VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Актуальность: во все века каждый из нас стремился к благоприятной трудовой жизни и желал, чтобы его рабочее пространство было менее конфликтна. В нашей теме исследования определяется необходимость создания условии для эффективного функционирования организации через персонал. А удовлетворенность психологическими условиями труда отражается на качество трудовой жизни.

Цель курсовой работы - разработка рекомендаций, обеспечивающих повышение качества трудовой жизни в организации.

Достижение цели предполагает решение следующих задач:

• изучение содержания качества трудовой жизни;
• анализ влияния конфликтов на качества трудовой жизни;
• анализ и оценка качества трудовой жизни в конкретной организации;
• разработка рекомендаций, направленных на улучшение морально-психологической атмосферы в организации.

Объектом исследования было выбрано индивидуальное предприятие Сивцевой З.Н., осуществляющее торговую деятельность  с целью удовлетворения потребностей населения.

Предмет исследования качество трудовой жизни в профилактике конфликтов.

Труд - целесообразная, материальная, общественная, орудийная деятельность людей, направленная на удовлетворение потребностей индивида и общества.[1]

Труд становится основным способом самоутверждения человека в мире. В труде совершенствуются физические и духовные качества человека, формируются собственно человеческие культурные потребности. Таким образом, в труде создаются не только продукты потребления, но и сам деятель, субъект труда - человек. В этом плане с полным основанием можно сказать - «труд создал человека». Исходя из данных суждений, можно сделать вывод о том, что для человека, вовлеченного в трудовые отношения и стремящегося к эффективизации этих отношений, очень важными факторами становятся составляющие качества трудовой жизни.[2]

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ. Дж. Р. Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».[3]

А.П.Егоршин дает такое понятие качеству трудовой жизни: « С развитием рынка труда важной функцией организации является повышение качества трудовой жизни - уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организации».[4]

Из самого определения качества трудовой жизни вытекает, что данное понятие изначально взаимосвязано с теорией мотивации. Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулах.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

На основании возникающих или уже имеющихся потребностей у человека возникают различные мотивы, которые складываются в единую мотивационную структуру и, воздействуя на которую посредствам мотиваторов повышается эффективность труда и удовлетворенность работника.

Качество трудовой жизни является многогранным показателем, содержащем в себе как объективные, так и субъективные характеристики. К первым можно отнести показатели дохода на душу населения, миграции населения, уровня смертности, системы и уровня образования, степени равенства при распределении дохода и др. К субъективным - оценки восприятия, которые присутствуют главным образом в различных социальных обзорах или опросах общественного мнения.[5]

Рассматривая всю систему факторов, следует помнить, что реальную оценку качества трудовой жизни можно получить только при анализе и оценке как объективной, так и субъективной составляющей каждого из рассматриваемых факторов, а значит необходимо знать, как  работающие сами оценивают влияние факторов качества трудовой жизни.[6]  Именно субъективная оценка, основанная на результатах исследования мнения работающих, позволяет оценивать удовлетворенность трудом отдельного работника, группы работников, всего трудового коллектива.

Для правильного анализа производственной деятельности человека прежде всего необходимо провести различие между его способностью и готовностью к труду. При этом следует учитывать, что оба компонента тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Такой подход требует внимательного рассмотрения различных факторов, определяющих умение и стремление трудиться, так как именно они решающим образом обусловливают степень эффективности труда. Умение человека нацелено на развитие трудовых навыков, включающих в себя полученные знания, умственные и физические возможности их применения, а также такие специфические, присущие личности качества, как осмотрительность, выдержка, терпение, чуткость, способность адекватно реагировать на ситуацию. Иначе говоря, каждый работник должен хорошо понимать, какими знаниями и способностями он должен обладать, чтобы успешно решить поставленную задачу, и какие условия труда для этого необходимы.[7]

Организация труда, являясь одной из основных характеристик качества трудовой жизни, влияет на изменение характера труда, а, следовательно, способа усилить мотивацию и повысить производительность. Однако данная зависимость наблюдается лишь у людей и организации, обладающих определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Р. Хекманом и Г. Олдхэмом.[8]

В соответствии с теорией Р. Хекмана и Г. Олдхэма, существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию[9]:

• воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;
• ощущаемая откровенность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным за результаты своего труда;
• знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда.

