VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

§1 Анализ состояния проблемы управления проектами 7

§2 Метод критической цепи для ИТ-проектов 20

§3 Способы реализации метода критической цепи 33

§4 Практическое применение метода критической цепи для ИТ-проекта 37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 47

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Сравнение проектов по фазам планирования и выполнения 51

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Представление «Анализ расхода буферов» 53

ВВЕДЕНИЕ

На сегодня в управлении проектами одной из главных задач является оптимизация бизнес-процессов. Под оптимизацией в частности понимается оптимизация затрат времени календарного планирования. Задача календарного планирования является эффективным инструментом управления проектами организации.

Календарный план дает четкое представление об этапах разработки проекта, длительности, количестве и видах ресурсов. Весь процесс делится на конкретные виды работ, определяются какие ресурсы и в каком количестве требуются для каждого этапа, затем создается оптимальный план по времени выполнения и затратам.

Успешная реализация проектов приводит к достижению стратегических целей. Одна из главных целей является, то как будет выполнен проект по времени. По оценки зарубежных и отечественных исследователей от 37% до 75% – это доля проектов, которые заканчиваются неудачно. Это можно объяснить несколькими факторами:

•  

  • недостаточная адаптация инструментальных средств и форм управления проектами;

  • отсутствие четких целей, критериев эффективностей для проектов;

  • изменение состояния внутренней среды.

Для календарного планирования применяются методы, которые оптимизируют график. У каждой организации, которые управляют проектами от этапа создания до дальнейшего сопровождения, утвердились и используются свои методы. На данный момент наиболее известными являются следующие: метод PERT, метод критического пути, метод критической цепи.

В последнее время большую популярность среди менеджеров проекта получил метод «Критическая цепь». Метод, который был разработан Э. Голдраттом, основывается на ограниченности ресурсов. Особенностью планирования с применением критической цепи является достижение цели по сроку завершения. Данный метод предполагает сокращение каждой задачи на 50% и сокращенное время помещают в конец проекта, Что позволяет увеличить количество проектов, выполняемые в организации.

Целью данной работы является изучить метод «Критическая цепь» для эффективного управления проектами.

Объектом исследования является методы календарного планирования проектами.

Предмет – применение метода критической цепи для эффективного управления на примере проекта внедрение системы для образовательного учреждения.

Для реализации поставленной цели были сформулированы следующие задачи, которые определяют логику курсовой работы:

1. Проанализировать состояние проблемы в управлении проектами.

2. Изучить метод критической цепи.

3. Рассмотреть способы реализации проекта методом «Критическая цепь».

4. Применить метод критической цепи для календарного планирования на примере проекта внедрение системы для образовательного учреждения.

Теоретической и методологической основой послужили официальная статистика ИТ-проектов, специализированная литература по менеджменту и управлению проектами, Интернет источники. Основой изучения являлись научные статьи как российских, так и зарубежных авторов, посвященные вопросам планирования, методам управления и эффективности проектов.

В курсовой работе использованы такие научные методы исследования, как исторический, системный, изучение и анализ научной литературы, изучение практики внедрения метода в организации.

В качестве инструментальной базы для проведения исследования использовалось средство для календарного планирования MS Project.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что представленные рекомендации по применению метода послужат теоретико-методологической базой для дальнейшего исследования календарного планирования как инструмента повышения эффективности выполнения проекта.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. проблема в управлении ИТ-проектами;

2. описание метода критической цепи для управления проектами;

3. способы реализации проекта методом «Критическая цепь»;

4. рекомендации по применению метода критической цепи на примере проекта внедрение системы для образовательного учреждения.

Апробация результатов планируется в написании следующих статей:

1.  

   1. Методы планирования проектов (Всероссийская молодежная школа-семинар «Актуальные проблемы информационных технологий, электроники и радиотехники – 2015).

   2. Критическая цепь как метод планирования ИТ-проекта (III Международной научной конференции «Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине»).

   3. Метод критической цепи в управлении ИТ-проектами (Студенческий научный форум).

§1 Анализ состояния проблемы управления проектами

На сегодня управление проектами играет важную роль в жизни общества. Проекты реализуются во многих областях: строительство, научно-исследовательская деятельность, медицина и.д. Свое начало управление проектами взяло еще с древних времен, где планирование работ осуществлялось наскальной живописью. Древний Египет считают образцом применения древних аналогов современных систем управления проектами, так как именно здесь появились университеты по подготовке к управлению проектами – по-другому их называли домами по учению писанию [21]. Постепенно менялось мировоззрение на структуру управления:

• в Средневековье образуется совершенно новая структура управленческой организации – Римско-католической церкви;

• в эпоху нового времени закладываются основы современного государство, что в дальнейшем влияет на социальную сферу общества. Образуются технологические и экономические принципы появления организационной структуры – хозяйственные предприятия. Производственная база усовершенствовалась, происходил переход от ручного к машинному труду, что последовала механизация массового серийного производства [19, 21].

В новейшее время стремительно развивается современный менеджмент. Основой здесь становится, то насколько руководитель со своими навыками и идеями сможет правильно распределить обязанности и управлять в организации для достижения конечной цели. Благодаря мыслителям управленческой мысли, к ним можно отнести У. Тейлора, Макса Вебера, а так же отечественного исследователя Богданова А.А., которые изучали и подробно описывали теорию управления ресурсами, основные методы эффективной работы [11]. В период экономических изменений экономисты и менеджеры изучали новые подходы к управлению бизнесом. И выяснилось, что управление и развитие производственного процесса не приводит к коммерческой цели. И поэтому пересматривалась концепция управления и определись принципы, позволяющие определить стратегию развития: проводить анализ конкурентной среды, строить эффективные сбытовые сети. Именно это в дальнейшем повлекло за собой разработку и внедрения методологии управления проектами. В конце 50-х годов возникают инструменты управления, такие как CPM и PERT [37].

Развитие и становление организаций во многом преимущества проектных методов управления. Необходимо точно спрогнозировать бизнес стратегию, какие ресурсы необходимы для осуществления проекта, и оценить его эффективность.

К сегодняшнему времени современная экономика объединяет совокупность самостоятельных и независимых субъектов в организационно-сетевое пространство для взаимодействия. Для управления проектами российские организации активно применяют зарубежную практику, где развиваются новые направления такие как:

• применения УП в нетрадиционных сферах: в социальных, экономических, международных проектах;

• использование проектного управление в государственном секторе;

• разработка новых стандартов в области УП, в том числе стандарта «Уровни зрелости системы управления проектами»;

• использование технологических систем для проектного управления;

• развитие методов управления рисками;

• совершенствование методик управления персоналом [37, 38].

Основные моменты развития управления проектами за рубежом представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Развитие управления проектами за рубежом [38]

Процесс управления и развития проектами в России представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Развитие управления проектами в России [38]

На сегодня перед руководителями высшего звена стоят следующие задачи для развития управления проектами в России:

• популяризация методов сетевого планирования и управления, инструментария для управления проектами и технологий востребованных для организации проектами в разных сферах деятельности;

• разработка и продвижение отечественных программных продуктов на основе зарубежных прототипов;

• формирование общественных структур, которые заинтересованные в развитии национальных школ управления;

• сотрудничество с международным сообществом проектного управления.

Проектная методология стала востребованной тенденциям развития человечества в сферах деятельности – экономика, политика, наука и т.д. [37]

С развитием технологических процессов востребованными считаются проекты в области информационных технологий (ИТ-проекты).

