VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

ВВЕДЕНИЕ

Задача изменения, улучшения деятельности организации является одной из наиболее важных задач экономической науки. Организациям, находящимся в состоянии кризиса, подобные мероприятия необходимы для выхода из кризиса. Большинству стабильно работающих организаций они необходимы для того, чтобы избежать негативных изменений в будущем. Лидирующим в своей отрасли организациям мероприятия по улучшению деятельности необходимы для увеличения прибыли и упрочнения своих позиций.

В настоящее время одной из наиболее быстро и динамично развивающихся стала сфера торговли, в которой функционируют предприятия оптовой и розничной торговли, общественного питания, бытового обслуживания, транспорта и других видов непроизводственной деятельности. Торговля выступает связующим звеном между производителем и потребителем продукции, обеспечивая, с одной стороны, сбыт продукции, а с другой - выявление потребностей общества в различных товарах и их удовлетворение.

В условиях вступления России в ВТО обостряется конкуренция на внутреннем рынке страны в целом и в сфере товарного обращения в частности. В связи с этим организациям торговли необходимо принимать меры по усилению конкурентных позиций на рынке путем диверсификации деятельности. Для этого на предприятии вводят автоматизацию, инжиниринг, так же применяют такие стратегии и тактики, которые предусматривают:

• сокращение расходов;
• сокращение производства и сбыта;
• закрытие подразделений;
• сокращение персонала. Наступательная, предусматривающая:
• активный маркетинг;
• изучение и завоевание новых рынков сбыта;
• увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий;
• совершенствование управления;
• использование резервов производства (ресурсосберегающие мероприятия).

            Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. Когда все возможные пути экстенсивного роста компании исчерпаны, применяют радикальное повышение эффективности бизнес - процессов реинжиниринг.

             Именно реинжиниринг в 80-е годы прошлого века стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться», вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.

               Реинжиниринг бизнес-процессов стал одним из наиболее мощных средств, созданных для проведения масштабных изменений в деятельности компаний. Менее чем за двадцатилетнюю историю РБП стал известным и широко распространенным на западе методом улучшения деятельности организаций. Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет значительно увеличить эффективность функционирования предприятия, повышение эффективности на 100% в результате РБП считается низким результатом. Но на современном этапе развития этого метода он не лишен многих недостатков, самым важным из которых является очень высокий риск неудачи проекта реинжиниринга.  Это обуславливает значимость поиска конкретных направлений совершенствования деятельности организаций торговли на основе реинжиниринга бизнес-процессов, именно поэтому тема курсовой работы является весьма актуальной.

            Целью курсовой работы является рассмотрение эффективности реинжиниринга, его методов и средств по выведению организации из кризиса на примере фирмы ООО «Холод».

 РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИЯ

1.1.         Основные сведения

Для того, чтобы охарактеризовать деятельность на предприятии ООО «Холод» необходимо рассмотреть общие сведения о предприятии. ООО «Холод» является обществом с ограниченной ответственностью, занимается производством пищевых продуктов, включая напитки, производством молочных продуктов, переработкой молока и производством сыра, производство цельномолочной продукции. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет собственный устав. Согласно Уставу предприятия, ООО «Холод» является производителем, оптовым и розничным продавцом.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Государство и его органы не несут ответственности по обязательства общества, равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов. Учредители несут ответственность по обязательствам ООО «Холод» в размере уставного капитала, который был создан за счет средств учредителей. Он составил, на момент образования предприятия, 700 тысяч рублей и будет вноситься долями по 350 тыс. рублей каждым учредителем. После внесения обязательных платежей прибыль предприятия распределяется между учредителями.

Количество работников составляет около 280 человек, включая производственный персонал. Средняя заработная плата на предприятии составляет около 20 тыс. рублей.

На предприятии постоянно ведется работа по расширению ассортимента и повышению качества выпускаемой и продаваемой продукции. На ООО «Холод» действует система по созданию новых и модификации старых изделий, основанная на творческой и инициативной работе конструкторского бюро.