Ощущение значимости труда реализуется предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить путем предоставления работнику большей самостоятельности.

Осознание реальных результатов своего труда обеспечивается в том случае, если работник получает ответную информацию о своей работе.

Обогащение содержания труда (работы) должно создать условия сохранения и развития личности работника, когда ему предоставляются возможности для совершенствования мастерства, развития способностей, повышения знаний, проявления самостоятельности, разнообразия труда.[10] Содержательность работ представляет собой относительную степень влияния, которое работник может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении режима работы и участие в принятии решений.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.[11]

 

Для того, чтобы эффективно управлять людьми, необходимо понимать, какие движущие силы влияют на то, как люди ведут себя на работе. Это означает, что нужно учитывать фундаментальные особенности людей, а именно:[12]

• Индивидуальные различия - способности людей, интеллект, личные качества, образование и культура, пол и раса;
• Установки - причины и проявления;
• Воздействие на поведение - личности и установки;
• Теория атрибуции - как мы составляем мнение о людях;
• Ориентация - подходы людей к труду;
• Роли - те роли, которые люди играют, выполняя свои должностные обязанности.

Предполагать врожденные различия людей на основе их пола  или расы опасно и оскорбительно. Если существуют различия, выражающиеся в поведении на работе, они, скорее всего, возникают в связи с факторами среды и культуры. Несомненно трудовая среда влияет на чувства и поведение каждой из этих категорий. Проведенные исследования, согласно данным Д.Арнольда установили, что работающие женщины в целом «испытывают больший ежедневный стресс, неудовлетворенность в браке и тревогу по поводу возраста, и менее склонны открыто выражать раздражение, чем домашние хозяйки и мужчины».[13]

Приобретенные особенности, такие как установки, ожидания и их соответствие с культурой и обычаями компании  играют намного более важную роль в формировании профессионального комфорта сотрудника.

Когда люди сталкиваются с какой-либо ситуацией, например выполнением какой-то работы, то, чтобы справиться с этой ситуацией, они должны играть определенные роли. Неоднозначность и несоответствие ролей, либо ролевой конфликт в большинстве случаев ведут к угнетению восприятия сотрудником производственной атмосферы, других членов коллектива, собственной значимости, и ведет к возникновению стрессовых ситуаций.[14]

Эмоциональные нагрузки в трудовом процессе обусловлены разнообразными причинами:

1) Ответственность различной степени за результат собственной деятельности может иметь моральный, материальный, административный, уголовный аспекты.

2) Наиболее существенным из всех показателей напряжённости является риск для здоровья и жизни (своей и других лиц) безотносительно к степени его вероятности.

Отрицательные эмоциональные нагрузки, будучи проявление профессионального стресса, сопровождаются напряжением вегетативных функций (повышение уровней пульса и кровяного давления, усилением потоотделения, изменением температурной реакции кожи). В дальнейшем это может привести к негативным последствиям со стороны сердечно-сосудистой системы. Эмоциональные нагрузки часто встречаются в профессиях связанных с медициной, педагогикой, вождением транспорта, сферой обслуживания, бизнесом. Они характерны также для диспетчеров различных служб, спасателей, пожарных, милиции и т.п.[15]

Монотонность нагрузок.[16]

1) Число элементов в операции и их продолжительность в секунду являются характеристиками сенсомоторной (рукотворной) деятельности. Эти показатели можно исследовать хронометражным методам на примере любых работ локального, локально-регионального и регионального типа, выполняемых на конвейере с непрерывным или прерывистым тактом.

2) Время активных действий и время пассивного наблюдения это проявления монотонности сенсорного типа, свойственной диспетчерским видам труда, вождению транспорта, работе в охране. Они также определяются путем хронометрических исследований. Величина этих периодов высчитывается в процентах к общей продолжительности смены.

Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера,
корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.[17]

В итоге одним из составляющих, которые отрицательно влияют на качество трудовой жизни, являются психосоциальные нарушения нормального хода трудового процесса. Сбои в нем ведут к нарушению его ритмичности, потерям рабочего времени, отклонениям от требований технологии. Сверхурочные работы в сочетании   с частыми простоями, использование работников не по специальности, являются одной из главных причин неудовлетворенности трудом и, следовательно, приводят к снижению качества трудовой жизни.[18]

Согласно концепции качества трудовой жизни развитие дружеских отношений с коллегами и возможность для работников участвовать в принятии решений, затрагивающих его работу, увязываются с тем, чувствуют ли работники самоуважение к себе, обладают ли чувством собственного достоинства, ощущают ли неповторимость своей личности, испытывают ли преданность к коллегам и чувство принадлежности к фирме. Морально-психологический климат на предприятии должен обеспечить хорошие взаимоотношения в коллективе, свободном от предрассудков.[19]

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом - зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется, в других группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:[20]

ü совокупность социально-психологических характеристик группы;

ü преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

ü характер взаимоотношений в коллективе;

ü интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.[21]

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

Ø уровень текучести кадров;

Ø производительность труда;

Ø качество продукции;

Ø количество прогулов и опозданий;

Ø количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

Ø выполнение работы в срок или с опозданием;

Ø аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

Ø частота перерывов в работе.

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.[22]

Локальная макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.[23]

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе.[24] Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Психологический контракт можно описать как набор взаимных не писаных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Он подразумевает, что существует непрописанный, постоянно действующий набор ожиданий у каждого сотрудника организации, который затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу ожидать от организации?» и «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?». Однако вряд ли как сам психологический контракт, так и трудовые отношения вообще будут полностью поняты каждой из сторон.

Аспекты трудовых отношений, подразумеваемые психологическим контрактом, включают, с точки зрения работника, следующее:

o   уверенность в том, что руководство организации сдержит свои обещания, т.е. «выполнит сделку»; отношение к работникам с позиций справедливости, равенства и стабильности;

o   гарантия занятости;

o   возможность проявить компетентность;

o   ожидание карьерного роста и условия для развития умений и навыков;

o   вовлеченность в трудовой процесс и возможность влияния.

С точки зрения работодателя, психологический контракт включает следующие аспекты трудовых отношений:

• приверженность;
• компетентность;
• усилия;
• подчинение;
• верность.

Несоответствие данных ожиданий работника и работодателя, а так же несоблюдение условий психологического контракта, либо резкое изменение условий одной из сторон (в основном организацией) ведет к формированию неудовлетворенности работника, психологической подавленности и снижению эффективности работы, либо наоборот протеста в скрытой или открытой форме, что неблагоприятно сказывается на всем психологическом климате коллектива.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:[25]

- Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

- Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

- Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:[26]

- Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

- Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

- Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции. Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.[27]

Важно помнить о том, что любое общение и взаимодействие с людьми разворачивается в конкретном коллективе или группе, которой в данный момент принадлежит человек (семья, производственный коллектив, творческая группа и т.п.).

В социальной психологии для обозначения принадлежности человека тому или иному объединению (людей) принято понятие «социальной группы».

Наиболее простой классификацией социальных групп является их деление на «большие» и «малые» группы.

Как правило большие социальные группы - это стихийно формирующиеся образования, связанные с какими-либо массовыми мероприятиями, целями (болельщики, зрители, демонстранты и т.п.).

Большие группы не имеют постоянного и стабильного состава своих членов и единства целей и взглядов.

В отличие от них малые группы, наоборот, являются достаточно стабильными образованиями (медсестры одного отделения, одной смены) и обладают рядом признаков.

Малая группа определяется как немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей деятельностью и находятся в непосредственном личном контакте, что является основой для возникновения групповых норм, процессов и межличностных отношений.