Каждый из проектов характеризуется определенными параметрами: цель, срок, ресурсы, степень новизны. Но главной задачей является правильное планирование: постановка целей, определение ресурсов как человеческих, так и материальных, организация задач на проект. Последовательность действий могут регламентироваться нормативными документами, стандартами, стратегическими задачами организации и различным методологиям.

Эксперты считают, что планирование является значимым процессом, который занимает по времени всю длительность проекта. Деятельность по разработке планов охватывает все этапы проектного цикла: начиная с разработки концепции проекта, выбор управленческого решения, выполнение работ, заключение контрактов и процессом завершения. Решения должно повлиять на контрольные точки проекта, для того чтобы обеспечить реализацию в срок с минимальными затратами ресурсов и стоимостью при высоком качестве выполнения работ [11].

Основная модель прогнозирования проекта и отслеживание на каждом этапе является план. На протяжении всего проекта он может меняться, поэтому изначально план не может быть выполнен в точности. И у многих руководителей проекта возникает вопрос о том, зачем разрабатывать план, если он может поменяться. Основная цель проекта является не выполнение плана, а эффективное его достижение. Основное назначение планирования составляет поддержка направления развития проекта для успешного завершения.

Для составления и корректировки расписания служит календарное планирование, позволяющее связать работы между собой во времени, обеспечивая различными видами материально-техническими и трудовыми ресурсами. При этом обязательно необходимо учитывать ограничения – продолжительность работ, лимиты ресурсов, срок сдачи проекта.

Для построения плана-графика используют различные программные средства, которые выполняют операции по распределению ресурсов, документов, управлению временем [10, 17]:

• Microsoft Project;

• SureTrack, Project Planner, Expedition, Monte Carlo (Primavera);

• TimeLine;

• Artemis ProjectView;

• Project Scheduler;

• TurboProject и другие.

При выборе программного продукта важным становится фактор использования инструментария, то как он удовлетворяет требования проектной команды. Выделяют следующие требования, которыми ограничиваются при выборе системы для успешной работы в ней:

1. Пользовательский интерфейс: характеристики, которые помогают вводить и использовать информацию – гибкость организации экранных форм, удобство средства редактирования, наличие мастеров и шаблонов.

2. Управление данными: предоставление возможностей по доступу и передачи информации, группировке, администрированию, объединению и интеграции данных в проекте.

3. Метод планирования: условия, при их несоблюдении могут привести к неэффективной работе системы управления – рабочая область проекта, календари выполнения работ, ввод и хранение данных по ресурсам, хранение проектных вех, расчет бюджета проекта, временные графики, статус работ и пересмотр календарного плана, ввод фактических затрат, расчет стоимости выполнения работ, определение риска, изменение действия контроля и др.

4. Совместная работа с участниками проекта: использование многоуровневой клиент серверной архитектуры позволит повысить эффективность работы, в необходимые отчетные сроки контролировать проект [10].

По данным исследовательской группе Gartner мировой рынок систем управления проектами в среднем вырос на 20%. По прогнозам аналитиков, интеграция функций управления проектами, управления ИТ-сервисами и ЖЦ приложений в единое решение для планирования и управления ИТ-ресурсами сейчас на стадии внедрения и адаптации инструментальных механизмов. На рисунке 3 представлен «магический квадрат», по данным исследований Gartner, распределения систем управления проектами [1].

Рисунок 3 – Распределение систем по управлению проектами

Наибольшей популярностью в практики управления пользуются программные средства – Microsoft Project, Primavera, а так же российская разработка Spider Project.

Microsoft Project – программа управления проектами, разработанная и продаваемая корпорацией Microsoft. Система создана, чтобы помочь менеджеру проекта в разработке планов, распределении ресурсов по задачам, отслеживании прогресса и анализе объёмов работ [13]. Создает расписания критического пути. Расписания могут быть составлены с учётом используемых ресурсов. Последовательность задач визуализируется с помощью диаграммы Ганта [10, 29]. Интерфейс программного средства представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Интерфейс программы MS Project [10]

Primavera: программное обеспечение для управления и контроля проекта, отслеживания ресурсов, материалов и оборудования. Программное средство разработано компанией Primavera System, куплено фирмой Oracle в 2008 году. Система больше используется для обработки очень больших и сложных проектов, особенно в машиностроении и строительстве. На сегодня решение Oracle предлагает инструментарий по управлению портфелем проектов [5, 6]. Интерфейс программного средства представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Интерфейс программы Primavera [5]

Кроме зарубежных разработок, на рынке систем управления проектами активно используют и наши отечественные программные продукты. Одно из таких решений является Spider Project (рисунок 6). Пакет Spider Project был разработан компанией Spider Management Technologies. Основными особенностями программного средства являются:

• составления расписания проекта, основываясь на физических объемах работ и производительности ресурсов;

• оптимизация использования ресурсов проекта и широкие возможности моделирования их работы;

• включение в модель проекта поставок и финансирования и расчет расписания с их учетом;

• расчет и использование ресурсного критического пути и ресурсных резервов;

• интенсивное использование в проектах всевозможных баз данных;

• использование множественных иерархических структур работ и ресурсов проекта;

• оригинальные подходы к моделированию рисков;

• дополнительные формы графических отчетов [8].

Рисунок 6 – Интерфейс программы Spider Project [6]

Оптимизация показателей при выполнении проектов позволит решить практическую реализацию отдельных процедур управления, к примеру построению календарно-сетевых графиков. Несмотря на все преимущества использования, возникает ряд объективных проблем, которые препятствуют широкому внедрению в практику методов. Среди таких можно выделить следующие:

1. отсутствие планирования для предстоящих проектов. Руководители организаций запускают проекты, не проводя никакого планирования. Не учитываются вероятные риски, которые могут быть возникнуть. Возможно увеличения время реализации, что возможно приведет к увеличению стоимости выполнения работ;

2. отсутствия у руководителей опыта работы использования ИС для сопровождения проектов. Большинство руководителей не хотят или не умеют использовать специальные программные средства для осуществления работ по управлению проектами. Успешность проекта зависит от того, насколько его сопровождение обеспечено в любое время актуальной и достоверной информацией;

3. отсутствует возможность применять ИС для работы с проектами. Но иногда требуется использование лицензионного продукта. В подобном случае возникает проблема выделения необходимых финансовых средств для приобретения программ;

4. отсутствует мотивация сотрудников по выполнению проекта;

5. отсутствует системность к планированию реализации проекта. Неправильная детализация работы на отдельные этапы. Следовательно, в начале работы с «крупным» этапом проекта исполнителю приходится самостоятельно разбивать каждый этап на более мелкие, что может привести к увеличению времени на выполнение проекта и его удорожание;

6. ошибочное планирование сроков в крупных распределенных организациях. Здесь, возможно, не учли масштабы филиалов и количество необходимой работы для каждого филиала;

7. правильная постановка цели проекта. Необходимо подробно рассматривать задачи и определять промежуточные цели для них для достижение поставленного результата [37].

