах. Последнее означает «замораживание» значительной части средств уже в начале проекта и, как следствие, высокая стоимость обслуживания кредита, тогда как разумно было бы максимально приблизить освоение денежных средств к концу проекта.

Правый план, напротив, позволяет отдалить вложения «рабочей силы», чем значительно снижает стоимость проекта. Но при этом существенно повышается риск срыва окончания проекта.

На рисунке 4 представлен левый план реализации рассматриваемого проекта.

Рисунок 4 – Левый план реализации проекта

t – продолжительность работ в днях;

l – количество ежедневно занятых рабочих;

r – интенсивность освоения денежных средств на работе в единицу времени.

На рисунке 5 отражен правый план реализации проекта информатизации подразделения и внедрения системы электронного документооборота предприятия.

Рисунок 5 – Правый план реализации проекта

4.4.2 Построение гистограмм загрузки рабочей силы и освоения денежных средств

В таблице 4 приведен расчет показателей для построения гистограмм:

• Наличный уровень рабочей силы – доступное количество сотрудников в единицу времени на работах проекта;

• Проектный (требуемый) уровень рабочей силы – потребность в сотрудниках, предусмотренная проектом;

• Средний уровень загрузки рабочей силы в проекте – количество сотрудников на основе трудоемкости работ проекта.

Количество работников, требуемых для осуществления каждой операции, складывается по всем операциям, выполняемым одновременно. Суммарная потребность в каждый момент времени фиксируется в виде столбца.

Таблица 4 – Расчет показателей для левого и правого плана проекта

На рисунках 6 и 7 представлена гистограмма загрузки рабочей силы по левому и правому планам соответственно.

Рисунок 6 – Гистограмма загрузки рабочей силы. Левый план

Рисунок 7 – Гистограмма загрузки рабочей силы. Правый план

Из полученных графиков видно, что количество требуемых сотрудников не превышает наличного уровня. Однако, существуют дни, когда компания работает не в полную мощность. Следовательно, могут возникнуть большие затраты от недогрузки рабочей силы. Для того, чтобы снизить финансовые потери от недогрузки и перегрузки, необходимо приблизить наличное количество сотрудников к среднему уровню.

На рисунках 8 и 9 представлены гистограммы освоения денежных средств для левого и правого плана соответственно.

Количество денежных средств, требуемых для осуществления каждой операции, складывается по всем операциям, выполняемым одновременно. Суммарная интенсивность освоения в каждый момент времени фиксируется в виде столбца.

Рисунок 8 – Гистограмма освоения денежных средств. Левый план

Рисунок 9 – Гистограмма освоения денежных средств. Правый план

Таким образом, при рассмотрении левого плана, уже в начале проекта наблюдается большая потребность в денежных средствах, что означает «замораживание» значительной части средств уже в начале проекта и, как следствие, высокая стоимость обслуживания кредита, тогда как разумно было бы максимально приблизить освоение денежных средств к концу проекта.

Правый план, напротив, позволяет отдалить вложения «рабочей силы», чем значительно снижает стоимость проекта.

4.4.3 Расчет показателей для левого плана

Для иллюстрации расчета будет представлено вычисление показателей для левого плана.

Для начала на основе гистограммы загрузки рабочей силы рассчитывается суммарная трудоемкость при среднем и наличном уровнях загрузки рабочей силы T_ст проекта.

где n – длина крит. пути.

Далее определяется размер заработной платы по стандартной ставке оплаты труда.

где – стандартная ставка оплаты труда сотрудников.

Следующий шаг – расчет затрат от аритмии А=.А_н+А_п.

Аритмия от недогрузки рассчитывается по формуле:

где – трудоемкость от недогрузки, а – ставка оплаты труда при недогрузке.

Аритмия от перегрузки рассчитывается по формуле:

где – трудоемкость от перегрузки, а – ставка оплаты сверхурочного объема работы.

Следовательно, аритмия при стандартном уровне загрузки рабочей силы составит: при наличном уровне – .

В результате, если >, рекомендуется уменьшить потребный уровень сотрудников, если , рекомендуется увеличить потребный уровень сотрудников, если Б_ср, для снижения сметной стоимости проекта, численность сотрудников рекомендуется увеличить.

4.4.4 Расчет показателей для правого плана

.

В таблице 7 представлены результаты расчета показателей для левого и правого планов проекта.

Таблица 5 – Результаты расчета показателей для левого и правого плана проекта информатизации подразделения и внедрения СЭД

Заключение

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Инновационная продукция имеет ряд специфических особенностей. Она обладает уникальными свойствами, которые необходимо разъяснять потребителям. Это технически сложная продукция, требующая больших затрат высококвалифицированного научного труда при своем создании.

Одной из важнейших составляющих в новом начинании является команда. Инвесторы нередко заявляют о том, что они делают свои вложения не в проект, а в команду, реализующую его. Именно поэтому каждый начинающий стартапер желает найти знающих свое дело людей, которые помогут достичь цели проекта и привести его к успеху.

Проектная команда – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение всего жизненного цикла проекта.

Для формирования эффективной команды необходимо четко представлять, для чего она формируется и какими навыками должны обладать члены команды.

Современные проекты порой очень сложны и включают в себя сотни и тысячи работ, выполняемых разными специалистами и внешними подрядчиками.

Успех выполнения сложных комплексов работ зависит, прежде всего, от четкой координации работ во времени, а также от того, насколько правильно и рационально распределены необходимые для достижения поставленной цели материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Список используемых источников

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2009;

2. Сурин А. В. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.; ИНФРА-М, 2009;

3. Зинкевич-Евстигнеева Т. Эффективная команда: шаги к созданию. СПб: Речь, 2013;

4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2010;

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010;

6. Цевелев В. В., Аксенов В. Н. Математические методы и модели рыночной экономики: Методические указания и задания к курсу. – Новосибирск: СГУПС, 2009.

7. Кричевский А.И. Исследование систем управления: Курс лекций. – Новосибирск: 2009;

Код для цитирования: Скопировать