Известно восемь характерных особенностей взаимодействия и общения людей в малой группе. В малой группе (коллективе) люди:[28]

- регулярно и длительно контактируют друг с другом напрямую, без посредников;

-имеют общую цель, реализация которой дает возможность участникам удовлетворить значимые, важнейшие потребности и интересы;

- участвуют в общей (единой) системе распределения функций и ролей во внутригрупповом взаимодействии;

-следуют общим (единым) нормам и правилам общения и взаимодействия внутри группы и в межгрупповых ситуациях;

-испытывают удовлетворение от принадлежности группе, а также чувство солидарности и социально-психологической защищенности;

-обладают достаточно ясным представлением друг о друге;

-связаны друг с другом достаточно стабильными эмоциональными отношениями;

-осознают себя членами одной общности, одной группы и таковыми воспринимаются со стороны.

Деятельность малой группы всегда многомерна, и возникающие в ней взаимодействия и отношения достаточно разнообразны.

Как правило наиболее устойчивые отношения складываются в определенную горизонтальную структуру соподчиненных позиций членов группы.

Существует несколько наиболее важных параметров, на основе которых выстраивается иерархическая система соподчиненности: на основе симпатии и антипатии (структура эмоциональных предпочтений); по степени психологического влияния (лидерская структура); на основе движения информации в группе (коммуникативная структура).

Рассмотрим феномен лидерства и руководства в малой группе.[29]

Принято считать, что «лидером становится тот член группы, чьи ценностные установки и целевые ориентиры, реализуемые в конкретном поведении, являются для большинства членов группы референтными (наиболее значимыми, важными). Поведение, реализуемое лидером в значимых групповых ситуациях, служит источником его влияния на других членов группы, которые воспринимают его как образец, а высказываемые им оценки являются ориентиром для построения самооценки.

У руководителя возможностей для влияния на людей в коллективе гораздо больше, чем у лидера. Руководитель опирается не только на собственные ценностные и психологические ресурсы (возможности), но и на экономические, социальные, дисциплинарные и т.п. рычаги.

В связи с этим различают два вида управления коллективом: административный и психологический (лидерский).

Одним из механизмов регуляции внутригрупповых отношений являются групповые нормы. Групповые нормы - это определенный свод законов и правил данной группы о том, что можно и чего нельзя делать «правильному» члену группы. Выполнение всеми членами принятых в группе норм обеспечивает группе структурную целостность, устойчивость функционирования и поведенческую стабильность.

Для того, чтобы стимулировать и поддерживать нормативное поведение членов группы и снизить риск ненормативных проявлений, в группе существует система санкций.

Санкции - это определенные формы поощрения за соблюдение нормативности и наказания за проявления ненормативности поведения членов группы.

Нормативным членам группы как правило оказывается больше уважения, доверия, внимания, поддержки, психологического принятия.

Важными механизмами формирования межличностных отношений в группе являются совместимость и сработанность.

Основой совместимости членов группы является эмоциональная привлекательность. Важным условием также является комплиментарность (совместимость) темпераментов и характеров.

Считается, что высокой совместимостью обладают люди (партнеры) с взаимодополняемыми свойствами темперамента и характера и сходными личностными ориентациями и особенностями.

Межличностная совместимость - это сложный психологический эффект сочетания, взаимодействия общающихся людей, результат согласования ими поведения, эмоциональных переживаний и взаимопонимания.

Сработанность формируется в условиях совместной деятельности членов группы как результат общей успешности в работе. Субъективно сработанность представлена в сознании человека удовлетворенностью результатами взаимодействия, собой и отношениями.

Отсутствие сработанности или совместимости членов группы часто может стать причиной конфликтных ситуаций.

Ранее считалось, что конфликт в организации или группе - это признак слабого и неэффективного управления, а также результат малоэффективной деятельности.

В настоящее время все больше психологов и социологов склоняются к тому, что иногда конфликты даже в наилучшим образом организованном коллективе вполне возможны.

По мнению Д. Майерса, «конфликты случаются тогда, когда люди не согласны с оценками своих вкладов и сомневаются в справедливости своих вознаграждений». Это касается прежде всего производственных конфликтов, хотя в психологическом смысле это может относиться и к любым другим видам конфликтных ситуаций.