В последнее время российские и зарубежные руководители на многих форумах обсуждают достижение цели у проектов. Так, по разным зарубежным оценкам, доля ИТ-проектов, заканчивающихся неудачей, находятся в диапазоне от 37% до 75% [30]. Каждый менеджер или руководитель использует свои методы для реализации проекта: опираться на опыт крупных компаний, внедрять эффективные системы, применять новые методики введения проекта. ИТ-директор группы компаний «Новард» Антон Левиков считает, что «провальным является проект, результат которого не востребован бизнесом. Это в независимости от исхода «проектной деятельности» – полностью она завершена или не полностью, в рамках бюджета или за его рамками» [30]. Детально рассматривает данный вопрос Марина Аншина, председатель комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров, которая считает, что «любой проект по критерию успешности имеет две составляющие: достижение результата и выполнение в рамках выделенных сроков и бюджета. Однако для ИТ-проектов сроки могут оказаться очень существенны. Так бывает, когда надо автоматизировать процессы или подразделение, начинающие функционировать с определенной даты. Бюджет, который может выделить компания на ИТ-проект является ограниченным, поэтому, проект не достигнет своего результата и станет неуспешным» [30].

На сегодня одними из основных крупных проектов является внедрения систем, таких как ERP. В основном, внедрение системы – проект поэтапный, поэтому рекомендуется выделить наиболее важные для предприятия модули и не торопиться с остальными [29, 31]. Постоянный контроль проекта со стороны руководства компании и четко отработанные проектные процедуры позволяют в значительной степени минимизировать риски внедрения. Контроль обычно описание того, как бизнес-процесс будет реализован в системе. Подобный подход позволяет бороться с отрицательным эффектом проекта [30, 31].

Управление проектами в «АйТи» происходит с помощью созданных ранее подразделениями: одно занимается качеством управления, второе – управлением сервисами и т.д. По мнению ведущего менеджера по проектам Сергея Неизветсного, «такой подход позволяет повысить качество исполнения и управления проектами» [23]. В компании «АйТи» зарекомендовал метод сетевого планирования с использованием «восьми параметров» [26]. Основная особенность данного метода то, что участники проекта на этапе инициализации подробно анализируют результат проекта и в дальнейшем занимаются его планированием. Восемь параметров, закладываемых в модель управления проектом, базируются на декомпозиции состава работ. К основным параметрам относятся название работы, номер в логической взаимосвязи, длительность работ, резерв по времени их выполнения, раннее начало и раннее окончание, позднее начало и позднее окончание [23].

Для успешной реализации проекта необходимо составить расписание, которое позволяет распределить ресурсы и контролировать ход выполнения проекта. «С этой целью составляются и анализируются сетевые модели проекта, определяющие конкретные взаимосвязи между задачами» [11]. На основе сетевого анализа можно определить вероятную продолжительность выполнения работ, их стоимость, возможные размеры экономии времени или денежных средств, а также то, выполнение каких операций можно отложить без ущерба для расписания проекта в целом, а какие являются критическими, т.е. их задержка означает срыв сроков реализации всего проекта. Сетевое планирование является также базой для распределения ресурсов проекта, в том числе дефицитных [11].

Поскольку при планировании проекта многие операции выполняются параллельно, существует несколько возможных путей прохождения каждого графа. «Более длительные операции являются критическими. Любая задержка срока начала или окончания выполнения этих операций приводит к задержке срока выполнения проекта в целом» [11].

Инструменты, используемые во время процесса планирования, позволяют оптимизировать расписание проекта. На данный момент можно выделить следующие инструменты оптимизации:

• метод нахождения критического пути – это метод, который позволяет найти критический путь проекта, состоящий из критических задач, которые имеют нулевой резерв времени, и при изменении длительности которых будет изменяться срок завершения всего проекта;

• компрессия расписания – это метод, который позволяет сократить расписание проекта без изменения содержания проекта, с сохранением ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в базовом расписании проекта;

• гипотетический сценарий – метод сценариев, представляющий практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности;

• равномерное распределение запросов на ресурс – это когда выравнивание выполняется путем задержки задач, за счет чего ресурсы, которым назначены эти задачи, перестают быть перегруженными;

• метод критической цепи – метод планирования и управления проектами, который обращает большее внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта [11].

С течением времени возникает ситуация, когда способ, который на практике годами был успешно применен, не приводит компанию к выполнению целей. Существует ряд причин, которые вынуждают менеджеров проектов внедрять новые инструменты управления:

•  

  • выполнение проекта не в срок;

  • постоянное внесение изменений в план график;

  • недостаточное количество ресурсов;

  • отдельные операции отклоняются от первоначально определенных сроков.

В последнее время на форумах активно обсуждают один из необычных методов – метод критической цепи [14]. Данный метод стал признан, как самым эффективным подходом в управлении проектами за последние 30 лет. И для успешного завершения проекта необходимо правильно применить инструмент управления.

§2 Метод критической цепи для ИТ-проектов

Метод «Критическая цепь», по-другому CCPM, «представляет новый подход к управлению проектами и предоставляет управленческие процессы и процедуры, которые не только в абсолютном большинстве случаев способны обеспечить систематическое завершение проектов вовремя, в рамках бюджета и в соответствии с изначально оговоренными спецификациями, но и позволяют значительно сократить сроки исполнения проектов без увеличения ресурсов» [20].

Впервые метод был веден Э. Голдраттом в 1997 году в книге «Критическая цепь» [14]. На тот момент Голдратт активно занимался внедрением разработанных теорий в управления проектами производства и образования. И новым толчком для управления послужила сфера бизнеса. Метод критической цепи сравнивают с другим методом – метод критического пути [23]. В одной из своей статьи «Critical Chain: A new project management paradigm or old wine in new bottles?» Lechler, T.G., Ronen, B., Stohr, E.A [3]. сравнивают методы по различным критериям. Сравнительная характеристика представлена в таблице 1.

Таблица 1 –Теоретическое сравнение метода критического пути и критической цепи

	Метод критического пути (CPM/PERT)	Метод критической цепи (CCPM)
Теория	теория систем, теория графов	теория систем, теория графов, теория ограничений
Цели	сокращение продолжительности единичного проекта в условиях ограниченности ресурсов; удовлетворение трех ограничений: времени, затрат и содержания	сокращение продолжительности единичного проекта в условиях ограниченности ресурсов; максимизация пропускной способности в мультипроектной среде; удовлетворение трех ограничений: времени, затрат и содержания в соответствии с акцентом на дату завершения; адаптация удовлетворяющего всем условиям метода

Продолжение таблицы 1

Основное внимание	ориентированность на единственный проект; установка временных рамок на срок выполнения проекта и определение действий, требующих особого внимания, чтобы избегать затяжки времени исполнения проекта; ориентированность на «местное» применение	ориентированность как на единичные проекты, так и на мультипроектную среду; установка временных рамок на срок выполнения проекта и определение действий, требующих особого внимания, чтобы избегать затяжки времени исполнения проекта; ориентированность на глобальное применение
Неопределенность	планы действий в чрезвычайных ситуациях, разработанные на основе анализе рисков и симуляции «Монте-Карло»; местная защита от неопределенности; компромиссы для триады ограничений	планы действий в чрезвычайных ситуациях, разработанные на основе анализе рисков и симуляции «Монте-Карло»; глобальная защита от неопределенности; сфокусированность не на компромиссах триады ограничений, а на удалении необходимости и компромиссных решениях
Управление ресурсами	решение проблемы планирования ограниченности ресурсов, разработка базового расписания; максимизирует использование всех ресурсов	решение проблемы планирования ограниченности ресурсов, разработка базового расписания (включая «буферы»); максимизирует использование ресурсов «бутылочное горлышко»
Человеческий фактор	Неявное проявление человеческого фактора	Снижает активное время, чтобы противодействовать индивидуальным тенденциям откладывать выполнение задачи (Закон Паркинсона и Студенческий Синдром)

Метод критической цепи основан на методах и алгоритмах теории ограничений. Отличие этого метода от метода критического пути или PERT состоит в том, что он не предполагает жесткой последовательности задач и жесткого планирования. Напротив, календарный план, составленный с использованием CCPM, содержит выровненную нагрузку ресурсов по времени, но требует от исполнителей задач быть гибкими по выполнению временного ресурса начала выполнения задач, что позволит быстро переключаться между задачами и цепочками задач с целью удержать весь проект в рамках запланированного времени. Метод предлагает обратить внимание не на достижении оценок задач и промежуточных вех, а на достижении даты завершения проекта [20, 22].