ООО «Холод» имеет иерархическую линейную организационную структуру управления предприятием. Наглядно данную структуру управления можно рассмотреть на рис. 1. На предприятии используются различные платформы, позволяющие создать качественную систему управления, такие как 1С: Предприятие 8.0 (комплексное прикладное решение, охватывающее основные контуры управления и учета на производственном предприятии), Галактика ERP (система автоматизации управления), ERP-система "Компас", Microsoft Dynamics NAV (интегрированная комплексная система управления предприятием  для компаний среднего и малого бизнеса, объединяет возможности финансового управления, анализа состояния бизнеса, управления производством) и др. Распределение систем по использованию на предприятии можно проследить на рис. 2.

 

Отличительная особенность ООО «Холод» - продуманная работа с регионами. В рамках действующей программы осуществляется не только привлечение дилеров со всех уголков России, стран СНГ, но и их всесторонняя поддержка - участие в региональных конкурсах.

 

1.2.         Анализ финансового состояния

 

Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям. Устойчивое финансовое состояние формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности. Определение его на ту или иную дату отвечает на вопрос, на сколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течении определенного времени. От хорошего или плохого финансового состояния предприятия зависит степень его экономической привлекательности для акционеров, поставщиков, покупателей, банков и т.д., имеющих возможность выбора между данным предприятием и другими предприятиями, способными удовлетворить тот же их экономический интерес.

Для анализа финансового состояния предприятия используется система взаимосвязанных показателей, базирующихся на данных бухгалтерской и статистической отчетности предприятия. Анализ финансового состояния имеет две основные цели: оценить прошедшую финансово-хозяйственную деятельность предприятия; подготовить информацию, необходимую для прогнозирования.

Анализ финансового состояния предприятия позволяет:

• оценить текущее и перспективное финансовое состояние

предприятия;

• оценить возможные и целесообразные темпы развития
• предприятия с позиции финансового их обеспечения;
• выявить доступные источники средств и оценить возможность и
• целесообразность их мобилизации;
• спрогнозировать положение предприятия на рынке капиталов и т.д.

Результаты финансового анализа позволяют выявить уязвимые места, требующие разработки мероприятий по их ликвидации.  Поэтому заключение анализа финансового состояния необходимо обобщить все результаты анализа и сделать более точный диагноз финансового состояния, а также его прогноз на перспективу развития и выживания предприятия. Следует разработать также конкретные мероприятия, которые позволят улучшить финансовое состояние предприятия.

Основная цель проведения анализа - повышение эффективности функционирования хозяйствующих субъектов и поиск резервов такого повышения. Для достижения этой цели проводится анализ финансового состояния организации за прошедшие периоды.

Задачи анализа финансового состояния организации определяются главной целью и предметом исследования экономического состояния организации, они связаны с поиском причин, обусловивших реальное экономическое состояние исследуемого субъекта.

Анализ финансового состояния проводится на основе бухгалтерской отчетности и включает:

• анализ финансовой устойчивости;
• анализ финансовых коэффициентов;
• анализ ликвидности баланса;
• анализ платежеспособности.

Оценка финансовой устойчивости предприятия за 2014-2015гг. представлен в табл. 1.

Таблица 1.- Оценка финансовой устойчивости, руб.

№	Показатель	2014	2015	Абсолют. отклонение
1	Источник собственных средств	3490570	3256780	­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­-233790
2	Внеоборотные активы	2567655	2746600	+178945
3	Собственные оборотные активы	1256000	890670	-365330
4	Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат	807650	943480	+135830
5	Краткосрочные займы	698756	489456	+209300
6	Общая величина основных источников формирования запасов и затрат	1459690	1367522	+92168
7	Величина запасов и затрат	1056780	1023480	-33300

Анализируя данные табл.1 можно сказать следующее: финансовое состояние ООО «Холод» неустойчивое все два года. Негативным моментом является неудовлетворительное использование внешних заемных средств. Долгосрочные кредиты и займы не привлекаются, краткосрочные обязательства представлены лишь кредиторской задолженностью. ООО «Холод» не хватает собственных источников для формирования запасов и затрат.

 

1.3.         Техническое состояние

 

Техническое состояние производства характеризуется наличием средств и орудий труда (машин, механизмов, оборудования, приборов, инструментов, приспособлений), созданием новых и совершенствованием применяемых технологических процессов и методов производства, схем механизации и автоматизации, систем транспорта и энергоснабжения. К общим характеристикам технического состояния предприятия можно отнести его укомплектованность различными видами техники (агрегатами, машинами, оборудованием), срок эксплуатации и технические параметры используемых машин и механизмов, их взаимозаменяемость, комплектность.