Психологическими причинами возникновения конфликтов на производстве могут стать конфликтогенные личности. Выделяют несколько наиболее конфликтогенных типов работников.[30]

«Реактивные» субъекты - это люди, у которых реакция в ответ на происходящие события или на обращенные к ним слова и действия возникает стремительно, мгновенно. Они импульсивны в своих проявлениях, вспыльчивы и гневны, их поступки и высказывания часто поспешны и не отличаются продуманностью (не успел подумать, а уже высказал свое мнение и отношение - среагировал).

Как правило эмоции у таких людей сильные, яркие, «захлестывающие», неконтролируемые, чрезмерные. Даже по незначительным поводам такие люди создают вокруг себя такой накал эмоций, чем сильно утомляют окружающих.

Если они вдобавок обладают повышенной раздражительностью и агрессивной реакцией на критику и несогласие с ними, то все эти качества могут стать мощным источником конфликтов.

Ранимые и чувствительные люди обладают как правило повышенной тревожностью, обидчивостью, мнительностью, пессимизмом и опасениями по поводу возможного недоброжелательного отношения к ним со стороны других людей.

Они могут увидеть несправедливость, подвох, негативизм и неодобрение там, где их совсем нет. Они готовы бесконечно обсуждать эту тему с окружающими, вовлекая их в свои проблемы, или же замыкаются, уходят в себя, в свою обиду и молча страдают «от несправедливости и непонимания» окружающих.

Критичные и категоричные люди как правило имеют обо всем готовое и «единственно правильное» суждение. Они заранее знают, как нужно поступать в том или ином случае, и готовы учить всех и каждого, как вести себя, что думать и говорить, не замечая, однако, что все это выводит из себя (из равновесия) окружающих.

Эмоционально незрелые личности («взрослые дети») как правило не умеют контролировать свои эмоции, которые преобладают над рассудком, или проявлять их естественно и в соответствии с обстоятельствами.

Их недостаточная социальная зрелость проявляется в предъявлении высоких требований к окружающим, перекладывании на других своей доли ответственности, недостаточной критике собственных поступков и высказываний, преувеличении роли обстоятельств и людей в собственной жизни.

Личности с неразвитыми навыками общения - это люди, которые плохо владеют общепринятыми стандартами (нормами и правилами) общения: они не здороваются при встрече, не смотрят в глаза собеседнику, не проявляют к нему интереса во время общения и т.п.[31]

Плохо воспитанные люди - это как правило люди, склонные к нецивилизованным, грубым и вульгарным формам выражения своего недовольства, несогласия или протеста, часто сознательно пренебрегающие общепринятыми моральными нормами поведения и общения.

Люди с деформацией личности - это люди с дисгармоничной личностной организацией, которая приводит к неадекватному восприятию себя и окружающих людей и соответственно к неадекватному отношению.[32]

Для них характерна озлобленность по отношению к другим, некритичность в оценке собственных действий и поступков, резкое несовпадение представлений о себе с истинным личностным обликом, необоснованное опасение скрытого негативизма, обмана и «происков» со стороны других людей. Все это, естественно, чрезвычайно негативно отражается на процессе взаимодействия и общения с другими людьми.

Психически нездоровые люди как правило чаще всего проявляют неадекватное поведение и конфликтность в отношениях с другими людьми. В наиболее острых случаях требуется вмешательство психиатра.

Все вышеперечисленные типы людей вносят напряженность в отношения в коллективе и многократно повышают вероятность возникновения конфликтов.

С помощью анкетирования было проведено исследование, цель которого - выяснить, как качество трудовой жизни влияет на возникновения конфликтов в организации и определение возможных путей профилактики и предотвращения конфликтных ситуаций.

Задачами данного исследования являются:

• определить основные причины возникновения напряженности в трудовой жизни коллектива предприятия, которые впоследствии ведут к появлению конфликта;
• на основе данных о причинах конфликтов определить наиболее эффективные методы управления конфликтами;

В число респондентов входили 16 из 21 человек разных возрастных групп, с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа, так и стажа работы в предприятии. 5 рабочих отказались заполнять анкету по неизвестным причинам.

Анкета включала 20 вопросов, среди которых были открытые, закрытые, а также табличный вопрос.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и качества трудовой жизни в профилактике конфликтов.

 Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 2 опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (Рис.1). Причем 4 рабочих затрудняются ответить. Лишь 2 исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Большинство участников опроса оценивают свой трудовой коллектив удовлетворительно. Некоторые считают, что у них отношение с начальством нормальные. Тем не менее, есть люди, ответившие, что в коллективе много конфликтных ситуаций (Рис. 2).

3 респондентов показали, что они очень часто оказываются в конфликтной ситуации. При этом, у этих же людей возникают желания уйти из этого предприятия.

Многие ощущают личную безопасность в предприятии. Но при этом они готовы обратится в высшие органы власти(суд, руководство, профсоюз).  На втором месте условий труда половина ставит территориальную близость к дому.

Что касается справедливого оценивания труда работника начальством, большинство высказало свое мнение о повышении заработной платы.

На наш открытый вопрос некоторые работники воздержались ответить. Половина опрошенных написали, что нужно повысить заработную плату. 1 респондент предложил немного сменить обстановку в предприятии. При этом 10 опрошенных считают, что определенное изменение трудовой жизни может повлиять на предприятие положительно (Рис. 3).

В результате анализа данных выяснилось, что половина опрошенных, считают, что участие специалиста в разрешении конфликтов нет нужды. Наряду с этим есть и люди, которые считают, что специалист в организации нужен, но их значительно мало. То же относится к тем, кто отметил в числе изменения качества трудовой жизни приведут к позитивным изменениям (Рис. 4).

 В ходе выборочного опроса работников, был выявлен потенциальный лидер.  Мы провели интервью с лидером организации. Этот лидер не состоит в руководстве, он был выбран из числа трудового коллектива.

Мы проводим интервью, чтобы выявить насколько конфликты в предприятии влияют на качество трудовой жизни глазами одного лидера.

Мы составили перечень вопросов, на которые наш лидер отвечал сразу.

1.     Как вы считаете, ваши коллеги жалуются на качество трудовой жизни?

Да, но некоторые. Я считаю, что большинство удовлетворены качеством трудовой жизни и я в том числе. Есть, конечно маленькие нюансы, но их запросто можно решить если все вместе возьмемся за это или скажем руководству.

2.     Бывали ли случаи, когда из-за качества трудовой жизни разгорались конфликты?

В нашем предприятии все довольно удобно устроено. В большинстве случаев наш начальник прислушивается к каждому и старается делать все как надо. Поэтому здесь почти нет таких конфликтов.

3.     Как лидер предприятия, что вы делаете, видя конфликтную ситуацию между работниками?

Чаще всего я пытаюсь найти компромисс, для решения конфликтной ситуации. Но такие конфликты редко бывают, и в основном они сами находят какой-то выход.

4.     Охарактеризуйте социально- психологический климат в предприятии.

Наш коллектив очень слажен и работоспособен. Редко бывает, что работники недопонимают друг друга. Есть, конечно пару людей, которые не нашли общий язык. В таких случаях наш руководитель старается, чтобы они редко встречались на работе. То есть, дает им разные виды деятельности, если конечно они хорошо проявляют себя в данной сфере.

Исходя из проблем данного предприятия, мы составили перечень рекомендаций, которые помогут разрешить конфликты в трудовой жизни. Во-первых, качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации. Во-вторых, важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один производственный лидер - официальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения.

В процессе общения люди сталкиваются с различными проблемами и препятствиями, которые могут иметь самые разнообразные решения. Наиболее частыми причинами могут быть психологическая несовместимость людей, несовпадение взглядов на какую-либо проблему, нежелание принять позицию собеседника или несогласие с ним. Все это может завести общение людей в тупик и привести к конфликту.

Во-вторых, важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. В целях оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной опасности их развала можно использовать различные методы, например, воспользоваться услугами специалистов.

В-третьих, немаловажную роль в предотвращении конфликтов в коллективе играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. К числу важных качеств, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным процессом и трудовым коллективом, относятся аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоусточивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с окружающими.