Метод был изучен многими специалистами, которые оценили его как положительно, так и отрицательно. На протяжении всего времени существования метода проходят форумы, бизнес обучения, конференции, на которых управленцы выявляют пути достижения цели. Многочисленные дискуссии позволяют говорить о том, что метод является востребованным для управления проектами. Позволяет менеджерам выбрать наиболее подходящую стратегию совершенствования календарного планирования. Такие авторы как Лоуренс Лич «Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи», Эли Шрагенхайм «Управленческие дилеммы. Теория ограничений в действии», В.Ананьин «Проект глазами бизнеса» в своих трудах представили свое видение метода критической цепи [3, 4, 9, 16].

В своей работе Голдратт описывает взаимосвязь метода критической цепи с такими парадигмами:

• синтез классического подхода, описанного в PMBOK;

• теория ограничений TOC;

• бережливое производство;

• «шесть сигм» [14, 22].

Представление описание подходов к управлению проектами изображено на рисунке 7.

Рисунок 7 – Система управления проектами с точки зрения нескольких областей знания

Для применения метода необходимо выяснить проблему, которая не позволяет завершить проект вовремя в рамках изначального бюджета. Часто встречающимися являются:

1. «Студенческий синдром». Суть данного явления заключается в том, что чем больше времени отводится на выполнение задания (включая подстраховку), тем позже человек начнет выполнять данное задание. Поэтому так редко наблюдается досрочное завершение работ проекта [16, 20, 32]. Модель проблемы представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Модель поведения «студенческий синдром»

1. Многозадачность – выполнение нескольких задач одновременно. Выполнение нескольких задач в одном проекте или задач из разных проектов, обычно приводит к срыву запланированных сроков или к ухудшению качества выполненной работы. Параллельное выполнение работ позволяет увеличить длительность каждой, получение результата сдвигается по первой работе на две недели, а по второй на одну [16, 20, 32]. Модель многозадачности представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Модель поведения многозадачности

1. Закон Паркинсона: «Объем работы склонен увеличиваться, чтобы заполнить то время, что отведено на его выполнение» [20]. Когда у задачи отсутствует временной промежуток, она вытесняется сложными делами. И вероятность, что задача будет выполнена стремится к 0. Поэтому при установке любой задачи необходимо устанавливать срок исполнения [20, 33]. В таблице 2 представлено сравнение постановки цели.

Таблица 2 – Срочность задач

Неправильно	Правильно
Сделать сайт	Сделать сайт к 10.09.2015 г.
Сделать на сайте раздел «Контакты» для демонстрации до завтра	Сделать на сайте раздел «Контакты» для демонстрации до 08.08.2015 г к 14 часам

1. «Закон Мерфи». При классическом управлении проект разбивается на отдельные этапы/задания, для каждого из которых устанавливается определенный срок и/или длительность. Участники проекта должны обеспечить, чтобы каждое отдельное задание было закончено вовремя, и таким образом своевременно завершить проект. Но существует закон Мерфи: «Если неприятность может случиться, то она обязательно случается» [18, 20, 25], и поэтому каждый из участников проекта стремится максимально подстраховать себя. Как оказалось, в большинстве случаев для каждой операции закладывается резерв времени примерно 100-200% (график кривой распределения вероятности представлен на рисунке 10) и, тем не менее, проекты все равно задерживаются и не выполняются в срок [20, 22].

Рисунок 10 – Кривая распределения вероятности [3]

Проанализировав основные проблемы при планировании проектов, можно определить, что основным критерием успешности применения нового метода должно стать определение запаса времени на непредвиденные обстоятельства. Голдратт использовал имеющиеся у него знания о критической цепи на производстве и перенес их на управление проектами, применяя буферы.

При планирования проекта методом критической цепи выделяют следующие буферы:

1. Проектный буфер – период времени, который расположен в конце проекта для защиты от вариативности времени, отведенного на выполнение заданий в рамках критической цепи. Формирование буфера происходит следующим образом: подстраховочное время отнимается от времени на выполнение каждого из отдельных заданий проектной сети. Половина из отнятого времени стратегически помещается в конце критической цепи. Правило весьма простое: проектный буфер является 1/2 от продолжительности критической цепи [20]. Проектный буфер представлен на рисунке 11.

Рисунок 11 – Проектный буфер [20]

1. Питающий буфер (буфер слияния путей) является запасом времени, размещенный между этапом работы вне критической цепи и этапом работы в рамках критической цепи. Цель применения – защита критической цепи, ограничения проекта, от вариативности, которая присуща работе, осуществляемой не в рамках критической цепи. По другому данный буфер называют «буфер слияния путей». По общему правилу – длина буфера составляет 50% от длины цепи, в конец которой она добавляется [14, 20]. Питающий буфер представлен на рисунке 12.

Рисунок 12 – Питающий буфер [20]

1. Ресурсный буфер – механизм, позволяющий обеспечивать доступность ресурсов, используемых для работы в критической цепи, когда это необходимо. Ресурсы оповещаются, когда ожидается завершение предыдущей задачи [20, 33]. На рисунке 13 буфер ресурсов отображается флажком.

Рисунок 13 – Ресурсный буфер [18]

1. Буфер возможностей предназначен для выделения дополнительных ресурсов, в дальнейшем необходимым для реализации задач критической цепи вследствие возникновения непредвиденных проблем. Очевидно, что создание этого буфера имеет смысл в мульти-проектных средах [16].

В основном буферы используются как средство мониторинга и контроля. Выполнение проекта согласно плану с использованием метода критической цепи часто отслеживается не по классической технике анализа освоенного объема, а с помощью процента использования буферов. Т.е. чем больше времени, запланированного в качестве буфера, использовано, тем большее влияние неопределенности на проект в виде реализовавшихся рисов. Отслеживание оставшегося буферов времени для задачи используется в методе критической цепи для мониторинга статуса задачи: при достижении минимального порогового значения буфера необходимо предпринять корректирующие действия. Аналогично, процент использования проектного буфера служит как триггером для определения выполнимости обещанной даты завершения, так и показателем успешности [32].

Одним из наиболее важным вопросом выбора метода для планирования проектов является – какой метод подходит для единичного или мульти-проектов. Ведь все чаще ошибки в проектах происходят при распределение ресурсов, когда они участвуют в нескольких проектах. В Приложении А приведено сравнение проектов по фазам с применение метода критической цепи по мнению T.G., Ronen, B., Stohr, E.A [3].