Техническое состояние предприятия характеризуется технической вооруженностью, уровнем автоматизации и механизации, размером производственной площади, занимаемой оборудованием, годовым фондом времени и стоимостью одного часа работы оборудования, ценой оборудования, коэффициентом сменности. Информацию о техническом состоянии предприятия содержат паспорта оборудования, машин и механизмов; данные технических испытаний, экспертных заключений, технологических инструкций; результаты специальных исследований. Важной характеристикой технического состояния предприятия является соотношение между расчетной потребностью в технике и ее фактическим наличием по мощности, видам и маркам оборудования. Уровень технического развития производства характеризуется средним уровнем технической вооруженности, средним возрастом основных фондов и степенью их обновления, энерговооруженностью, электровооруженностью, фондовооруженностью труда, средним уровнем обеспеченности вычислительной техникой, автоматами и полуавтоматами.

Техническое состояние производства оказывает прямое влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Например, смена технологии может вызвать изменение величины оборотных фондов в связи с сокращением затрат сырья, материалов, топлива, электроэнергии, сокращением или увеличением производственного цикла.

Обеспеченность ООО «Холод» оборудованием и его использование можно проанализировать по табл. 2.

 

Таблица 2.- Обеспеченность предприятия оборудованием                                и его использование

Показатель	План	Факт	Отклонение
Количество наличного оборудования, ед.	3490	3609	+119
установленного	3490	3609	+119
действующего	2344	2463	+119
недействующего	1146	1146	0
неустановленного	11		-11

 

Данные табл. 2 свидетельствуют о том, что на предприятии находится 1146 единиц недействующего оборудования, которое законсервировано на 2 года. Действующего оборудования на 119 единиц больше планового. Что с негативной стороны характеризует эффективность использования оборудования.

 

1.4.         Анализ маркетинга

 

Использование инструментария маркетинга в условиях рынка - непременное условие эффективного функционирования предприятия. Маркетинг можно определить, как вид деятельности, направленной на удовлетворение потребностей других субъектов рынка посредством обмена. Поэтому, прежде чем решить, что, для кого, в каком количестве производить и по какой цене продавать, предприятию необходимо изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, имеющихся конкурентов, потенциальных покупателей, уровень рыночных цен, оценить доступность необходимых ему материально-технических ресурсов и др. От этого напрямую зависят конечные результаты работы и финансовое состояние предприятия.

На ООО «Холод» в процессе развития были образованы два отдела маркетинговой службы:

• отдел маркетинга и развития;
• отдел внешнеэкономической деятельности.

Служба маркетинга построена по продуктово-рыночному принципу. Имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие рынками. Управляющие отдельными продуктами планируют объемы продаж и прибыль по продуктам, получают от управляющих рынками сведения об объемах продаж. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или групп продуктов отвечают управляющие продуктом. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. В то же время они отвечают за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенных рынков. Прежде чем принять решение по разработке и выпуску продуктов управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках. Применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты, не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

На предприятии периодически проводится анализ спроса на продукцию. Спрос как экономическая категория отражает объем товаров и услуг, которые потребитель хочет и в состоянии приобрести по определенной цене в течение определенного периода времени на определенном рынке. Уровень спроса на данный вид товаров и услуг зависит от цены на эти товары и их качества, цены на товары-заменители, уровня доходов покупателей и их инфляционных ожиданий, величины процентных ставок по вкладам и т.д. Степень чувствительности спроса к изменению, в частности, цены можно определить с помощью коэффициента ценовой эластичности:

,

где  - изменение объема спроса на товар i-го вида, %;  - изменение цены на товар i-го вида, %.

Зависимость спроса от уровня доходов покупателей оценивается коэффициентом эластичности спроса по доходу:

 

,

где  - изменение уровня доходов покупателя, %.

В условиях рыночной экономики от состояния рынков сбыта продукции предприятия зависят важнейшие показатели последнего: объем продаж, размер выручки и прибыли. Поэтому предприятию необходимо осуществлять постоянный мониторинг положения каждого вида своей продукции на рынках сбыта за несколько последних лет. Пример такого мониторинга приведен ниже (табл. 3).