В-четвертых, в современной России наиболее актуальными проблемами повышения уровня и качества жизни по-прежнему остаются: обеспечение занятости, усиление социальной защищенности населения, борьба с бедностью, дальнейшее формирование  и развитие среднего класса, выравнивание социально-экономических различий между регионами, реализация национальных программ в сфере образования и здравоохранения, повышение качества трудовой жизни.

 

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в предприятии конфликтов, и как следствие улучшения качества трудовой жизни. Во-первых, для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные условия труда и возможности как карьерного, так и профессионального роста.

 Использованная литература.

1.     Жулина Е.Г. Формирование и развитие качества трудовой жизни: теория, методология исследования, социально-экономическое управление: Автореф. Дис. ...д-ра экон.наук. - Саратов, 2011. 49 с.

2.     Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / Пер. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. - СПб.: Питер, 2007 (Серия «Классика MBA»)

3.     Козлова О. А., Кузьмин А. И., Шаймарданов Н. З. Социально-экономические механизмы реализации трудового потенциала региона // Экономика региона. - 2012. - № 2. - С 208-219. 

4.     Регионы России. Социально-экономические показатели. 2012 : стат. сб. / Росстат. - М., 2012. - 990 с. 

5.     Труд и занятость в России. 2011 : стат.сб. / Росстат. M., 2011. - 637 c. 

6.     Битянова М.Р. Социальная психология: наука, практика и образ мыслей. Учебное пособие.- М.: ЭКСМО-Пресс, 2009.

7.     Орлова Т.В. Конфликты в коллективе: как их избежать. - Журнал «Справочник кадровика», 2009, № 8, с.102-108, №9, с.107-112.

8.      Кибанов А.Л. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Л. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. - М.: Инфра-М, 2009.- 524 с.

9.      Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование труда /С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.

10.                        Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной оплаты труда / Т.Г. Яковлева. - М.: Питер-Юг, 2009. - 240 с.

11.                        Миляева Л. Управление качеством трудовой жизни персонала организаций // Человек и труд. 2009. № 11. С. 53-56.

12.                        Дамбовская А.А. Эффективное управление качеством трудовой жизни персонала современных организаций // Сборник материалов Второй международной научно-практической конференции «Проблемы развития инновационно-креативной экономики»

13.                        Цыганкова И. В. Современные взгляды на проблему качества трудовой жизни.// «Сборник материалов Второй международной научно-практической конференции "Проблемы развития инновационно-креативной экономики».

14.                        Дейнега А.Н.Качество трудовой жизни в системе социально-трудовых отношений // Технологии качества жизни. - 2009. -№2. - С.19-24.

15.                         Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М: «ИздательствоБИНОМ», 2007.

16.                        Зайцев А.К. Качество трудовой жизни // Народонаселение. - 2011. - №2. - С.155-161.

17.                        Кононов С.П. Модель качества трудовой жизни - прогрессивный метод управления персоналом // Бизнес консалтинг - 2010. - №5. -С.32-37

18.                       Третьяк С.В. «Качество трудовой жизни: как его изменить и как обеспечить в сфере услуг // Бизнес консалтинг - 2011. - №7. - С.15 - 23

19.                        Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. N 4. С. 38 - 43.

20.                        Камоева Т.К. Мотивация торгового персонала в условиях развития розничной торговли // Управление персоналом. 2010. N 7. С. 24 - 30

21.                        Клочков А. Особенности систем мотивации персонала в России // Управление персоналом. 2010. N 1. С. 17 - 21.

22.                        Коваленко М. Нематериальная система мотивации персонала: основы основ // Консультант. 2011. N 13. С. 74 - 76.

23.                        Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009. 648 с.

24.                        Семенихин В.В. Кадровый вопрос: обучение и повышение квалификации персонала. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011. 160 с.

25.                        Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2008. 423 с

26.                        Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г.А. Рахманина. М.: Международные отношения, 2007. 664 с.

27.                        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008. 352 с.

28.                        Эффективный менеджер. Развитие и оценка деятельности персонала: В 11 кн. Кн. 6 / Под ред. Р. Томсон. Жуковский: Международный институт менеджмента ЛИНК, 2010. 109 с 

29.                       Васильцова В. М., Тертышный С.А. Институциональная экономика. - СПб.: Питер, 2013. 256с.