Характеристика выполнение метода критической цепи по фазам позволила оценить эффективность использования для календарного планирования, что в дальнейшем снизит риски проектной деятельности. Выбор типа проекта завит прежде всего от ориентированности организации, количества ресурсов, опыт работы в сфере управления проектами.

Одной из наиболее важной частью является последовательность действий для выполнения метода. Во-первых необходимо определиться с общей структурой решения метода, визуализация которой представлена на рисунке 14.

Рисунок 14 – Последовательность выполнения метода

1. Управленческая установка. Во время обоснования проекта все соглашаются, что проект должен завершиться во время и не выходить за рамки бюджета. Во время выполнения проекта в основном контролируют отдельную задачу. Основание этому − исходная посылка о том, что если каждая отдельная задача будет выполнена в отведенный для нее срок, то и весь проект соответственно будет выполнен в срок. К тому же контроль считают, что выполнение каждой задачи является наилучшим способом контроля затрат. Однако действительность отличается от плана: длительность проектных задач подвержена колебаниям, и во многих случаях на их выполнение уходит больше времени, чем то значение, которое было введено в план на основании предварительной оценки. В результате руководители проектов вынуждены менять временные рамки спланированного проекта, что во многих случаях приводит к завершению проекта с опозданием и с большими затратами. Метод «Критической цепи» учитывает длительность зада, их отклонение как на стадии планирования, так и на стадии управления исполнением плана проекта и фокусирует внимание и усилие руководства и ресурсов на выполнение в срок всего проекта. В качестве первичного показателя метод устанавливает завершение проекта в изначальную установленную дату сдачи проекта [20, 32, 33].

2. Планирование. Для эффективности проекта рассматривают 3 аспекта:

1. финансовая выгода – выполнение проекта в срок, в рамках бюджета и согласно спецификациям;

2. план не содержит заведомо нереалистичные условия;

3. защищенным от неожиданностей («Мерфи» и неопределенность).

Качество плана проекта является критическим. Во время исполнения возникает ряд ошибок, которые были не учтены и не рассмотрены во время фазы планирования. И их корректировка может оказаться дорогостоящей и серьезно повлиять на способность своевременного завершения. Следовательно, чем лучше план – тем легче будет работать во время фазы исполнения. Ответственность за качественное планирование для выполнения проекта в срок является обязанностью руководителя [20, 22].

CCPM в области планирования состоит в том, что план проекта охватывает три элемента:

1. Оценка длительности задач. При определении длительности задач время подстраховки вводится в стратегические точки проекта. Длительность определяется как 50% задачи. Статистически на выполнение каждой задачи может уйти как больше, так и меньше времени по сравнению с длительностью по предварительной оценке.

2. Устранение конкуренции за ресурсы в плане проекта. Определяются отрезки времени, в которых план требует большого количества ресурсов, от фактически имеющихся. После создается ресурсная зависимость между задачами, которые требуют одного и того же ресурса [20, 32, 33]. Необходимо помнить, что мы говорим пока только о разработке плана и об устранении конкуренции за ресурсы в плане. Для устранения конкуренции за ресурсы в ходе проекта используется механизм «Управление буфером». Учитывая зависимость между ресурсами, создается критическая цепь проекта, т.е. самая длинная в проекте цепь, образованная двумя типами зависимости – задач и ресурсов.

3. Защита плана буферами времени определяется как добавление в определенные точки плана подстраховок времени, которые мы называем «буферами времени» [20, 22]. В проектной среде существуют два типа буферов: буфер проекта (рисунок 11) и питающий буфер (рисунок 12). План проекта с применением метода «Критическая цепь» после добавления буферов представлен на рисунке 15.

Рисунок 15 – Буферы проекта [20]

1. Контроль за исполнением. У каждого проекта есть дата начала, по-другому «старт проекта». Из фазы планирования проект переходит в фазу. Метод критической цепи в области контроля фазы исполнения плана определяет следующие аспекты:

• отчеты о прогрессе выполнения задач. Задержки являются фактором неопределенности в фазе исполнения, и вызваны задачами, выполнение которых заняло больше времени, чем было запланировано, и задачами, выполнение которых не могло быть начато тогда, когда должно было начаться. По методу критической цепи предполагается, что участник проекта, выполняющий задачи, регулярно сообщал руководителю проекта о том, сколько еще времени по его оценке уйдет на завершение его задачи [20];

• оценка того, каким образом процесс с выполнением данной задачи влияет на выполнение проекта в срок. Определяется дата завершения проекта на основе отчетов о выполнении задач. Задержка, которая расположена на критической цепи, потребляет время из буфера проекта. Задержка на питающих цепях потребляет время из своего питающего буфера. Частое применение времени из буферов представляет угрозу своевременному завершению проекта. Руководителю проекта в любой момент времени необходимо иметь информацию о количестве оставшейся подстраховки, представленную состоянием буфера [20, 32];

• управленческий фокус и сигналы для требуемых действий. Управление с помощью буферов позволяет менеджеру обнаружить угрозу и е устранить до того, как корректирующие действия станут слишком поздними и/или слишком затратными. Для визуализации ситуации используют механизм Управления буфером с системой цветового кодирования (рисунок 16).

Рисунок 16 – Управление буфером [18]

Каждый цвет обозначает ситуацию, что позволяет менеджеру спланировать следующий ход событий. Представление к цветовому кодированию представлено в таблице 3.

Таблица 3 – Обозначение цветового кодирования

Цвет	Обозначение
Зеленый	Проект идет нормально – для руководителя проекта нет оснований вмешиваться
Желтый	Предупреждение о том, что проект замедлил свой ход и требует внимания и готовности к принятию мер по выправлению ситуации
Красный	Менеджеры должны вмешаться и предпринять коррективные действия для восстановления необходимого проекту уровня защиты
Черный	Проект уже опоздал

• непрерывное накопления понимания и обеспечение улучшений. Обеспечение непрерывных улучшений достигается посредством систематического сбора и анализа причин задержек в ходе выполнения проектов. Этот процесс дает возможность провести улучшения в организации, процедурах и уровне деятельности определенных служб и ресурсов [20].

По мнению руководителей компаний в области ИТ-проектов, метод критической цепи усовершенствовал процесс управления с целью эффективности планирования задач, улучшил возможность следовать графикам сложных проектов [20]. Результаты внедрения метода в некоторые ИТ-компании представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Результаты внедрения метода «Критическая цепь»

Компания и отрасль	До внедрения метода Критической цепи	После внедрения метода Критической цепи
Eircom Ireland Установка и разработка телекоммуникационных сетей	Выполнение в срок было менее 75%, средний цикл 70 дней.	Выполнение в срок стало 98+%, средний цикл снизился до 30 дней.
HP Digital CameraGroup Разработка нового высокотехнологичного продукта	6 камер выведено на рынок в 2004. В срок выведена 1 из 6 камер.	15 камер выведено на рынок в 2005 со снижением затрат на разработку на 25%. Все 15 камер выведены в срок.
Airgo Networks Разработка продуктов для беспроводных технологий новых поколений	Цикл разработки до производства для первого поколения было 19 месяцев.	Цикл разработки до производства для второго поколения 8 месяцев.

Метод «Критическая цепь» раскрывает сущность своего новшества для использование в проектной деятельности. Для реализации проекта с использованием метода повышается вероятность успешного финиша. Руководитель проекта должен подойти к вопросу планирования серьезно и понимать стратегию завершения работы. В России практика управления с помощью этого метода до конца не открыта. Но руководители с использованием современных систем управления и методических материалов пытаются раскрыть сущность успешного управления проекта методом CCPM.