 

Таблица 3.- Мониторинг положения продукции на рынке

Показатель	Внутренний рынок			Внешний рынок
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
Продукция А: Молоко пастеризованное, 2,5 % жирности
Объем реализации, ед.	3600	3895	3720	640	879	880
Себестоимость, руб/ед.	20	23	24	20	23	24
Цена, руб/ед.	26	29	31	26	30	33
Прибыль, млн руб.	20	22	29,7	8,5	7,3	6
Продукция Б: Кефир, 3,2 % жирности
Объем реализации, ед.	5481	5070	5087	-	1230	1300
Себестоимость, руб/ед.	19	19	21	-	19	21
Цена, руб/ед.	23	24	26	-	25	26
Прибыль, млн руб.	17,9	17,5	17,4	-	3,5	3,5

 

 Из таблицы видно, что за последние годы упал спрос на внутреннем и внешнем рынке на продукцию А. Что касается продукции Б, то здесь картина более оптимистичная: на обоих рынках растет объем продаж.

Осуществляя анализ рынков сбыта продукции, следует изучить также показатели работы конкурентов, используемую ими технологию производства, качество продукции, стратегию своего развития и ценовую политику. Это позволит предприятию более обоснованно и оптимально прогнозировать свою деятельность и выбирать наиболее эффективные направления расширения собственной ниши на рынке.

Цена - важнейшая экономическая категория, и от того, насколько грамотно предприятие ведет свою ценовую политику, зависят его положение на рынке, объем полученной прибыли, конкурентоспособность. Ценовая политика заключается в установлении предприятием таких цен, чтобы обеспечить достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей (выживание компании, завоевание рынка, получение желаемой прибыли и т.д.).

Основными вопросами, встающими перед предприятием при формировании своей ценовой политики, являются:

• насколько обоснован уровень издержек на производство и сбыт продукции предприятия;
• какие факторы определяют уровень цен на рынке данной продукции;
• какова ценовая политика предприятий-конкурентов;
• какова эластичность спроса на данную продукцию;
• какова государственная политика в области ценообразования.

Сравнительный анализ уровня цен можно осуществлять в соответствии с информацией, представленной в табл. 4.

Таблица 4.- Анализ уровня цен

Вид продукции	Цена, руб/ед.
	на внутреннем рынке					на внешнем рынке
	Анализируемое предприятие	Предприятия конкуренты		Средняя по отрасли	Импортируемая продукция	Анализируемое предприятие	Средняя на рынке
		№ 1	№ 2
Молоко, 2,5 %	31	29	31	31	32	34	37,5
Кефир, 3,2 %	26	27	26,5	27	27,5	27,5	31
Сметана 25 %	47	48	50	49	-	49	53
Творог 9 %	31	31	32	31	35,5	34,5	39,5

 

В общем, предприятие ООО «Холод» проводит ценовую политику с учетом всех факторов, в том числе и с учетом цен мирового рынка. При этом цены предлагаемой продукции данным предприятием достаточно низкие по сравнению со средними ценами внешнего рынка.

 

1.5.         Анализ динамики

Анализ динамики предприятия можно провести с помощью показателей рентабельности собственного капитала, внеоборотных активов и продаж за 5 лет функционирования предприятия.

1.     Рентабельность собственного капитала:

 

 

     2011 г.:  = 36,2 %

               2012 г.:  = 33,8 %

2013 г.:  = 24,2 %

2014 г.:  = 15,1 %

2015 г.:  = 13,2 %

 

         Из расчетов видно, что эффективность использования собственного капитала снижается с каждым годом, последние 3 года достаточно резко.

2.      Рентабельность основных средств и других внеоборотных активов:

 

2011 г.:  = 71,64 %

2012 г.:  = 97,22 %

2013 г.:  = 65,13 %

2014 г.:  = 41,33 %

2015 г.:  = 23,08 %

3.     Рентабельность продаж:

 

2011 г.:  = 16,79 %

2012 г.:  = 15,82 %

2013 г.:     = 9,02 %

2014 г.:  = 10,35 %

2015 г.:  = 8,04 %

         Как видим, показатель рентабельности продаж имеет тенденцию к падению, это может быть следствием понижения спроса на продукцию. Динамика изменения показателей рентабельности представлена на рис. 3.

 

Несмотря на по-прежнему довольно крепкие позиции, ООО «Холод» при сохранении отрицательной динамики показателей может потерять свою устойчивость.  Менеджменту компании необходимо проанализировать причины снижения эффективности деятельности предприятия и разработать рекомендации, направленные на поддержание стабильности.