 

---

[1] Жулина Е.Г. Формирование и развитие качества трудовой жизни: теория, методология исследования, социально-экономическое управление: Автореф. Дис. ...д-ра экон.наук. - Саратов, 2011. 49 с.

[2] Труд и занятость в России. 2011 : стат.сб. / Росстат. M., 2011. - 637 c. 

[3] Дейнега А.Н.Качество трудовой жизни в системе социально-трудовых отношений // Технологии качества жизни. - 2009. -№2. - С.19-24.

[4] Зайцев А.К. Качество трудовой жизним // Народонаселение. - 2011. - №2. - С.155-161.

[5] Дамбовская А.А. Эффективное управление качеством трудовой жизни персонала современных организаций // Сборник материалов Второй международной научно-практической конференции «Проблемы развития инновационно-креативной экономики»

[6] Миляева Л. Управление качеством трудовой жизни персонала организаций // Человек и труд. 2009. № 11. С. 53-56.

[7] Дейнега А.Н.Качество трудовой жизни в системе социально-трудовых отношений // Технологии качества жизни. - 2009. -№2. - С.19-24.

[8] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008. 352 с.

[9] Семенихин В.В. Кадровый вопрос: обучение и повышение квалификации персонала. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011. 160 с.

[10] Коваленко М. Нематериальная система мотивации персонала: основы основ // Консультант. 2011. N 13. С. 74 - 76.

[11] Цыганкова И. В. Современные взгляды на проблему качества трудовой жизни.// «Сборник материалов Второй международной научно-практической конференции "Проблемы развития инновационно-креативной экономики».

[12] Кононов С.П. Модель качества трудовой жизни - прогрессивный метод управления персоналом // Бизнес консалтинг - 2010. - №5. -С.32-37

[13] Клочков А. Особенности систем мотивации персонала в России // Управление персоналом. 2010. N 1. С. 17 - 21.

[14] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008. 352 с.

[15] Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. N 4. С. 38 - 43.

[16] Битянова М.Р. Социальная психология: наука, практика и образ мыслей. Учебное пособие.- М.: ЭКСМО-Пресс, 2009.

[17] Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009. 648 с.

[18] Кибанов А.Л. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Л. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. - М.: Инфра-М, 2009.- 524 с.

[19] Зайцев А.К. Качество трудовой жизним // Народонаселение. - 2011. - №2. - С.155-161.

[20] Семенихин В.В. Кадровый вопрос: обучение и повышение квалификации персонала. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011. 160 с.

[21] Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2008. 423 с

[22] Регионы России. Социально-экономические показатели. 2012 : стат. сб. / Росстат. - М., 2012. - 990 с. 

[23] Васильцова В. М., Тертышный С.А. Институциональная экономика. - СПб.: Питер, 2013. 256с.

[24] Козлова О. А., Кузьмин А. И., Шаймарданов Н. З. Социально-экономические механизмы реализации трудового потенциала региона // Экономика региона. - 2012. - № 2. - С 208-219. 

[25] Козлова О. А., Кузьмин А. И., Шаймарданов Н. З. Социально-экономические механизмы реализации трудового потенциала региона // Экономика региона. - 2012. - № 2. - С 208-219. 

[26] Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г.А. Рахманина. М.: Международные отношения, 2007. 664 с.

[27] Коваленко М. Нематериальная система мотивации персонала: основы основ // Консультант. 2011. N 13. С. 74 - 76.

[28] Орлова Т.В. Конфликты в коллективе: как их избежать. - Журнал «Справочник кадровика», 2009, № 8, с.102-108, №9, с.107-112.

[29] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / Пер. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. - СПб.: Питер, 2007 (Серия «Классика MBA»)

[30] Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование труда /С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.

 

[31] Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной оплаты труда / Т.Г. Яковлева. - М.: Питер-Юг, 2009. - 240 с.

[32] Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М: «ИздательствоБИНОМ», 2007.

 

Код для цитирования: Скопировать