§3 Способы реализации метода критической цепи

В современном управлении для планирования проектов необходимы основы, знания и навыки, которыми должен владеть менеджер. И то, как он ведет планирование, определяет сущность проектного управления.

Хоть и метод «Критическая цепь» появился не так давно, но управленцы уже успешно применяют его на практике с помощью всевозможных инструментов. И каждый выбирает для себя более эффективный. Существует множество способов разработки и управления планом: ручные и с помощью программных средств.

Изначально по всем проектам ССРМ использовался ручной способ. Он направлен для небольших проектов. Для этого используется метод PERT и стикеры. Планирование состоит из следующих этапов:

1. На стикере, который будет соответствовать операции, описывают идентификационный номер, название, длительность (сокращенную вдвое), ресурс.

2. Стикеры, располагают на поверхность в соответствии с логикой и ориентировочными сроками выполнения работ. Получается диаграмма PERT.

3. Устранение конфликтов ресурсов.

4. Нахождение критической цепи.

5. Добавление дополнительных стикеров, которые будут служит буферами для проекта.

6. Расчет критической цепи методом «прямого прохождения»: с самой первой операции, в нижнем левом углу листков определяют дату начала каждой операции, а в нижнем правом – дату окончания (суммирование даты начала и длительности).

7. Методом «обратного прохождения»: начиная от точки слияния, рассчитывается последовательность работ, «впадающие» в критическую цепь.

8. Устранение всех оставшихся конфликтов ресурсов. Проверка результатов предыдущих вычислений [22].

Для составления расписания ручным способом можно использовать следующие инструменты – магнитная доска, MS Power Point или Excel.

На сегодня, благодаря развитию рынка ИТ, применение различных методов позволяет усовершенствовать процесс управления. У каждой программы есть определенные особенности. Для планирования проекта с помощью метода критической цепи уже существует ряд программных технологий – это Concerto, ProChain, SpiderProject, CCPM+. Наибольшую известность получила программная надстройка CCPM+ [34].

CCPM+ является дополнительной настройкой для MS Project. Разработчиком является компания Advanced Projects, Inc., которая сосредоточена в области метода «Критическая цепь». Инструментарий CCPM+ позволяет использовать все возможности метода критической цепи:

• определяет критическую цепь;

• определяет размер и места каждого буфера проекта;

• статус с оценкой оставшейся продолжительностью;

• отчеты о статусе проекта;

• позволяет отслеживать проект и принятия решений на диаграмме Ганта;

• визуализация статуса проекта на диаграмме Ганта с помощью цветового кодирования;

• рассматривает приоритет задач в мультипроекте [34].

Для того, чтобы определить критическую цепь, необходимо нажать на кнопку Critical Chain ID в панели задач (рисунок 17)

Рисунок 17 – Обозначение критической цепи в CCPM+

Для того, чтобы определить буфер проекта и буфер слияния цепи на панели задач необходимо нажать на кнопку Insert Beffers (рисунок 18)

Рисунок 18 – Обозначение буферов в программе CCPM+

Так же данная надстройка позволяет выводить о статусе буферов с помощью цветового кодирования. Для этого необходимо на панели задач выбрать закладку Reports-Trend Graph (рисунок 19).

Рисунок 19 – Отчет в программе CCPM+

CCPM + выводит свой статус с помощью буферной таблицы и буферной схему. Цветовые области на графике формируют для руководителя дальнейшие действия в проекте:

• зеленый: никаких действий;

• желтый: план восстановления буфера;

• красный: реализовать восстановление буфера.

По оси ординат процент буфера проекта потребляется. 100% Расход означает, что проект конкурирует на время. По оси абсцисс процент критической цепи используется: 100% соответствует завершение проекта.

Как можно заметить, использование программной надстройки позволит быстро и эффективно усовершенствовать работу по проекту. Но для использования инструмента необходима его покупка, что требует дополнительных финансовых затрат.

§4 Практическое применение метода критической цепи для ИТ-проекта

Самой востребованной программой для управления проектами является MS Project. И внедрение метода CCPM возможна без реализации дополнительной настройки. Алгоритм планирования был описан на одном из форуме по программному средству MS Project [10]. Применим решение задачи на одном из ИТ-проекте.

Общий подход планирования и анализа заключается в следующих задачах:

1. Планирование оптимистического или ожидаемого сроков выполнения задач без «страховки» на возможные задержки по отдельным задачам. Сохранить полученный график, как базовый.

2. Добавление питающих буферов на отдельные этапы реализации проекта с учетом ожидаемых рисков.

3. Добавление буфера проекта, который должен быть немного больше, чем сумма всех промежуточных буферов отдельных этапов, лежащих на критическом пути.

4. Резервы, которые были вычислены, должны оставаться в распоряжении команды управления проектом и расходоваться в ответ на события в процессе реализации проекта.

5. Определение крайнего срока окончания проекта или его ближайшей стадии с учетом заданного временного буфера.

6. Во время исполнения проекта и актуализации данные анализируются относительно степени влияния изменений длительности этапов проекта на временные буферы. Также анализируется тенденции расхода запланированных резервов времени за счет фактически возникших задержек.

Перед началом планирования кратко охарактеризуем проект, план-график которого представлен на рисунке 20.

Наименование: Внедрение системы в МГТУ им. Г.И. Носова для проверки текстов на заимствования.

Целью Проекта является внедрение системы проверки текста на заимствование в учебное заведение, которое позволит организовать эффективный поиск заимствований по базе работ [35].

Рисунок 20 – План-график работ в MS Project

На рисунке 21 представлены ресурсы, которые задействованы в проекте.

Рисунок 21 – Ресурсы проекты

Переходим к настройке рисков в проекте. Для этого возьмем план-график проекта и после сохранения базового плана, на основе представления «Диаграмма Ганта с отслеживанием» создадим новое представление «Анализ расхода буферов» (Приложение Б), (закладка «Вид – Диаграмма Ганта – Сохранить новое представление»), со следующими полями: Индикаторы, Название задач, % завершения, Начало, Окончание, Длительность, Длительность3, Длительность4, Число5, Отклонение окончания, Отклонение длительности. Форма настройки представления показана на рисунке 22, также в таблице 5 представлено описание полей.

Рисунок 22 – Форма создания представления

Таблица 5 – Характеристика полей

Наименование поля	Описание
Название задачи	Содержит название задачи, которой принадлежит назначение
Длительность	Отображается общий интервал активного рабочего времени для задачи. Обычно этот интервал представляет собой количество рабочего времени от начала до окончания задачи
Начало	Отображается запланированная дата начала работ назначенным задаче ресурсом
Окончание	Содержит запланированную дату окончания выполнения задачи
Индикаторы расхода буфера	Показывает, какая часть выделенного резерва времени на задержки по данному этапу уже израсходована
Текущий временной буфер	Показывает оставшийся временной резерв данного этапа с учетом возникших задержек
Базовый временной буфер	Отражает количество времени, прошедшее с момента пессимистического начала до момента пессимистического окончания задачи.
Отклонения окончания	Содержит интервал времени, представляющий разность между базовой даты окончания задачи или назначения и текущей датой окончания
Отклонение длительности	Отображается разность между базовой длительностью задачи и общая длительность (текущей оценкой) задачи

После того, как обозначены поля, необходимо как они будут рассчитываться. В настройках поля (рисунок 23) Длительность 4 (Текущий временной буфер) определим формулу (1):

, (1)

Рисунок 23 – Настройка поля Текущий временной буфер

В настройках поля (рисунок 24) Число 5 (Индикаторы расхода буфера) обозначаем следующую формулу (2) для расчета:

Индикаторы расхода буфера=Отклонение длительности/Длительность 3, (2)

Рисунок 24 – Настройка поля Индикаторы расхода буфера

Также в настройках поля Число 5 установим флажок Графические индикаторы, и в открывшимся окне настроим условия (рисунок 25), которые соответствуют обозначениям, представленные в таблице 3:

• зеленый;

• желтый;

• красный;

• черный.