 

РАЗДЕЛ 2. РЕИНЖИНИРИНГ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

2.1 Что такое реинжиниринг?

 

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, написавшие книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Согласно определению М. Хаммера и Дж. Чампи реинжиниринг бизнес-процессов (РПБ) определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» [1].

Для большего понимания понятия «реинжиниринг», раскроем некоторые термины из определения:

1. «Фундаментальный» - значит должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

2. «Радикальный» - радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

3. «Кардинальный» - если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

4. «Процессы» - это понятие самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах [2].

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и так далее - утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, можно выделить свойства реинжиниринга.

 Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1.     Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2.     Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3.     Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

 

2.2. Цели и задачи реинжиниринга

 

Резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:

• резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций,
• глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки 365 дней в году,
• повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала, работа не только на настоящее, но еще более - на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий, реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

 

2.3. Участники реинжиниринговой деятельности

 

1. Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга - один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Лидер добивается осуществления реинжиниринга. Это старший руководитель, имеющий достаточное влияние, чтобы заставить компанию вывернуться наизнанку и стать с ног на голову; он может убедить людей смириться с радикальными изменениями, которые произойдут в результате реинжиниринга. Обычно старших руководителей не назначают на роль лидера: они вызываются и назначают сами себя. Человек с достаточным влиянием становится лидером реинжиниринга, когда его охватывает стремление перестроить компанию, сделав ее лучшей в отрасли [3].

2. Второй участник - управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

3. Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, - разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

4. Менеджеры процессов - руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

5. Рабочая команда реинжиниринга - группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

 

2.4.         Этапы реинжиниринга

 

Реинжиниринг бизнес-процессов в целом можно разделить на пять этапов:

Первый этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную стратегию изменений, главному руководству нужно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны. Еще одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными лицами для того, чтобы всем стало ясно, что изменения будут "болезненными". Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга.

Вторым этапом реинжиниринга является стратегическое планирование. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как "организатор процесса". Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях. После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь, прежде всего, необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т. д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе - это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.

Третий этап реинжиниринга - это перепроектирование процессов. Перепроектирование процессов состоит из трех фаз: картографирование процессов, оценки потребителя и посредника и предвидения процессов. Картографирование - это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем, - отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определенные данные. Это, прежде всего, качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить, встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжиниринговые команды используют более формальные методы, например, опросы потребителей или фокус-группы.

Завершив этап перепроектирования, необходимо переходить к конверсии, четвертому этапу реинжиниринга. Для этого руководящий комитет и реинжениринговая команда передают полномочия команде по реализации, "хозяевам процессов". Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют командой конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощения в жизнь.

Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого, необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес-процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжиниринга.

Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно бьшо себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель.

Основные этапы реинжиниринга:

• Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
• Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
• Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:
• Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
• Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
• Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
• Производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
• Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

 

 

2.5.         Результаты реинжиниринга

 

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

• происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов.Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей различных функциональных подразделений;
• работа исполнителя становится многоплановой.Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации его труда;
• вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;
• изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда- от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
• критерий продвижения в должности изменился - от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
• целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений - работа для клиента, а не для начальника;
• функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;
• организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской.Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;
• административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

 

 

РАЗДЕЛ 3. РЕИНЖИНИРИНГ В ДЕЙСТВИИ

 

3.1.         План мероприятий

 

Для выведения предприятия из кризисной ситуации, которая может повлечь за собой банкротство, необходимо оптимизировать бизнес-процессы. Основной принцип оптимизации бизнес-процессов состоит в одновременном повышении качества управления процессами и снижение себестоимости товаров.

Реинжиниринг - это технология, т.е. упорядоченная последовательность этапов реконструкции бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые методы, инструментальные средства и т.д.

 

Первый шаг в управлении изменениями заключен в изменении отношений людей на психологическом уровне к происходящим процессам. Второй шаг - попытаться понять отношение сотрудников к изменениям, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Третий шаг - разработать план, как помочь людям сделать их отношение к изменениям положительным. Технология проведения реинжиниринга (перепроектирования) бизнес-процессов (РБП) состоит из четкой последовательности шагов: построение модели «Как есть», построение модели «Как будет» и разработка плана перехода из состояния «Как есть» в состояние «Как будет» [4].

1. Модель «Как есть».

1.1. Определяются виды анализируемых объектов:

• материальные потоки (товары, сырье и т.д.);
• финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т.д.);
• потоки документов (коммерческие, финансовые и организационные документы);
• информационные потоки (информация, данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.).

1.2. Формулируются вопросы для построения схемы бизнес-процессов для каждого подразделения:

• что поступает в подразделение «на входе»?
• какие функции и в какой последовательности выполняются в рамках подразделения?
• кто является ответственным за выполнение каждой из функций?
• чем руководствуется исполнитель при выполнении каждой из функций?
• что является результатом работы подразделения «на выходе»?

1.3. Анализ. Основные параметры:

• полнота- бизнес-процесс прописан от начала и до конца, существуют необходимые для его реализации входные данные, ресурсы и механизмы управления;
• однозначность- между всеми участниками бизнес-процесса существует однозначное понимание последовательности его реализации, результатов, ответственности;
• оптимальность- определенное количество звеньев в цепочке, количество участников процесса, последовательность, «возвраты», точки контроля.

2.     Модель «Как будет» и оптимизация процессов. Критерий оптимизации может быть сформулирован в следующем виде: «построение системы управления, обеспечивающей достижение компанией поставленных стратегических целей и результатов деятельности, при условии минимизации расходов на ее создание и содержание».

Возможные варианты решения:

• объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;
• делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;
• параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;
• контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки могут привести к существенным затратам и др.

3.     Внедрение. Начинается с «наложения» моделей - определяются недостающие фрагменты будущей системы, требующие создания. С другой стороны, определяются избыточные элементы существующей системы, подлежащие ликвидации, требующие улучшения или совершенствования. «Наложение» определяет перечень мероприятий, который, будучи выстроенным во времени, образует план перехода.

Мероприятия ранжируются или выстраиваются исходя из трех основных критериев:

• простоты реализации;
• актуальности или необходимости для дальнейшей реформы;
• сложности психологического восприятия отдельных мероприятий коллективом компании.

Необходимо учитывать важные характеристики РБП:

• преимущества: повышение качества и скорости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременным снижением издержек, рост профессионализма сотрудников, повышение конкурентоспособности компании;
• недостатки: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера, необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры;
• ограничения: РБП не рекомендуется применять в случаях крайне неопределенной позиции компании на рынке [4].

Так же в построение модели можно включить непрерывный менеджмент процессов, который подразумевает, что оптимизация бизнес-процессов - это самостоятельный процесс, который превращается в неотъемлемую задачу оперативного управления предприятием и служит обеспечению устойчивой конкурентоспособности [5].

По завершении перепроектирования бизнес-процесса результаты закрепляются документально в виде внутренних регламентов и стандартов взаимодействия.

 

2.5.         Условия реализации плана мероприятий по выходу организации из кризисной ситуации

В условиях реализации плана мероприятий по выходу организации ООО «Холод» из кризиса с помощью реинжиниринга бизнес-процессов мы координально перестроили имеющуюся организационную структуру. Т.е. вместо устаревшей и неэффективной иерархической структуры ввели «плоскую» матричную. Теперь команды состоят из людей, работающих автономно при поддержке немногочисленных менеджеров. Обычно менеджер может контролировать примерно семь человек, но, если он выступает в роли наставника, число его подопечных возрастает приблизительно до тридцати. Если соотношение менеджеров к работникам - 1 к 7, организация нуждается в иерархии. При соотношении 1 к 30 эта потребность резко падает.

 

Рис. 5. - Матричная организационная структура управления предприятием

 

         После проведения реинжиниринга ООО «Холод» может сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном процессе. Стандартная система закупок и общая база данных позволяют компании пользоваться преимуществами, как централизации, так и децентрализации. Так же на предприятии введены новейшие информационные технологии. ИТ позволяют компаниям работать так, будто их подразделения полностью автономны, но при этом пользоваться эффектом масштаба, возникающим благодаря централизации. В децентрализованной структуре каждое подразделение сосредоточивается на продуктах и услугах, которые знает лучше всего. Это способствует настоящей предпринимательской самостоятельности, но может привести к хаосу. Во избежание этого на предприятии предусмотрены базы данных, которые позволяют всем подразделениям координировать свою деятельность.