Рисунок 25 – Настройка индикаторов

После настроек полей получим окончательный план работ (рисунок 26), который позволит руководителю проекта контролировать его и в дальнейшем определить шаги эффективного завершения [12].

Рисунок 26 – План-график после применение метода

Данный подход планирования методом критической цепи позволяет определить следующие преимущества для менеджера:

1. Обнаружить возникающие задержки и угрозы срыва сроков окончания проекта.

2. Сфокусироваться на первоочередном решении тех задач, которые влияют на критический путь проекта.

3. Распределить неиспользованные резервы времени для будущих этапов проекта [12].

Таким образом, для управления плана важно во время определить критическую точку, чтобы не возникло в дальнейшем проблем с реализацией. Как можно заметить не обязательно приобретать дополнительное программное средство, а достаточно использовать имеющиеся инструментальные технологии и практическое применение методов для планирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день управление проектами служит основным инструментом для развития процессов в организации. За все время разрабатывались и применялись разные методы и технологии, которые помогают руководителям высшего звена контролировать и управлять процессами. Каждый из методов планирования проекта характеризуется преимуществами применения в определенной сфере. И руководитель проекта, имея опыт управления, использует средства и методики уже ранее адоптированные.

Однако в проектном управлении исследователи, аналитики применяют методы, ранее не использованные. Анализ литературы по управлению проектами и менеджменту позволил определить наиболее актуальные методики планирования. Одним из таких методов за последнее время является – критическая цепь. Основателем является Э. Голдратт, описывающий метод в одноименной книге. Автор описывает универсальную технологию, которая позволяет наиболее эффективно строить планирование, а также избежать непредвиденных трудностей, неизбежно возникающих при традиционном подходе.

Применение метода «Критическая цепь» для календарного планирования дало развитию использование его на новых проектах и в новых сферах деятельности. Что позволяет контролировать задачи на разных этапах проекта.

В рамках курсовой работы были решены следующие задачи:

1. проанализировано состояние проблемы в области управления проектами;

2. изучен метод критической цепи в управлении проектами;

3. рассмотрены способы реализации проектов методом «Критическая цепь»;

4. проанализированы технологические решения для дальнейшей реализации проекта;

5. реализован метод критической цепи для календарного планирования на примере проекта внедрение системы для образовательного учреждения.

При написании курсовой работы по теме исследования была изучена специальная литература, включающая научные статьи, рассмотрено применение методики на оценках различных проектах.

Анализ зарубежного и отечественного опыта управления проектами позволил определить основные факторы, которые необходимы для достижения цели: использование инструментальных средств и форм управления проектами; постановка четких целей, критериев эффективностей для проектов; изменение состояния внутренней среды.

Изначально была рассмотрена область управления проектами: изучена история развития, наиболее востребованные проекты, программные средства для управления проектами, причины закрытия проектов. Далее описываются особенности метода критической цепи, где применяется на практике, сравнение с методом критического пути, изучение теоретической основы. После рассмотрения способов применения метода, было продемонстрировано использование метода для проекта. Для определения сначала был рассмотрен план-график работ, выполненный в программе по управлению проектами MS Project. Настройки нового представления позволили проанализировать проект.

В рамках данной темы в дальнейшем планируется рассмотреть данный метод в качестве метода совершенствования календарного планирования и как один из технологий по управлению рисками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Gartner – российским ИТ-директорам [Электронный ресурс]. – URL: http://www.itsmonline.ru/phparticles/show_news_one.php?n_id=404 (дата обращения: 10.10.2015).

2. Jingchao L., Taeg-Keun W.A Study on the Buffer Sizing Method of CCPM Technique Using Statistical Analysis // Convergence and Hybrid Information Technology Vol. 310, P. 672-679.

3. Lechler T., Ronen B., Stohr, E. (2005) Critical chain: a new project management paradigm or old wine in new bottles, Engineering Management Journal, Vol. 17 (4), P. 45-58.

4. Pawínski G., Sapiecha K. (2014) Cost-efficient project management based on critical chain method with partial availability of resources, Control & Cybernetics, Vol. 43 (1), P. 95-109.

5. Primavera Systems [Электронный ресурс]. – URL: http://primavera-systems.com/ (дата обращения: 02.10.2015).

6. Primavera для предприятия [Электронный ресурс]. – URL: http://forpm.ru/category/%D0%B8%D1%81%D1%83%D0%BF/ (дата обращения: 02.10.2015).

7. Smith D.G. Theory of constraints project management: Improving cost, schedule, performance, and overall effectiveness (3515678) [Электронный ресурс] // Available from ProQuest Dissertations & Theses A&I. (1025779130). – URL: http://search.proquest.com/docview/1025779130?accountid=164707 (дата обращения: 15.12.2015).

8. Spider Project [Электронный ресурс]. – URL: http://www.spiderproject.com/ru (дата обращения: 02.10.2015).

9. Yang S., Fu L., 2013. Critical chain and evidence reasoning applied to multi-project resource schedule in automobile R&D process, International Journal of Project Management [Электронный ресурс]. URL: http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.01.010 (дата обращения: 01.12.2015).

10. Бабенчук С.П. Анализ программного обеспечения управления проектами // Программные продукты и ситемы. – 2011. – №2. – С. 51-54.

11. Балашов А.И.Управление проектами: учебник для бакалавров / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; под ред. Е.М. Роговой. – М. : Издательство Юрай, 2013. – 383 с. – Серия : Бакалавр. Базовый курс.

12. Васильева А. Критическая цепь и Microsoft Project [Электронный ресурс]. – URL:http://blogs.technet.com/b/project_ru/archive/2014/04/28/kriticheskaya_2d00_tsep_2d00_i_2d00_microsoft_2d00_project.aspx (дата обращения: 01.10.2015).

13. Васильева А. ОМЗ-ИТ сократил сроки и бюджеты ИТ-проектов на предприятиях группы ОМЗ благодаря внедрению Microsoft Project [Электронный ресурс]. – URL: http://blogs.technet.com/b/project_ru/archive/2013/06/10/3577809.aspx (дата обращения: 01.10.2015).

14. Голдратт Э. Критическая цепь / Э. Голдратт ; пер. с англ. Е. Федурко. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 270 с.

15. ГОСТ 7.1-2003. Библиографическая запись. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления от 2 июля 2003.

16. Блаш Г. Управление проектами по методу критической цепи [Электронный ресурс]. – URL: http://gibtech.ru/blog/discus?entry_id=44 (дата обращения: 10.10.2015).