         Процессы после реинжиниринга освободились от «прямолинейности»: работу можно выполнять в ее естественной последовательности, а не искусственной, которая возникла из-за линейности. В обычном процессе человек 1 должен завершить задачу 1, а затем передать результаты человеку 2, который выполнит задачу 2. Теперь же этапы работы располагаются в логическом порядке. Устранение линейности позволяет ускорить процессы. Во-первых, многие задания выполняются одновременно; во-вторых, сокращение времени между первыми и последними этапами процесса уменьшает возможность крупных изменений, из-за которых выполненная ранее работа может устареть, а выполненная позже - не совпасть с ранней. Тем самым уменьшается количество переделок, которые являются еще одной важной причиной задержек [3].

         После проведения реинжиниринга организация ООО «Холод» имеет новый образ:

• Работа в тесном контакте с рынком дает новый стимул всему нашему процессу разработки продукции. Все действия; разработка планов, принятие решений, производство и запуск программ развития продуктов - ведутся с осознанием их безотлагательности.
• Организация хорошо понимает нужды потребителей, и поэтому от стадии разработки до воплощения на рынке интегрированных программ проходит не больше года. Организацией движут потребности рынка, а свой успех она оценивает по показателям розничных продаж и прибыльности. Команды, состоящие из сотрудников различных подразделений, работая вместе, оптимизируют процесс развития продуктов. ООО «Холод» ставит четкие цели, а исследования рынка сразу же обеспечивают сведения о том, удалось ли их достичь.
• Розничные операторы, которые работают с организацией, получают конкурентное преимущество, так как она предлагаем им новые продукты и скоординированные программы мерчендайзинга.
• Розничные операторы видят, что программы организации нацелены на будущее и подходят им. Они сразу же замечают воздействие программ на свои продажи и прибыли. Товары ООО «Холод» прибывают в полном комплекте, вовремя и в удобной упаковке [3].

        

        

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во время реализации проекта реинжиниринга на предприятии ООО «Холод» была проведена колоссальная работа по перепроектированию и перестройке всех бизнес-процессов. Реинжиниринг помог скоординировать деятельность всех структур предприятия, улучшить систему управления, значительно повысить эффективность его бизнес-процессов и рентабельность в целом. Реинжиниринг процессов освободил предприятие от линейного упорядочения работ, свойственных традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса. Объектом реинжиниринга являлась не организации, а процессы. Предприятия подвергло реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Теперь ООО «Холод» может работать в условиях высокой конкуренции, наращивая свою устойчивость на рынке за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности рынка.

Не смотря на все положительные стороны, на практике 70 % организаций, применяющих реинжиниринг, не достигают желаемого успеха. Реинжиниринг всегда связан с определенным риском. Для проведения успешного реинжиниринг, необходимо хорошо изучить все его аспекты, например:

• вместо улучшения существующего процесса, его нужно перепроектировать;
• концентрировать усилия следует на всех бизнес-процессах;
• нельзя довольствоваться малым успехом, нужно добиваться как можно большего;
• нельзя преждевременно завершать процесс реинжиниринга;
• необходимо разрушать существующую корпоративную культуру и принципы организации;
• реинжиниринг не должен идти снизу-вверх.

При соблюдении всех правил и правильном отношении к делу, реинжиниринг может не просто спасти компанию от банкротства, но и вывести ее на новый уровень на рынке.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Тельнов, Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология [Текст] / Ю. Ф. Тельнов. Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2014. - 320 с.

2.     Абдикеев Н. М. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст] / Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, А. Д. Киселев. М.: ЭКСМО, 2013. - 590 с.

3.     Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпораций. Манифест революции в бизнесе. [Текст] / перевод Ю. Корнилович. Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 288 с.

4.     Eletarium.ru: Элетариум. Центр дистанционного образования. Управление изменениями в компании и реинжиниринг бизнес-процессов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru, свободный. - Загл. с экрана.

5.     Рычаков А. И. Реинжиниринг бизнес-процессов в рамках концепции внедрения CALS/PLM на высокотехнологичном предприятии. А. И. Рычаков. Электронное изд.: Труды МГТА: электронный журнал, 2014. - 10 с. 

Код для цитирования: Скопировать