17. Д.В. Козицкий, А.Н. Мартынюк Теоретические и практические аспекты управления портфелями проектов (на примере стандартных и инновационных методов компаний сферы информационных технологий) // Управление проектами и развитие производства. – 2010. – №4. [Электронный ресурс]. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-i-prakticheskie-aspekty-upravleniya-portfelyami-proektov-na-primere-standartnyh-i-innovatsionnyh-metodov-kompaniy-sfery (дата обращения: 02.12.2015).

18. Законы Мэрфи [Электронный ресурс]. – URL: http://www.mista.ru/merfy/ (дата обращения: 05.12.2015)

19. Зуб, А.Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. – М. : Издательство Юрайт, 2014. — 422 с.

20. Коуэн О, Федурко Е. Теория Ограничений (TOC) для управления проектами [Электронный ресурс]. – URL: http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1389208-teoriya-ogranichenii-toc-dlya-upravleniya-proektami (дата обращения: 01.11.2015).

21. Лекции по дисциплине «Управление проектом» // История развития [Электронный ресурс]. – URL: http://bussin-proj.ru/lektsii-po-distsipline-upravlenie-proektom/162-istoriya-razvitiya.html (дата обращения: 01.11.2015).

22. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 354 с.

23. Лосев С.В зеркале ИТ-проекта [Электронный ресурс]. – URL: http://www.it.ru/press_center/publications/3823/ (дата обращения: 05.12.2015)

24. Макаров С. Вовлеченность иностранцев в российские ИТ-проекты растет [Электронный ресурс]. – URL: http://www.cnews.ru/reviews/free/itservice2012/articles/article3.shtml (дата обращения: 20.10.2015).

25. Максимова И.Г. Преимущества и недостатки метода критической цепи // Молодежь и наука [Электронный ресурс] / Сборник материалов Х Юбилейной Всероссийской научно-технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых с международным участием, посвященной 80-летию образования Красноярского края/отв. ред. О.А. Краев. – Красноярск: Сиб. Федер. Ун-т., 2014. – URL: http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2014/pdf/d01/s33/s33_015.pdf (дата обращения: 01.10.2015).

26. Найдич А. Рынок ПО бизнес-аналитики [Электронный ресурс]. – URL: http://compress.ru/article.aspx?id=22912 (дата обращения: 01.11.2015).

27. Ничипурович Е. Мы беседуем с Екатериной Ничипурович, директором по ИТ компании ЭКСАР [Электронный ресурс]. – URL: http://www.jetinfo.ru/stati/my-beseduem-s-ekaterinoj-nichipurovich-direktorom-po-it-kompanii-eksar (дата обращения: 15.10.2015).

28. Обзор: ИТ в транспортной отрасли 2015 [Электронный ресурс]. – URL: http://www.cnews.ru/reviews/transport_2015/interviews/elena_stepanovich/ (дата обращения: 20.10.2015).

29. Обзор: Рынок ИТ-услуг 2012 [Электронный ресурс]. – URL: http://apiktvo.org/news/i/982 (дата обращения: 16.10.2015).

30. Павлова О. Почему проваливаются ИТ-проекты: расчеты и реалии [Электронный ресурс]. – URL: http://www.pcweek.ru/management/article/detail.php?ID=160673 (дата обращения: 15.10.2015).

31. Подходы в управления проектом внедрения информационной системы [Электронный ресурс]. – URL: https://sites.google.com/site/arkhipovnir/metodiceskie-podhodi (дата обращения: 13.10.2015).

32. Речкалов В. Управление проектами по методу Критической цепи [Электронный ресурс]. – URL: http://www.tocpeople.com/2012/10/kriticheskaya-cep/ (дата обращения: 15.11.2015).

33. Романов В.М., Ковалев Е.В., Кузнецова А.Ю. Использование метода критических цепей Э. Голдратта для управления опытно-конструкторскими работами в условиях высокой неопределенности и ограниченных ресурсов // Вестник ФГУП «НПО им. С.А. Лавочкина» (УДК 629.78.001.5.003.2(47)). 2011.

34. Сайт программного средства CCPM+ [Электронный ресурс]. URL: http://www.advanced-projects.com/# (дата обращения: 14.11.2015).

35. Скокова И.К. Разработка проекта на внедрение АИС для проверки текстов на заимствования // Информационные технологии в экономике, образовании и бизнесе: материалы международной научно-практической конференции (10 июня 2014 г.) в 2-х частях, часть 2; отв. ред. Зарайский А. А. – Саратов: Издательство ЦПМ «Академия Бизнеса», 2014. – С. 47-56.

36. Теплицкая А.А. Обзор и анализ зарубежного опыта планирования [Текст] / А. А. Теплицкая // Молодой ученый. – 2013. – №1. – С. 188-192.

37. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – 6-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2010. – 960 с.

38. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.А. Разу. – М. : Кнорус, 2012. – 760 с.

39. Чернова Е.В., Романова М.В. Указания по оформлению курсовых работ для бакалавров направления 080500.62 «Бизнес-информатика». – Магнитогорск: Изд-во Магнитогорск. гос. техн. ун-та им. Г.И. Носова, 2014. – 29 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Сравнение проектов по фазам планирования и выполнения

(рекомендуемое)

Критерий сравнения	Фаза планирования		Фаза выполнения
	Единичный проект	Множественный проект	Единичный проект	Множественный проект
Цели	минимизирует длительность проекта; защищает издержки буфером; уменьшает затраченный труд	Максимизирует пропускную способность системы	-	-
Фокус внимания	критическая цепь; нет календарных этапов проекта кроме внешне навязанных	Представление ограничений в ресурсах одновременных проектов	Следует базовому расписанию критической цепи в ходе процесса реализации	Поддерживает ресурс «бутылочное горлышко»1
Неопределенность	удаляет запасы времени на неопределенность из оценок отдельных операций; создает «запасы безопасности» в критической цепи с помощью буфера; добавляет буферы, когда некритические пути пересекают критическую цепь планирующая деятельность на завершающей стадии	Представляет общие буферы и буферы на слияние путей	Управление буфером	Использует защитный буфер в конце и буферы на слияние путей
Ресурсыуправления	Определяет приоритеты и составляет целеполагающее базовое расписание	максимизирует использование ограничивающих ресурсов; не разрешает появление многозадачности	координирует ресурсы согласно предупреждениям буфера; избегает сложных задач	максимизирует использование ресурса «бутылочное горлышко»
Планирование	-	проводит проект через систему ограничений общего буфера и буфера на слияние путей; расставляет приоритеты в реализации проектов; решает проблему ресурсов на системном уровне	-	-
Вопросы поведения	Избежание студенческого синдрома и закона Паркинсона	Избегает усложнения задачи	Ответственность за задержки не определена	избегает усложнения задачи; нет возможности подсчета
Выполнение и перепланировка	-	-	Максимальное скорое выполнение деятельности	управляет системой через буферы; общий буфер для управления новыми входящими проектами
Мониторинг	-	-	нет активных сроков выполнения; отчеты создаются через буферы; нет календарных этапов проекта кроме внешне навязанных; EV отчет затруднителен, но не исключен	EV отчетность

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Представление «Анализ расхода буферов»

(рекомендуемое)

1 Ресурс «бутылочное горлышко» (bottleneck resource) – любой ресурс, чья мощность меньше либо равна спросу, возлагаемому на нее, за определенный период времени.

0

Код для цитирования: Скопировать